¿Qué hacer en los tiempos de cambio?

Hoy, curiosamente, en las empresas se miden más los logros comparados con ejercicios pasados, que el margen obtenido en función del mercado emergente, el nuevo, el que la oportunidad ha creado.

Estos cambios generan necesidades de diseño e implementación comerciales eficaces y eficientes. Eficaces porque hay que entender los diferentes niveles de objetivos, eficientes porque deben ser conseguidos al menor coste.

Simultáneamente, la necesidad de recursos humanos que aporten inteligencia en el lugar de trabajo crece puntualmente, siendo las restricciones para su contratación “en plantilla” crecientes.

Así las cosas, comienzan las iniciativas basadas en empresas de servicios, cuyo objetivo es ayudar a las compañías que se encuentran en la situación de aprovechar rápidamente y con excelencia las nuevas oportunidades que presentan los cambios de marco en sus mercados.

Tal como explica al respecto César Báez, titular de Báez & Partners, los Directivos de estas nuevas empresas de servicios aprovechan la visión y experiencia que les ha dado su vida profesional como máximos responsables comerciales, o Directores Generales de empresas con contenido comercial.

Con las empresas que tienen claro su plan comercial, estas nuevas compañías de servicios, colaboran con ellas definiendo el plan de implementación comercial y haciéndose cargo de la puesta en marcha. Con aquellas que requieren la elaboración del plan comercial, se realiza el ejercicio de diseñarlo, con participación de los ejecutivos de la propia empresa.

Formación sobre el terreno

Una vez definida la tarea comercial se determinan los perfiles comerciales y los criterios de selección; la formación es diseñada cuidando la composición de las áreas del saber, saber hacer y actitudinal y se realiza en las dependencias del cliente. La consultora, explica Báez, lleva a cabo las tareas de formación sobre el terreno.

Cada grupo comercial se identifica con la empresa cliente; en general son personas jóvenes, con formación universitaria y altamente motivados a los cuales se les brindan posibilidades de hacer una carrera.

Para estas campañas, destaca Báez, las consultoras realizan actividades de formación y call center en forma sinérgica con la actividad de fuerzas comerciales. También actuan definiendo los procesos, sistema de información y control, tareas y perfiles comerciales, contratando las personas en relación de dependencia de la empresa cliente y colaborando activamente en la “puesta a régimen”.

Báez destaca que estas compañías de servicios trabajan fundamentalmente en negocios donde sus Directores han actuado con la máxima responsabilidad. Establecen con sus empresas cliente relaciones de largo plazo, aprovechando lo mejor del “outsourcing”: los comerciales adquieren los comportamientos y valores de las empresas cliente, tienen contratos y condiciones y planes de carrera estables, pero se encuentran en “plantilla” de las consultoras.

Las grandes empresas ya saben qué hacer; sus planes se encuentran disponibles; los informes de los consultores, también. De hecho, las empresas han gastado ingentes cantidades de dinero en consultoría en los últimos años.

Por otro lado, lo fundamental en el pasado reciente ha sido el “delivery”; la entrega de los nuevos productos y servicios que ha originado por años un incremento del PBI sostenido por el consumo.

Logros

Muchas empresas han conseguido sus resultados de ventas y Resultados Operativos antes de lo que marcaban sus planes anuales. Las capacidades y habilidades comerciales no se requerían con la importancia debida; los call centers eran diseñados para no atender. Pero la situación ha comenzado a cambiar. Báez destaca que, en el caso español, el crecimiento de la economía decrece; se recibían fondos comunitarios y, en breve, "pasaremos a ser contribuyentes netos".

Conclusión: la racionalidad se impondrá; se intensificará la relevancia de la actividad comercial; se medirá la parte de mercado relevante no obtenida, porque los planes comerciales contendrán objetivos basados en participación de mercado. La competencia se intensifica y amplía. "A veces hasta nuestros clientes se convierten en competidores", destaca, y añade "como lo están comprobando dolorosamente ciertas empresas de servicios de telecomunicaciones".

Por cierto, ¡qué errores monumentales se produjeron en el diseño e implementaciones comerciales en los últimos años!

Algunos errores han generado “anticuerpos” que persistirán: pauperización de la tarea comercial que genera hoy escasez de ejecutivos comerciales; canales comerciales sin rumbo, vendiéndose al mejor postor y sin confianza hacia su proveedor de producto / servicio. Y oportunidades de conseguir participaciones de mercado sostenibles tiradas a la basura, ya que no se han medido debidamente; como se obtenían anticipadamente las cifras de venta presupuestadas, los objetivos cuantitativos se cumplían.

Bajo este marco, se está creando una nueva categoría de empresas de servicios comerciales en España, ya creada en EEUU, las cuales han abordado la desregulación en los sectores Energía, Agua, Telecomunicaciones, Automoción y otros, antes.

