Peor que un ladrón, un pésimo gerente

He aquí un hecho que sacude la sabiduría convencional: se ha destruido más valor del accionista en los últimos cinco años como resultado de una mala gestión y una pobre ejecución de estrategia, de lo que se perdió en todos los últimos escándalos fraudulentos combinados. Este es un hallazgo clave de un reciente estudio realizado por Booz Allen & Hamilton, que analizó el rendimiento de 1.200 compañías con capitalización de mercado mayor a mil millones de dólares en el período 1999 – 2003.

Si se consideran los 360 peores escándalos financieros, surgirá que el 87% del valor perdido por estas empresas fue atribuido a malas decisiones estratégicas (ineficacia gerencial en reaccionar a las presiones competitivas o al predecir la demanda del cliente) y “papelones” operativos, tales como elevados costes fijos y problemas de integración en fusiones o adquisiciones. Sólo el 13% de la destrucción de valor sufrida por estas compañías fue causada por errores regulatorios de procedimientos o fue el resultado de una visión restringida de las operaciones de la empresa por parte del Directorio.

El enemigo equivocado

Sin embargo, los medios hicieron (y hacen) mucho ruido sobre las debacles regulatorias. Y el Acta Sarbanes-Oxley (un intento legislativo de mantener controladas las actividades corporativas a través de estrictas reglas de gobierno, integridad de datos y confidencialidad ) fue aprobada para ayudar a las empresas estadounidenses a sobrevivir a la “saga Enron”.

A pesar de su fama como la panacea para levantar la barrera sobre el gobierno de las empresas, este acta (SOX en su sigla inglesa) es esencialmente un mecanismo de control de calidad soportado por sistemas de reporte financiero. Hace muy poco por proteger los elementos primarios estratégicos y operativos que, de acuerdo con el relevamiento de Booz Allen, son la causa fundamental de la destrucción del valor del accionista. A causa de esto, el impacto de esta nueva regulación sobre las reformas del “management” para mejorar el rendimiento corporativo ha sido decepcionante.

Al reaccionar ante el SOX con un miedo exagerado a la exposición al riesgo, muchas compañías se sienten tentadas a reducir el gerenciamiento del riesgo a un ejercicio de cumplimiento regulatorio. Sin embargo, para tener éxito en el complejo entorno de negocios actual, las empresas necesitan hacer mucho más: deber ser proactivas al encarar el riesgo mediante la comprensión y la anticipación de todo el rango de amenazas posibles al negocio. Y deben incluir el gerenciamiento del riesgo en el planeamiento estratégico.

Qué hacer

Una agenda en pos de este propósito variará entre empresas pero el estudio de Booz Allen identificó cinco imperativos para el desarrollo de un programa efectivo:

1) Definir lo que constituye “riesgo” y desarrollar mecanismos de detección temprana.

2) Determinar una “agenda del riesgo”.

3) Construir y adaptar una arquitectura de gerenciamiento del riesgo.

4) Integrar el gerenciamiento del riesgo en el planeamiento estratégico.

5) Adaptar la agenda y la arquitectura a los cambios que se produzcan en el entorno del riesgo.

Ejecutar estos imperativos requiere un viraje desde una “cultura de cumplimentar regulaciones” hacia una “cultura de confianza”. Es decir, se requiere un cambio cultural que vaya desde un foco exclusivo en el control a una atmósfera en las que los gerentes puedan elegir con confianza qué riesgos estratégicos asumir, cuáles mitigar y cuáles evitar.

Según los consultores de Booz Allen, las empresas que tengan éxito al establecer una efectiva administración del riesgo tendrán más armas para proteger a sus directores y funcionarios contra cargos de falta de buena fe, además de contribuir a la construcción de confianza, capturar oportunidades y mejorar el rendimiento corporativo y el valor del accionista a largo plazo.