Tendencias Científicas
Justin Menkes, director del Executive Intelligence Group, una firma consultora asociada con Spencer-Stuart y especializada en la identificación de talento gerencial, se explaya sobre este tema en un artículo de la prestigiosa Harvard Business Review.
Las destrezas que evalúan los IQ tests representan sólo una fracción de las habilidades cognitivas de las personas y no tienen casi relevancia para un trabajo gerencial. Es más, los temas tocados podrían parecer académicos y elementales, casi insultantes, para personas con una experiencia profesional amplia.
El formato tampoco es adecuado para el mundo de las empresas. Los ejecutivos rara vez confrontan problemas que tienen una sola respuesta correcta ni tienen la opción de elegir una respuesta entre un listado de posibilidades. Las preguntas de los IQ tests no evalúan las habilidades de pensamiento práctico, “con los pies en la tierra”, necesario para los negocios.
Y sin embargo, a pesar de estos inconvenientes reales, los tests de inteligencia son aún un mejor predictor del éxito gerencial que cualquier otra herramienta de evaluación. El rechazo del mundo empresarial a usar tests de inteligencia de cualquier tipo (excepto las evaluaciones de inteligencia emocional, que en realidad hablan de la personalidad y el estilo del individuo) ha despojado a las empresas de una poderosa herramienta para evaluar candidatos de cara a la contratación o a la promoción.
No obstante, es posible crear una medida comparable de inteligencia para ejecutivos, una que evalúe las destrezas requeridas por los gerentes, tal como dimensionar la calidad de los datos disponibles o identificar correctamente los temas clave de un conflicto, y todo ello en un formato que emule un ambiente real de negocios.
Entrevistar en busca de la inteligencia
La metodología de entrevista más usada es la “entrevista de conductas pasadas” (past behavioral interview, PBI). Un PBI incluye preguntas sobre las experiencias de las personas en el desempeño de ciertas actividades, tales como manejar fechas límite o resolver conflictos, pero no incluye preguntas personales.
Esta forma de entrevista se ha convertido en la mejor práctica aceptada en los últimos treinta años, y de hecho, es un buen predictor de desempeño. Puede explicar alrededor del 25% de las variedades de desempeño de los empleados.
Sin embargo, este tipo de entrevista deja afuera una cantidad de datos que determinan el éxito de un ejecutivo. Esto se debe a que no mide lo que dice medir. Tomemos dos ejemplos típicos de preguntas: “¿cuál es la dirección estratégica de su división y cómo hizo para desarrollarla?”; esta es una pregunta que apunta a la competencia de diseñar una estrategia. Y la siguiente: “Describa una situación en la cual tuvo que interactuar con un colega difícil y cómo lo resolvió” apunta a comprobar la capacidad de la persona para resolver conflictos.
Sorprendentemente, se puede predecir con igual precisión la habilidad de un ejecutivo para diseñar una estrategia a partir de su respuesta a la segunda pregunta como a partir de su respuesta a la primera. Este no es sólo un ejemplo único para estas dos preguntas de competencias; la misma circunstancia se mantiene verdadera para cualquier pregunta de competencias.
Las investigaciones de los profesores Jesús F. Salgado y Silvia Moscoso, de la Universidad de Santiago de Compostela, explican el por qué. El desempeño de una persona en cualquier entrevista de comportamiento está dominado por las mismas tres cualidades: experiencia, conocimiento del trabajo y destrezas sociales. Un candidato con una larga trayectoria laboral tiene una cantidad de ejemplos que mostrar cuando le piden que cuente sucesos que podrían ilustrar una competencia en particular.
Su conocimiento del trabajo, específicamente su conocimiento de las mejores prácticas industriales y gerenciales, le facilitan la posibilidad de ilustrar sus respuestas con historias que le supondrán muchos puntos de parte del entrevistador. Y un candidato que relate sus historias de manera agradable y positiva tiene una ventaja clara sobre otros con menores habilidades sociales. Debido a que cada pregunta en una entrevista de conductas evalúa los mismos aspectos, sólo es necesario plantear las preguntas suficientes para lograr una evaluación confiable de la experiencia laboral del candidato, de su conocimiento del trabajo y de sus habilidades sociales. En pocas palabras: estas entrevistas miden conocimiento, no inteligencia.
La gran pregunta
Entonces ¿cómo se mide la inteligencia de un ejecutivo? La mejor manera es usar preguntas que requieran que el candidato demuestre sus destrezas dentro de un formato de entrevista. Es necesario plantear preguntas y situaciones que el candidato no ha confrontado nunca. Cuanto más novedosa la situación, mayor es la habilidad cognitiva necesaria para responder a la misma.
En vez de concentrarse en temas académicos, los tests de inteligencia para ejecutivos deberían hacer foco en temas asociados con el trabajo ejecutivo: cumplimiento de tareas, trabajar con y a través de otros, y autoevaluarse. Las preguntas no deberían requerir experiencia específica en la industria y no deberían apuntar a preguntar si el candidato tiene una destreza en particular; deberían estar diseñadas de manera que el candidato demostrara que posee esa destreza en el curso de su respuesta a la pregunta. Finalmente, no olvidemos que la inteligencia es la habilidad con que una persona utiliza el conocimiento para resolver un problema.