El nuevo marco competitivo se está estructurando, por las razones expuestas anteriormente, y también por las desventajas comparativas de las empresas europeas con respecto a las americanas. "El eje del mundo se desplaza al oeste; ya se encuentra sobre el Océano Pacífico, por el peso relativo de China y Asia", alerta Báez.

España ha vivido guerras en su territorio; las personas las recordamos, o mantenemos en nuestros genes las restricciones y hambre pasado; es lógico que querramos vivir una calidad de vida que no han vivido nuestros padres y abuelos pero, ¿ello significará perder el peso relativo de decisión en el contexto mundial?

Casos de éxito

César Báez explica dos casos de éxito realizados por su propia empresa al amparo de las nuevas oportunidades del entorno.

1. Empresa Terminal Automotriz

La compañía se encuentra en un negocio de capital intensivo donde el tamaño (la escala) es relevante a la hora de tener ventajas o desventajas comparativas de costes. El tamaño relativo le otorga una desventaja comparativa.

Se planificó una campaña muy eficaz y eficiente basada en visitar clientes empresas en diferentes áreas geográficas españolas, entrevistando al Gerente, “cualificándolas”. En este caso, Báez & Partners realizaba las primeras etapas del proceso comercial entregando a su cliente una ficha por prospecto que contenía:

. Datos básicos (Nombre, dirección, etc.),
. Negocio y Nivel de Actividad (Rubro, facturación, Nº Empleados),
. Marcas de las flotas (turismos, vehículos comerciales, ..) que hoy utiliza,
. Grado de satisfacción con dichas flotas,
. Política de compras,
. Nombre y cargos de los Decisores,
. Forma de compra,
. Marcas / Empresas que considera alternativas para la próxima compra de flota,
. ¡Cuándo prevé comprar!

Con esta información, un recurso escaso de la Concesión (el Vendedor de Flotas) obtenía “Prospectos Calientes” y base de datos que provocaban contactos futuros que incrementaban fuertemente su eficiencia. El resultado permitió crecer más que el mercado.

Hoy, aclara, las pymes españolas representan, con diversas segmentaciones, el target de muchas empresas, ya sea porque el mercado se encuentra muy fragmentado, ya sea porque el PBI aportado por las pymes representa todavía mucho más que la media de la CEE, ya sea porque las grandes empresas son pocas y todos las conocen. Se visitaron y entrevistaron a Gerentes de pymes en polígonos industriales y parques empresariales de diversas comunidades.

2. Empresa industrial y de servicios textil.

Se trata de Tetex Canarias, S.A., la más antigua fábrica y comercializadora de prendas deportivas personalizadas (chandals) para Instituciones Educativas (principalmente Colegios Primarios). Tetex se caracterizó en el pasado por su control industrial y de costes.

Su proceso comprende dos etapas claramente diferenciadas: el corte de la tela, proceso de capital intensivo realizado por sistemas de patronaje automático y robots de corte; y la confección, tarea de mano de obra intensiva que da a vivir a muchas familias de la zona donde se encuentra.

El estudio al que fue sometido la compañía, comenzó analizando el mercado: usuarios finales, (Colegios y padres) Canal comercial (Colegios, Mayoristas y Tiendas); factores que priorizan a la hora de efectuar la compra y elección el proveedor, componentes de calidad percibida, y “economics” (reglas de juego del negocio).

Posteriormente se analizó a la propia Tetex: fortalezas, debilidades, “improntas”, características, personas.

Con dicha información se elaboró un Plan Comercial que fue aprobado por los propietarios de Tetex. Posteriormente se lo implementó, desarrollando los procesos comerciales, el sistema de información y control, definición de las tareas comerciales, perfiles, remuneraciones, efectuando la búsqueda y selección del equipo comercial, el cual reportaba, en este caso, a Báez & Partners.

Se segmentó el mercado, se introdujeron cambios en la imagen de Tetex, se contrató al equipo comercial, se cambió la oferta, se abordaron segmentos de mercado nunca atendidos por Tetex, se desarrollaron nuevas condiciones comerciales y alianzas, se desarrolló un instrumento de control, se desarrolló internamente un nuevo software comercial y se ayudó a cambiar los procesos de producción para acoplarse a la nueva oferta.

Actualmente, mientras otras empresas cierran, Tetex crece, gana más dinero e incrementa su plantilla. Hoy, el vendedor visita a su cliente con un portátil, efectuando el diseño a su medida, informándole del precio y generando la orden de pedido en el momento.

Los costes asignados a las unidades de producto han disminuido fuertemente; la programación ha permitido realizar compras en forma programada anualmente, el incremento en el nivel de actividad permite compras de contenedores completos, se ha incrementado la eficiencia en toas las áreas de la empresa (administración, diseño, producción).