No basta con cambiar la estructura de las organizaciones, son las creencias las que hacen que un cambio “cale” en la empresa. Esta es una de las principales conclusiones a las que llega un libro de reciente aparición, titulado “Transformando su cultura de liderazgo” y escrito por dos expertos del Center for Creative Leadership. Según sus autores, el cambio debe empezar, además, desde arriba, desde los directivos senior, que se han de funcionar como “instrumentos del cambio”. Las creencias han de cambiar porque son éstas las que desencadenan los cambios a otros niveles de la organización (decisiones, comportamientos etc.) Finalmente, introducen el concepto de “grandes mentes”, que serían individuos abiertos y con tendencia a trabajar en colaboración.

Empieza a despuntar un nuevo tipo de líder: el informal. Un reciente estudio de un profesor de la Universidad de Cambridge contrapone el liderazgo formal al informal. El primero se basa en principios e ideales fijos, mientras que el segundo se adapta a las situaciones, no es rígido y permite la cohesión de los grupos dentro de una organización. Según este estudio, lo que abunda hoy en día es el primer tipo de liderazgo, mientras que el segundo empieza a despuntar. Asimismo, argumenta que, en el momento que vivimos, este líder informal tiene mucho que decir, ya que es bueno a la hora de mediar en conflictos, es flexible y consigue, de manera natural, que la gente confíe en él.

Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Carolina del Norte ha puesto de manifiesto que, la mayor parte de las veces, los equipos de trabajo intercambian información conocida por sus miembros, por lo que la productividad de este modo de trabajar baja significativamente. Contrariamente, cuando los grupos ponen sobre la mesa información nueva es cuando su trabajo se hace realmente efectivo. En esto tienen mucho que decir los directivos, cuyo papel es muy importante a hora de estructurar la información que usan sus equipos. El mismo estudio asegura que los equipos compuestos por personas con perfiles parecidos tienden a intercambiar más información cuando se reúnen.

Cuando se habla de alcanzar posiciones de liderazgo en una empresa, la mayor parte de las teorías se refieren a que las personas no alcanzan esos puestos sólo por lo asertivas o seguras de sí mismas que parezcan, sino porque tengan más destrezas y habilidades directivas. Pues bien, un nuevo estudio de la Universidad de California en Berkeley ha puesto de manifiesto que los individuos que muestran su “dominancia” o tienen una marcada tendencia a ser asertivos logran una mayor influencia porque parecen más competentes, aunque no lo sean realmente. Esto supone un reto para las empresas, ya que no tienen que dejarse llevar por primeras impresiones si quieren dar con un directivo realmente preparado y cualificado para serlo.