Las regiones no terminan en los límites de la nación

“Un entendimiento de lo regional debería ser parte de la estrategia global de toda empresa”, argumenta el Profesor Pankaj Ghemawat en un artículo publicado en Harvard Business Review. ¿La clave? Reconocer que las regiones no terminan en los límites de la nación.

A medida que las empresas analizan los riesgos y oportunidades de estrategias regionales variadas, también necesitan clarificar lo que entienden por “región”. Ghemawat, en Harvard Business Review evita una definición, si bien la mayoría de los ejemplos que presenta implican una perspectiva continental.

Su objetivo, declara, no es ser elusivo sino evitar restringir las estrategias a una escala geográfica particular. En especial en el caso de países grandes, la lógica de las estrategias puede aplicarse a regiones intranacionales tanto como a internacionales.

Las empresas petroleras, por ejemplo, consideran que el mercado de gasolina en los Estados Unidos consta de cinco regiones. Otros mercados grandes donde los costes de transporte son relativamente altos en relación con el valor del producto, tales como el cemento en Brasil o la cerveza en China, se pueden dividir de manera similar.

Capas geográficas superpuestas conforman la economía mundial

El punto es que las estrategias regionales pueden interpretarse a diferentes niveles geográficos. Evaluar el nivel (global, continental, subcontinental, nacional, intranacional o local) al que la escala está más unida a la rentabilidad es a menudo una guía eficaz para determinar lo que constituye una región.

En otras palabras: la economía mundial está compuesta de muchas capas geográficas superpuestas (desde lo local a lo global) y la idea es centrarse no sólo en una capa sino en varias. Hacer esto impulsa la flexibilidad, al ayudar a las empresas a adaptar ideas sobre estrategias regionales a diferentes niveles geográficos de análisis.

Además de reconsiderar lo que podría constituir una región geográfica, uno puede imaginarse ser un poquito más creativo y redefinir la distancia (y las regiones) de acuerdo con dimensiones no-geográficas: culturales, administrativas y políticas, y económicas. Toyota, por ejemplo, agrupa los países por áreas de comercio libre, existentes y probables. En algunos casos, las partes de una región ni siquiera son contiguas.

España, por ejemplo, puede considerarse más cerca de América Latina que de Europa debido a sus lazos colonizadores de larga data. Entre 1997 y 2001, el 44% de la inversión directa de España fue dirigida a América Latina. La economía europea más grande fue empujada a un segundo lugar como destino de los capitales españoles.

Finalmente, es importante recordar que la definición de región a menudo cambia en función de las condiciones del mercado y de las decisiones estratégicas de la propia compañía. Al satisfacer al mercado norteamericano desde Japón, Toyota en sus comienzos consideró implícitamente que ese era un mercado en la periferia de su propia región. La costa oeste norteamericana era de fácil acceso desde el mar y los Estados Unidos estaban abiertos ayudar a la economía japonesa a despegar.

De cara al reto organizacional

Pero a medida que Toyota crecía en el país, las presiones políticas incrementaron la distancia política y administrativa entre ambos países y se hizo evidente que Toyota necesitaba considerar a los Estados Unidos como una parte de su propia región auto-contenida.

Las empresas de primera línea están comenzando a jugar con estos temas de definiciones. Por ejemplo, firmas en sectores tan diversos como materiales para la construcción, equipos de telecomunicaciones y productos farmacéuticos han invertido significativamente en tecnología moderna de mapeo, usando innovaciones tales como técnicas de clustering, mejores medidas para analizar redes y datos expandidos en atributos bilaterales, multilaterales y unilaterales de país para visualizar nuevas definiciones de las regiones.

Implementar estrategias regionales suele llevar su tiempo. Una razón para ello es que las estructuras existentes de una organización pueden no estar en línea con una estrategia regional sobreimpuesta. La cuestión, entonces, se convierte en cómo combinar estas estrategias de la mejor manera posible, especialmente cuando los jugadores organizacionales establecidos detentan la mayor cantidad de poder.