Tendencias Científicas
Veamos un hecho concreto. A un consultor se le asigna la tarea de preparar una presentación para potencial un cliente del que no tiene información. Para peor, tampoco cuenta con suficiente expertise del sector en el que se mueve la empresa a conquistar. Evidentemente, tiene un problema. ¿Quién puede sacarlo de tan incómoda situación? Sheen S. Levine, profesor de la Singapore Managemente University y doctorado en Wharton, tiene el número del amigo invisible, término más que apropiado para esta ocasión.
Levine aconseja generar contactos entre consultores que no se conocen. Tras muchas investigaciones, el académico concluyó que frecuentemente lo que proporciona a las empresas su ventaja competitiva no es sólo su acumulación de conocimientos, sino el uso de vínculos performativos, esto es, comunicaciones espontáneas entre colegas que no se conocen en absoluto en las que se transfieren conocimientos clave sin que nadie espere nada a cambio.
En el centro de todo esto se ubica la importancia del conocimiento para las empresas. Lo importante, para Levine, es conseguir que el conocimiento circule de una manera eficiente, captando todo el know-how acumulado por la empresa y transmitiéndolo rápidamente hacia un único punto con el fin de crear una solución para el cliente. Levine afirma que algunas empresas son muy buenas a la hora de compartir conocimientos. “Los datos sugieren que la gente efectivamente pide consejo a sus compañeros más cercanos, pero el principal indicador de la transferencia de conocimientos de una empresa es si, después de hacer algunas averiguaciones, sus empleados llaman de manera rutinaria a colegas que no conocen para preguntarles determinada información. Esos son vínculos performativos”, explica. Lo curioso, dice el académico, que quien brinda la información lo hace de manera íntima, como si estuviese hablando con un viejo conocido.
Cómo funciona en la práctica
Bob Armacost, director de gestión del conocimiento en Bain & Company, sostiene que en su empresa la gestión del conocimiento tiene varios componentes. “Está el componente codificado –información sobre estructuras sectoriales, herramientas analíticas y habilidades operativas-, en las que invertimos mucho. Pero la parte más importante es tácita. Consiste en conseguir que la gente, de una manera flexible, se ponga en contacto”.
Desde el punto de vista del funcionamiento del sistema, añade Armacost, “en cada proyecto esperamos que los equipos escriban un resumen de una página exponiendo el caso, las preguntas clave, los motivos por los que se contrata a Bain, el enfoque, las herramientas utilizadas y los resultados conseguidos. Luego se depura para garantizar el anonimato y se descarga en nuestro Global Experience Center”. Este sistema está relacionado con el sistema financiero y de recursos humanos de Bain, así que hay datos sobre las horas facturadas, las horas trabajadas y las fechas inicial y final.
También otras organizaciones tienen desarrollado el sistema de comunicaciones. Por caso, en The Boston Consulting Group, dice el líder de proyectos Nikhil Bhojwani, que poder explotar la experiencia y conocimientos de consultores de diferentes países o sectores tiene un valor incalculable. “Supongamos que estás buscando información sobre la fijación de precios del acero. Puedes ponerte en contacto con gente que haya trabajado en la fijación de precios de las entradas de teatro o de las compañías aéreas, ya que podrían contarte ideas interesantes”.
Por otra parte, Larry Prusak, ex ejecutivo de IBM y profesor en Babson College, señala que algunas empresas están implementando de una manera consciente normas de cooperación social. También destaca que las compañías que fomentaron el comportamiento oportunista y que despreciaron la importancia de los vínculos performativos no les fue muy bien”.
Según el ex big blue, las empresas pueden fomentar el comportamiento cooperativo de dos maneras. “Para empezar, las señales y los símbolos son importantes. Cuando una empresa asciende o sube el sueldo a aquellos que no cooperan y son insolidarios, está enviando una señal. Por ejemplo BP celebraba la mejor idea robada, o en GE era habitual que Jack Welch preguntase a un empleado ¿A quién, además de mí, mostraste esta idea?”. El segundo punto importante, añade, es su cumplimiento.
¿Cuándo los vínculos preformativos pueden no funcionar?
