Tendencias Científicas
A río revuelto, ganancia de pescadores. La actual situación económica y empresarial invita mucho a pescar en río revuelto. Un reciente análisis de la consultora Deloitte confirma que las fusiones y adquisiciones en momentos de recesión pueden significar enormes ganancias cuando la economía vuelve a subir de nuevo.
Sin duda es una estrategia para los directivos que no sufran del corazón, pero aquellos que consigan dominar sus nervios y sean capaces de propiciar agresivamente fusiones y adquisiciones de otras empresas en horas bajas, como las que ahora vivimos, proporcionará a sus accionistas interesantes dividendos cuando la situación vuelva a normalizarse.
En concreto, el informe de Deloitte considera que esta estrategia podría doblar los dividendos de los accionistas. Ahora bien, la consultora asegura que sólo las empresas con liquidez pueden afrontar con garantías dichas fusiones o adquisiciones.
Para llegar a esta conclusión, Deloitte ha estudiado 100 de las adquisiciones más importantes que han tenido lugar en la década comprendida entre 1996 y 2006 en el Reino Unido. El resultado ha sido claro: los dividendos a los dos años para las adquisiciones que tuvieron lugar durante una recesión fueron del 12%, mientras aquellas que se llevaron a cabo en época de bonanza sólo rentaron un 6% a sus accionistas.
Otros ojos sobre el mercado
“Si miramos hacia atrás en la historia, se ve claramente que algunos de los acuerdos más exitosos han tenido lugar en periodos económicos de estrés”, comenta Andrew Curwen, que dirige los servicios de transacción de Deloitte, en un comunicado.
Por ejemplo, a finales de los 1990, durante la dura crisis financiera que golpeó Asia, aquellas empresas que estaban bien capitalizadas e invirtieron en adquisiciones o fusiones consiguieron gangas relativas.
Actualmente, las empresas están mirando el mercado con otros ojos y se están posicionando para moverse con rapidez. En este contexto, el acceso a financiación y el “timing” es clave para que estas empresas “inteligentes” compren en buenas condiciones.
Aunque es lógico que unos precios bajos en las adquisiciones y fusiones ofrecen mayores dividendos en el futuro, lo sorprendente del análisis es que parece que las adquisiciones en tiempo de crisis proporcionan el doble de retorno que aquellas realizadas cuando la economía florece.
“Esto debería animar la actividad en aquellas organizaciones que estén preparadas y sean capaces de sacar ventaja de estas oportunidades”, dice Deloitte.
Buenas perspectivas
La reciente encuesta llevada a cabo por la propia consultora entre los gerentes de finanzas muestra que, por primera vez desde que empezó la crisis crediticia, éstos tienen una perspectiva positiva respecto a los niveles de actividad en adquisiciones y fusiones.
Por supuesto, para conseguir esos dividendos, los directivos tienen que tener éxito en primer lugar a la hora de hacer la adquisición, pero también en la posterior integración con la organización comprada o fusionada.
Y no siempre es una tarea sencilla. Otro estudio de la Virginia Commonwealth University advertía que muchas fusiones terminan en una destrucción constante de liderazgo entre los equipos directivos no sólo inmediatamente después, sino una década después del acuerdo. De hecho, las empresas absorbidas pierden cada año el 21% de sus ejecutivos.
El estudio analiza los patrones de facturación en más de 1.000 empresas y examinó el empleo de más de 23.000 ejecutivos. Y llega a la conclusión de que las fusiones y adquisiciones crean mayor inestabilidad entre los equipos directivos.
Este mismo año, otro estudio de la consultora Hay puso de manifiesto que nueve de cada diez fusiones en Europa fallan y no proporcionan los objetivos estratégicos previos porque sus directivos tardan más de 70 días en situar en sus puestos a los equipos de dirección.
El 25% de las empresas analizadas en ese estudio no habían completado la integración tres años después de haberse firmado el acuerdo. Entre aquellas firmas que sí habían completado esa integración, el tiempo medio para llevarlo a cabo fue de un año y medio.
Sin duda es una estrategia para los directivos que no sufran del corazón, pero aquellos que consigan dominar sus nervios y sean capaces de propiciar agresivamente fusiones y adquisiciones de otras empresas en horas bajas, como las que ahora vivimos, proporcionará a sus accionistas interesantes dividendos cuando la situación vuelva a normalizarse.
En concreto, el informe de Deloitte considera que esta estrategia podría doblar los dividendos de los accionistas. Ahora bien, la consultora asegura que sólo las empresas con liquidez pueden afrontar con garantías dichas fusiones o adquisiciones.
Para llegar a esta conclusión, Deloitte ha estudiado 100 de las adquisiciones más importantes que han tenido lugar en la década comprendida entre 1996 y 2006 en el Reino Unido. El resultado ha sido claro: los dividendos a los dos años para las adquisiciones que tuvieron lugar durante una recesión fueron del 12%, mientras aquellas que se llevaron a cabo en época de bonanza sólo rentaron un 6% a sus accionistas.
Otros ojos sobre el mercado
“Si miramos hacia atrás en la historia, se ve claramente que algunos de los acuerdos más exitosos han tenido lugar en periodos económicos de estrés”, comenta Andrew Curwen, que dirige los servicios de transacción de Deloitte, en un comunicado.
Por ejemplo, a finales de los 1990, durante la dura crisis financiera que golpeó Asia, aquellas empresas que estaban bien capitalizadas e invirtieron en adquisiciones o fusiones consiguieron gangas relativas.
Actualmente, las empresas están mirando el mercado con otros ojos y se están posicionando para moverse con rapidez. En este contexto, el acceso a financiación y el “timing” es clave para que estas empresas “inteligentes” compren en buenas condiciones.
Aunque es lógico que unos precios bajos en las adquisiciones y fusiones ofrecen mayores dividendos en el futuro, lo sorprendente del análisis es que parece que las adquisiciones en tiempo de crisis proporcionan el doble de retorno que aquellas realizadas cuando la economía florece.
“Esto debería animar la actividad en aquellas organizaciones que estén preparadas y sean capaces de sacar ventaja de estas oportunidades”, dice Deloitte.
Buenas perspectivas
La reciente encuesta llevada a cabo por la propia consultora entre los gerentes de finanzas muestra que, por primera vez desde que empezó la crisis crediticia, éstos tienen una perspectiva positiva respecto a los niveles de actividad en adquisiciones y fusiones.
Por supuesto, para conseguir esos dividendos, los directivos tienen que tener éxito en primer lugar a la hora de hacer la adquisición, pero también en la posterior integración con la organización comprada o fusionada.
Y no siempre es una tarea sencilla. Otro estudio de la Virginia Commonwealth University advertía que muchas fusiones terminan en una destrucción constante de liderazgo entre los equipos directivos no sólo inmediatamente después, sino una década después del acuerdo. De hecho, las empresas absorbidas pierden cada año el 21% de sus ejecutivos.
El estudio analiza los patrones de facturación en más de 1.000 empresas y examinó el empleo de más de 23.000 ejecutivos. Y llega a la conclusión de que las fusiones y adquisiciones crean mayor inestabilidad entre los equipos directivos.
Este mismo año, otro estudio de la consultora Hay puso de manifiesto que nueve de cada diez fusiones en Europa fallan y no proporcionan los objetivos estratégicos previos porque sus directivos tardan más de 70 días en situar en sus puestos a los equipos de dirección.
El 25% de las empresas analizadas en ese estudio no habían completado la integración tres años después de haberse firmado el acuerdo. Entre aquellas firmas que sí habían completado esa integración, el tiempo medio para llevarlo a cabo fue de un año y medio.
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