Tendencias Científicas
Una estrategia brillante puede hacer que una empresa sea más competitiva, pero sólo las estrategias que se ejecutan correctamente mantendrán esa competitividad. Desgraciadamente, la mayor parte de las empresas fracasan en la implementación de esa estrategia. Según un estudio publicado por la Harvard Business Review y escrito por los profesores Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers, este fracaso se debe básicamente a que basan la ejecución de esa estrategia en cambios estructurales, como una reorganización.
Aunque los cambios estructurales también tienen su lugar a la hora de llevar a cabo una estrategia, éstos sólo producen ganancias a corto plazo, dicen sus autores, que muestran ejemplos de ejecución estratégica no basada en cambios estructurales dentro de las empresas, sino en cosas más inmediatas como clarificar quién tiene el poder de tomar cada decisión
Otro de los puntos en los que el estudio pone énfasis es en la necesidad de asegurar el flujo de información dentro de la organización. Por ejemplo, promocionar a directivos para que creen las redes necesarias para propiciar la colaboración entre diferentes unidades.
Así pues, determinar quién tiene el poder de decisión y asegurar el flujo de información son los primeros pasos para llevar a cabo una estrategia. Sólo después, aseguran sus autores, se puede alterar la estructura organizativa.
Poner la idea en práctica
En cuanto a saber quién tiene el poder de tomar decisiones, es necesario asegurarse de que todo el mundo en la empresa conoce de qué decisiones y acciones son responsables.
El artículo pone el ejemplo de una empresa de bienes de consumo en la que las decisiones eran tomadas por responsables de división y responsables geográficos. Éstos fueron invalidados por directivos funcionales que controlaron la asignación de recursos. Los costes se incrementaron en la medida que las diferentes divisiones de la empresa iban aumentando su staff para estar preparadas para dar respuesta a las decisiones corporativas. Entonces, el presidente ejecutivo zanjó este problema apoyando una nueva estrategia centrada en el cliente, para lo cual determinó que cada una de las divisiones de la empresa tenía que responsabilizarse inequívocamente de una parte de las ganancias. Es decir, hasta que no hubo una clarificación respecto a quién y cómo se tomaban las decisiones no se pudo llevar a cabo el desarrollo de esa estrategia.
En relación a esto, los autores del artículo sostienen que es necesario animar a los directivos de alto nivel a delegar la toma de ciertas decisiones operativas. Y ponen el ejemplo de una organización sin ánimo de lucro en la que la incapacidad de los directivos en lo diferentes países para delegar llevó a la organización a la parálisis. El equipo de dirección animó entonces a los responsables de sus filiales en otros países a delegar tareas organizativas muy concretas. De esta manera, éstos pudieron poner toda su energía en desarrollar las estrategias que necesitaba la organización para llevar a cabo su misión.
Flujo de la información
Por otro lado, el artículo destaca que hay que asegurarse de que la información sobre el entorno competitivo fluya con rapidez y llegue a quien tiene que tomar las decisiones e identificar los patrones a seguir en toda la compañía.
En una aseguradora, cierta información sobre la viabilidad de algunos proyectos fue censurada en su camino hacia el equipo directivo. Para mejorar el flujo de información de abajo hacia arriba, los directivos dieron los pasos necesarios para crear una cultura más informal y abierta. Así, los ejecutivos empezaron a mezclarse con los responsables de unidad durante las reuniones de management y se unieron a almuerzos informales donde la gente discutía sobre los temas que requerían más atención.
Facilitar la circulación de la información a través de las fronteras organizativas es otra de las recomendaciones que dan estos expertos. Y pone el ejemplo de una empresa B2B, que para mejorar las relaciones con grandes clientes necesitaba que sus diferentes unidades se comunicasen con fluidez. Esto se concretó en la formación de un nuevo grupo de marketing centrado en el cliente. Este grupo generó informes regulares que mostraban el rendimiento sobre objetivos.
Finalmente, los encargados deben comprender cómo su trabajo del día a día repercute sobre el funcionamiento de la empresa. El artículo pone el ejemplo de una empresa de servicio financieros donde los comerciales firmaban acuerdos personalizados con los clientes que costaban a la empresa más dinero que lo que ingresaban por ellos. Los comerciales no comprendían las implicaciones y los costes de estas transacciones. Los directivos establecieron entonces un proceso de back-office estándar (por ejemplo, un asesoramiento sobre el riesgo de la operación) para este tipo de acuerdos. Asimismo, desarrollaron herramientas de análisis para que los comerciales tuvieran información más precisa sobre el coste de sus transacciones. De esta manera, la rentabilidad subió.