La experiencia le dice a Levine que parecen no funcionar muy bien entre personas de diferente estatus. “Las personas se sienten más cómodas contactando con gente a la que considera igual, de tal modo que si se ven obligadas a contactar con alguien jerárquicamente superior se podría producir una situación incómoda o inoportuna”. Enseguida, el académico aconseja que para evitar estas situaciones, lo mejor es suprimir las diferencias en estatus, evitando presentar a la gente por su cargo o título.
Levine aconseja generar contactos entre consultores que no se conocen. Tras muchas investigaciones, el académico concluyó que frecuentemente lo que proporciona a las empresas su ventaja competitiva no es sólo su acumulación de conocimientos, sino el uso de vínculos performativos, esto es, comunicaciones espontáneas entre colegas que no se conocen en absoluto en las que se transfieren conocimientos clave sin que nadie espere nada a cambio.
En el centro de todo esto se ubica la importancia del conocimiento para las empresas. Lo importante, para Levine, es conseguir que el conocimiento circule de una manera eficiente, captando todo el know-how acumulado por la empresa y transmitiéndolo rápidamente hacia un único punto con el fin de crear una solución para el cliente. Levine afirma que algunas empresas son muy buenas a la hora de compartir conocimientos. “Los datos sugieren que la gente efectivamente pide consejo a sus compañeros más cercanos, pero el principal indicador de la transferencia de conocimientos de una empresa es si, después de hacer algunas averiguaciones, sus empleados llaman de manera rutinaria a colegas que no conocen para preguntarles determinada información. Esos son vínculos performativos”, explica. Lo curioso, dice el académico, que quien brinda la información lo hace de manera íntima, como si estuviese hablando con un viejo conocido.
Cómo funciona en la práctica
Bob Armacost, director de gestión del conocimiento en Bain & Company, sostiene que en su empresa la gestión del conocimiento tiene varios componentes. “Está el componente codificado –información sobre estructuras sectoriales, herramientas analíticas y habilidades operativas-, en las que invertimos mucho. Pero la parte más importante es tácita. Consiste en conseguir que la gente, de una manera flexible, se ponga en contacto”.
Desde el punto de vista del funcionamiento del sistema, añade Armacost, “en cada proyecto esperamos que los equipos escriban un resumen de una página exponiendo el caso, las preguntas clave, los motivos por los que se contrata a Bain, el enfoque, las herramientas utilizadas y los resultados conseguidos. Luego se depura para garantizar el anonimato y se descarga en nuestro Global Experience Center”. Este sistema está relacionado con el sistema financiero y de recursos humanos de Bain, así que hay datos sobre las horas facturadas, las horas trabajadas y las fechas inicial y final.
También otras organizaciones tienen desarrollado el sistema de comunicaciones. Por caso, en The Boston Consulting Group, dice el líder de proyectos Nikhil Bhojwani, que poder explotar la experiencia y conocimientos de consultores de diferentes países o sectores tiene un valor incalculable. “Supongamos que estás buscando información sobre la fijación de precios del acero. Puedes ponerte en contacto con gente que haya trabajado en la fijación de precios de las entradas de teatro o de las compañías aéreas, ya que podrían contarte ideas interesantes”.
Por otra parte, Larry Prusak, ex ejecutivo de IBM y profesor en Babson College, señala que algunas empresas están implementando de una manera consciente normas de cooperación social. También destaca que las compañías que fomentaron el comportamiento oportunista y que despreciaron la importancia de los vínculos performativos no les fue muy bien”.
Según el ex big blue, las empresas pueden fomentar el comportamiento cooperativo de dos maneras. “Para empezar, las señales y los símbolos son importantes. Cuando una empresa asciende o sube el sueldo a aquellos que no cooperan y son insolidarios, está enviando una señal. Por ejemplo BP celebraba la mejor idea robada, o en GE era habitual que Jack Welch preguntase a un empleado ¿A quién, además de mí, mostraste esta idea?”. El segundo punto importante, añade, es su cumplimiento.
¿Cuándo los vínculos preformativos pueden no funcionar?
La experiencia le dice a Levine que parecen no funcionar muy bien entre personas de diferente estatus. “Las personas se sienten más cómodas contactando con gente a la que considera igual, de tal modo que si se ven obligadas a contactar con alguien jerárquicamente superior se podría producir una situación incómoda o inoportuna”. Enseguida, el académico aconseja que para evitar estas situaciones, lo mejor es suprimir las diferencias en estatus, evitando presentar a la gente por su cargo o título.
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