Las destrezas que evalúan los IQ tests representan sólo una fracción de las habilidades cognitivas de las personas y no tienen casi relevancia para un trabajo gerencial. Es más, los temas tocados podrían parecer académicos y elementales, casi insultantes, para personas con una experiencia profesional amplia.
El formato tampoco es adecuado para el mundo de las empresas. Los ejecutivos rara vez confrontan problemas que tienen una sola respuesta correcta ni tienen la opción de elegir una respuesta entre un listado de posibilidades. Las preguntas de los IQ tests no evalúan las habilidades de pensamiento práctico, “con los pies en la tierra”, necesario para los negocios.
Y sin embargo, a pesar de estos inconvenientes reales, los tests de inteligencia son aún un mejor predictor del éxito gerencial que cualquier otra herramienta de evaluación. El rechazo del mundo empresarial a usar tests de inteligencia de cualquier tipo (excepto las evaluaciones de inteligencia emocional, que en realidad hablan de la personalidad y el estilo del individuo) ha despojado a las empresas de una poderosa herramienta para evaluar candidatos de cara a la contratación o a la promoción.
No obstante, es posible crear una medida comparable de inteligencia para ejecutivos, una que evalúe las destrezas requeridas por los gerentes, tal como dimensionar la calidad de los datos disponibles o identificar correctamente los temas clave de un conflicto, y todo ello en un formato que emule un ambiente real de negocios.
Entrevistar en busca de la inteligencia
La metodología de entrevista más usada es la “entrevista de conductas pasadas” (past behavioral interview, PBI). Un PBI incluye preguntas sobre las experiencias de las personas en el desempeño de ciertas actividades, tales como manejar fechas límite o resolver conflictos, pero no incluye preguntas personales.
Esta forma de entrevista se ha convertido en la mejor práctica aceptada en los últimos treinta años, y de hecho, es un buen predictor de desempeño. Puede explicar alrededor del 25% de las variedades de desempeño de los empleados.
Sin embargo, este tipo de entrevista deja afuera una cantidad de datos que determinan el éxito de un ejecutivo. Esto se debe a que no mide lo que dice medir. Tomemos dos ejemplos típicos de preguntas: “¿cuál es la dirección estratégica de su división y cómo hizo para desarrollarla?”; esta es una pregunta que apunta a la competencia de diseñar una estrategia. Y la siguiente: “Describa una situación en la cual tuvo que interactuar con un colega difícil y cómo lo resolvió” apunta a comprobar la capacidad de la persona para resolver conflictos.
Sorprendentemente, se puede predecir con igual precisión la habilidad de un ejecutivo para diseñar una estrategia a partir de su respuesta a la segunda pregunta como a partir de su respuesta a la primera. Este no es sólo un ejemplo único para estas dos preguntas de competencias; la misma circunstancia se mantiene verdadera para cualquier pregunta de competencias.
Las investigaciones de los profesores Jesús F. Salgado y Silvia Moscoso, de la Universidad de Santiago de Compostela, explican el por qué. El desempeño de una persona en cualquier entrevista de comportamiento está dominado por las mismas tres cualidades: experiencia, conocimiento del trabajo y destrezas sociales. Un candidato con una larga trayectoria laboral tiene una cantidad de ejemplos que mostrar cuando le piden que cuente sucesos que podrían ilustrar una competencia en particular.
Su conocimiento del trabajo, específicamente su conocimiento de las mejores prácticas industriales y gerenciales, le facilitan la posibilidad de ilustrar sus respuestas con historias que le supondrán muchos puntos de parte del entrevistador. Y un candidato que relate sus historias de manera agradable y positiva tiene una ventaja clara sobre otros con menores habilidades sociales. Debido a que cada pregunta en una entrevista de conductas evalúa los mismos aspectos, sólo es necesario plantear las preguntas suficientes para lograr una evaluación confiable de la experiencia laboral del candidato, de su conocimiento del trabajo y de sus habilidades sociales. En pocas palabras: estas entrevistas miden conocimiento, no inteligencia.
La gran pregunta
Entonces ¿cómo se mide la inteligencia de un ejecutivo? La mejor manera es usar preguntas que requieran que el candidato demuestre sus destrezas dentro de un formato de entrevista. Es necesario plantear preguntas y situaciones que el candidato no ha confrontado nunca. Cuanto más novedosa la situación, mayor es la habilidad cognitiva necesaria para responder a la misma.
En vez de concentrarse en temas académicos, los tests de inteligencia para ejecutivos deberían hacer foco en temas asociados con el trabajo ejecutivo: cumplimiento de tareas, trabajar con y a través de otros, y autoevaluarse. Las preguntas no deberían requerir experiencia específica en la industria y no deberían apuntar a preguntar si el candidato tiene una destreza en particular; deberían estar diseñadas de manera que el candidato demostrara que posee esa destreza en el curso de su respuesta a la pregunta. Finalmente, no olvidemos que la inteligencia es la habilidad con que una persona utiliza el conocimiento para resolver un problema.
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