Un nuevo concepto, la autoeficacia, ayuda a superar los errores

Errar es de humanos, pero perseverar es la diferencia entre el éxito y lo mediocre. En el mundo de los negocios, algunos de los líderes que más han influido tienen en común la historia de un fracaso y de una perseverancia. Henry Ford y Walt Disney empezaron su andadura por el mundo de los negocios con sonados fracasos. Sin ir más lejos, Steve Jobs, el fundador de Apple, fue despedido por la persona que contrató para dirigir su empresa. Según los psicólogos detrás de estos hombres exitosos (además de los fracasos) está un rasgo llamado “autoeficacia”, una herramienta que les sirvió para remontar el vuelo después de esos fracasos.

Los psicólogos dicen que tales situaciones vividas por empresarios exitosos no se resuelven simplemente pensando que han aprendido de sus errores. Los fallos sirven más para informar que para desmoralizar, como apuntaba Albert Bandura, un profesor de la psicología de Stanford que en los 70 fue el pionero de la teoría cognitiva de la autoeficacia (el sentimiento que cada uno de nosotros tiene respecto a la habilidad para triunfar)

Según informa Business Week, la autoeficacia se relaciona con otros aspectos del “pensamiento positivo”, como la autoconfianza o la autoestima, pero sobre todo con la seguridad respecto a ser capaces de superar los obstáculos necesarios para llevar a buen puerto una tarea concreta. Cuando hay un fallo, las personas con una alta autoeficacia aprenden de sus errores y se consolidan resolviéndolos.

La autoeficacia

Durante las dos últimas décadas, el concepto de Bandura se ha aplicado a muchos campos, como la educación o el entrenamiento deportivo. A finales de los años 80, Bandura y Robert Word, de la Australian Graduate School of Management, llevaron a cabo un estudio que identificó la autoeficacia como una influencia muy poderosa en el funcionamiento de los ejecutivos. También llegaron a la conclusión de que la “habilidad de la eficacia” es un rasgo que se puede adquirir.

Trabajando con estudiantes de una escuela de negocios, Bandura y Woods midieron las habilidades directivas inherentes de un grupo de ellos y les pidieron que gestionaran una empresa simulada. Asimismo, en otro grupo midieron la capacidad para adaptarse y adquirir los conocimientos necesarios para alcanzar el éxito en esa simulación. Los estudiantes fueron instados a asignar tareas a una lista personal para conseguir un objetivo del modo más eficiente posible. Evidentemente, los investigadores eligieron una serie de objetivos inalcanzables para todos ellos para medir la fuerza y la disposición que mostraban los estudiantes ante la adversidad.

El resultado fue sorprendente. Aquellos que se sintieron libres para adaptarse y mejorar fueron los que más fuerza y eficacia mostraron en su gestión. De hecho, llevaron a la empresa de la simulación a las aspiraciones más altas. Su pensamiento analítico resultó ser más sistemático y su productividad organizativa mantuvo niveles altos.

Sin embargo, los estudiantes que creían que sus destrezas inherentes estaban siendo puestas a pruebas (y que por lo tanto tenían más miedo al fallar) se mostraron erráticos en sus decisiones tan pronto se toparon con dificultades. Fueron los responsables de que las aspiraciones de la compañía cayeran.

El mensaje de este experimento es claro: es muy importante la creencia en la propia eficacia para que alguien se mantenga firme ante una situación complicada. Asimismo, pone de manifiesto la fragilidad de la confianza directiva: puede desaparecer igual de rápidamente que se aprende.

Eficacia organizativa

Aunque para algunos directivos es crucial mantener un alto sentimiento de auto-eficacia, los más exitosos son aquellos que además muestran una gran “eficacia organizativa”. A esa conclusión ha llegado, en la misma línea de investigación, James Bohn, de la Universidad de Wisconsin.
Bohn ha descubierto en sus investigaciones que las empresas están mejor preparadas para superar un fallo o un error cuando su eficacia organizativa se apoya en tres pilares: un camino claro, rivales exitosos con los que compararse y líderes que den respuestas positivas. Y pone el ejemplo de General Electric (GE) ha tardado muy poco en dar por cerrada la tormenta de críticas que le han llovido a su primer ejecutivo, Jeffrey Immelt, por haber fallado en las predicciones que hizo respecto a los resultados del primer trimestre de este año. Evidentemente, este gigante sólo tiene que mirar su trayectoria para darse cuenta de que podría superar cualquier situación complicada porque ya lo han hecho otras muchas veces.

Todo el mundo sufre vacíos en su confianza. El predecesor de Immelt en GE, Jack Welch, tuvo un serio percance al principio de su carrera en la empresa. En 1963, Welch lideraba un grupo de investigadores que produjo una violenta explosión mientras experimentaba con productos químicos volátiles. Aunque nadie resulto seriamente herido, Welch afirma en su autobiografía que su confianza se derrumbó del mismo modo que lo hizo el edificio donde se hacían esas pruebas. Su director, lejos de castigarle, le dio una lección al sugerirle que se centrarse en aprender algo de ese triste incidente. “Cuando alguien comente errores, lo último que necesita es disciplina… El trabajo en este punto es rehacer la autoconfianza”, dice. El resultado fue el ya sabido: unos años más tarde llegó a ser el primer ejecutivo de GE.