Los directivos son los últimos en recibir las malas noticias

La comunicación con los niveles más bajos de la organización es clave en momentos de crisis. Pese a que hay absoluta coincidencia en esta afirmación, lo cierto es que los directivos tienden a cometer siempre una serie de errores que repercuten en dicha comunicación y en sus resultados. El experto en comunicación Stever Robbins, ha hecho un análisis de los errores más comunes en un artículo publicado por Harvard Business Review. El más llamativo es que los directivos son los últimos en recibir las malas noticias.

En primer lugar de esta lista estaría comunicar algo controvertido “sin haber hecho un trabajo de campo previo”. Se refiere al hecho de que los anuncios controvertidos o delicados suelen engendrar rumores, ansiedad o resistencia. Robbins considera que, en lugar de hacer este tipo de anuncios a un grupo, antes habría que entablar una conversación con un grupo pequeño o con una persona para conocer sus objeciones o sus críticas.

El diálogo es fundamental para ahuyentar esa tensión. Dar nombre al problema sería el primer paso. Las reorganizaciones, los cambios de estrategia o un cambio entre departamentos son los temas que más tensión provocan. El diálogo abierto la calma. Además, es necesario estar al tanto de nuestro lenguaje corporal, ya que en muchas ocasiones es a través de ese diálogo como mejor nos podemos comunicar en la ansiedad.

El artículo también habla de la mentira. Algunas mentiras o medias verdades son bienintencionadas. Algunos temas han de permanecer en secreto mientras están bajo negociación, pero hay que tener cuidado con cómo mantenemos nuestros secretos. Si la gente se da cuenta de que estamos mintiendo, dice Robbins, correremos el peligro de que pierdan la confianza en nosotros.

En lugar de mentir, Robbins recomienda que se practiquen frases como “No puedo responder a esto ahora mismo” cuando se nos pregunte por algún tema delicado.

Ignorar la realidad

Suele ocurrir que los puestos más altos de una organización no se enteran de las malas noticias hasta que éstas no son inevitables. Algunos directivos cuanto más poder tienen menos han oído algo sobre los problemas. Esta es la naturaleza humana: los problemas se filtran según van subiendo a través de la jerarquía corporativa. Los directivos no tienen que esperar a que las malas noticias les lleguen, sino que “tienen que buscarlas” y dar su punto de vista sobre ellas.

Otro de los consejos que da Robbins en su artículo es ponerse a la altura de la audiencia. Por eso, si el directivo sospecha que no está siendo comprendido, tiene que hacer un esfuerzo extra y darse cuenta de que esta función forma parte de su trabajo.

A este respecto, los directivos tienen la tendencia a maquillar los problemas cuando están motivando a su equipo. Si las cosas no van bien, ese equipo probablemente esté más al día de esos problemas que el propio directivo. En lugar de tapar, es más inteligente “echar mano” de sus destreza para encontrar soluciones.

Según el artículo, una de las tendencias más extendidas es la de usar medios de comunicación inapropiados. Por ejemplo, el correo electrónico es un medio muy útil, pero pierde esa utilidad cuando se trata de abordar asuntos más emocionales. El e-mail puede provocar malos entendidos.

Escuchantes y lectores

Sin embargo, una llamada telefónica o una reunión cara a cara es un método poco eficiente para diseminar una información, pero excelente para discutir. Es el mejor modo para ver cómo reacciona nuestro interlocutor, sus rasgos, sus expresiones faciales etc.

Robbins divide a la gente en “escuchantes” y en “lectores”. Los primeros no se van a centrar en escribir informes, sino que tenderán a hablar lo más que puedan. Los lectores están encantados de recibir memorandos pero hablarles no es el mejor modo para conseguir su fidelización. Los directivos no han de tener miedo de preguntar a la gente cómo quieren recibir la información de su parte.

Lo que no se dice puede dar una pista muy clara de lo que realmente se está comunicando. Si el directivo no explica racionalmente lo que hay detrás de una decisión, los trabajadores tenderán a pensar que no se está confiando en ellos. Además, si no se les comunica hacía donde quiere ir la empresa difícilmente podrán empujar paran conseguir esos objetivos.

Estas omisiones (e incluso errores) son complicados de recuperar. Robbins recomienda revisar los objetivos y las necesidades de comunicación que requieren esos objetivos. Además, los directivos han de preguntar sin ambages si sus mensajes están llegando correctamente.