Aunque los cambios estructurales también tienen su lugar a la hora de llevar a cabo una estrategia, éstos sólo producen ganancias a corto plazo, dicen sus autores, que muestran ejemplos de ejecución estratégica no basada en cambios estructurales dentro de las empresas, sino en cosas más inmediatas como clarificar quién tiene el poder de tomar cada decisión
Otro de los puntos en los que el estudio pone énfasis es en la necesidad de asegurar el flujo de información dentro de la organización. Por ejemplo, promocionar a directivos para que creen las redes necesarias para propiciar la colaboración entre diferentes unidades.
Así pues, determinar quién tiene el poder de decisión y asegurar el flujo de información son los primeros pasos para llevar a cabo una estrategia. Sólo después, aseguran sus autores, se puede alterar la estructura organizativa.
Poner la idea en práctica
En cuanto a saber quién tiene el poder de tomar decisiones, es necesario asegurarse de que todo el mundo en la empresa conoce de qué decisiones y acciones son responsables.
El artículo pone el ejemplo de una empresa de bienes de consumo en la que las decisiones eran tomadas por responsables de división y responsables geográficos. Éstos fueron invalidados por directivos funcionales que controlaron la asignación de recursos. Los costes se incrementaron en la medida que las diferentes divisiones de la empresa iban aumentando su staff para estar preparadas para dar respuesta a las decisiones corporativas. Entonces, el presidente ejecutivo zanjó este problema apoyando una nueva estrategia centrada en el cliente, para lo cual determinó que cada una de las divisiones de la empresa tenía que responsabilizarse inequívocamente de una parte de las ganancias. Es decir, hasta que no hubo una clarificación respecto a quién y cómo se tomaban las decisiones no se pudo llevar a cabo el desarrollo de esa estrategia.
En relación a esto, los autores del artículo sostienen que es necesario animar a los directivos de alto nivel a delegar la toma de ciertas decisiones operativas. Y ponen el ejemplo de una organización sin ánimo de lucro en la que la incapacidad de los directivos en lo diferentes países para delegar llevó a la organización a la parálisis. El equipo de dirección animó entonces a los responsables de sus filiales en otros países a delegar tareas organizativas muy concretas. De esta manera, éstos pudieron poner toda su energía en desarrollar las estrategias que necesitaba la organización para llevar a cabo su misión.
Flujo de la información
Por otro lado, el artículo destaca que hay que asegurarse de que la información sobre el entorno competitivo fluya con rapidez y llegue a quien tiene que tomar las decisiones e identificar los patrones a seguir en toda la compañía.
En una aseguradora, cierta información sobre la viabilidad de algunos proyectos fue censurada en su camino hacia el equipo directivo. Para mejorar el flujo de información de abajo hacia arriba, los directivos dieron los pasos necesarios para crear una cultura más informal y abierta. Así, los ejecutivos empezaron a mezclarse con los responsables de unidad durante las reuniones de management y se unieron a almuerzos informales donde la gente discutía sobre los temas que requerían más atención.
Facilitar la circulación de la información a través de las fronteras organizativas es otra de las recomendaciones que dan estos expertos. Y pone el ejemplo de una empresa B2B, que para mejorar las relaciones con grandes clientes necesitaba que sus diferentes unidades se comunicasen con fluidez. Esto se concretó en la formación de un nuevo grupo de marketing centrado en el cliente. Este grupo generó informes regulares que mostraban el rendimiento sobre objetivos.
Finalmente, los encargados deben comprender cómo su trabajo del día a día repercute sobre el funcionamiento de la empresa. El artículo pone el ejemplo de una empresa de servicio financieros donde los comerciales firmaban acuerdos personalizados con los clientes que costaban a la empresa más dinero que lo que ingresaban por ellos. Los comerciales no comprendían las implicaciones y los costes de estas transacciones. Los directivos establecieron entonces un proceso de back-office estándar (por ejemplo, un asesoramiento sobre el riesgo de la operación) para este tipo de acuerdos. Asimismo, desarrollaron herramientas de análisis para que los comerciales tuvieran información más precisa sobre el coste de sus transacciones. De esta manera, la rentabilidad subió.
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