La gestión de la vida interior del trabajador aumenta su motivación

La vida interior del trabajador es otro factor a tener en cuenta por los directivos para calibrar con más exactitud su rendimiento. A esa conclusión llega un estudio que aparece publicado en el Rotman Magazine, que ha intentado conocer de qué manera la “vida interior” de los trabajadores afecta al rendimiento general de su tarea. Asimismo, sostiene que un buen conocimiento de esa vida interior proporciona a los directivos una herramienta más para motivar a aquellas personas que están a su cargo.

Según este estudio, dirigido por Teresa Armabile, que es profesora de la Harvard Business School, y por el consultor independiente Steven Kramer, la vida interior en el trabajo hace referencia al juego dinámico de percepciones personales de cada trabajador. Estas percepciones van desde impresiones inmediatas hasta teorías más elaboradas y profundas respecto al significado que tienen dichas percepciones. La vida interior también incluye las emociones. Éstas pueden ser reacciones emocionales muy definidas, como una expresión de rabia ante cierto acontecimiento; o estados de ánimo más generales, como el buen o mal humor. Finalmente, la motivación también formaría parte de nuestra vida interior en el trabajo, o sea, comprender que algo tiene que ser hecho y los pasos que se van dando para llevarlo a cabo. La motivación está relacionada de forma estrecha con las percepciones y las emociones que se tienen respecto a un determinado hecho.

Estos tres elementos (percepciones, emociones y motivaciones) entran en juego constantemente y reaccionan para darle sentido a los eventos que nos ocurren en nuestra jornada laboral. Hay que tener en cuenta, dicen los autores, que cuando llegamos a nuestro trabajo todas las mañanas no dejamos nuestros corazones y cabezas en la puerta, sino que entramos con ese bagaje que, sin embargo, no se expresa abiertamente en el contexto empresarial actual, donde las emociones no tienen mucho predicamento. Lo normal es que un directivo piense que, sencillamente, los sentimientos no tienen lugar.

La vida interior es crucial en la experiencia de una persona en su jornada laboral, aunque suele pasar desapercibida para los demás y aunque no haya sido tenida en cuenta.

Un diario personal

Para estudiar las vidas interiores han llevado a cabo una investigación entre 238 profesionales que formaban parte de 26 grupos de trabajo. Cada uno de ellos tenía que completar un diario durante todo el periodo que duraba su proyecto. En total se recogieron 12.000 entradas y testimonios en los diarios. De esta manera, los investigadores tuvieron un nivel de acceso a esas personas más profundo de lo que lo hubiese tenido un mero observador. Como todos los miembros de cada equipo han participado en este estudio, han podido comparar las diferentes respuestas, aumentado el conocimiento sobre los eventos cotidianos y sus efectos.

La primera conclusión a la que han llegado es que las dinámicas de la vida interior en el trabajo pueden tener un importante efecto sobre el comportamiento de cada persona y, en consecuencia, sobre la organización en su conjunto. Por otro lado, los hechos cotidianos en el trabajo influyen grandemente sobre la intensidad y la riqueza de dicha vida interior.

Cualquier suceso que tiene lugar en el trabajo tiene inmediatamente una reacción en los procesos cognitivos, emocionales y de la motivación. Dependiendo de lo que ocurra con esas reacciones cognitivas o emocionales, la motivación se dirigirá de un modo u otro.

El estudio pone el ejemplo de las entradas en el diario que uno de los trabajadores de un grupo hicieron durante un proyecto muy concreto. Este grupo estaba compuesto por nueve personas y tuvieron que llevar a cabo un trabajo muy intenso, y en el que había de por medio mucho dinero, durante ocho días.

En este caso, los eventos de cada día les permitió formarse percepciones de lo que estaba ocurriendo. Así, dos de los participantes, Clark y Chester, reflejaron en sus diarios la extrema importancia del proyecto y la seguridad de que el equipo tenía la suficiente capacidad para afrontarlo con garantías. Esta vivencia dio lugar a percepciones positivas por parte del resto del grupo. Esas percepciones se vieron influenciadas, principalmente, por la actitud de una de las jefas, que “se pringó” y trabajó codo con codo con todo el equipo.

Pizza y agua

Pero durante aquellos días, las cosas que iban pasando también tuvieron repercusiones en las emociones. Así, Marsha, uno de los miembros del grupo, afirmaba en su diario que la atmósfera de trabajo era “alegre y ligera”. Estas emociones estuvieron motivadas por la percepción que los trabajadores tuvieron cuando uno de los jefes les llevó agua y pizza después de que su equipo hubiera estado largas horas trabajando. Este hecho en apariencia trivial hizo que los miembros del equipo percibieran su trabajo (y a ellos mismos) como importante y valorado.

Tras este episodio, los niveles de motivación se dispararon, y la propia Marsha dice en su diario (después de haber trabajado 15 horas seguidas) haber pasado “uno de los mejores días en meses”. Los efectos que la emoción y la percepción tienen sobre la motivación son claros: si la gente está triste o furiosa sobre su trabajo, les importará muy poco hacerlo bien o mal; pero si se sienten felices y excitados pondrá todo de su parte.

A este respecto, el estudio recuerda que hay dos posturas enfrentadas en el management: una firma que los trabajadores rinden mejor cuando están felices; mientras que otra opina que el rendimiento aumenta cuando se trabaja con presión. Hay estudios que demuestran ambos puntos de vista. Este último, sin embargo, asegura con vehemencia que el rendimiento está ligado la vida interior en el trabajo, y que esa ligazón es positiva. La gente trabaja mejor cuando su jornada laboral está repleta de emociones positivas, una motivación intrínseca (pasión por el trabajo) y tienen percepciones favorables respecto a su trabajo, su equipo, sus directivos y su organización.

El comportamiento en el trabajo depende de cuatro elementos: creatividad, productividad, compromiso y camaradería. El estudio ha tomado cada uno de estos aspectos y los ha confrontado con los tres componentes de la vida interior en el trabajo. En primer lugar trazaron la influencia que una emoción positiva tiene sobre la creatividad, y los resultados fueron muy claros: las emociones positivas estaban ligadas a una mayor creatividad; mientras que las negativas se unían a menos creatividad. En los 26 equipos que tomaron parte en la investigación, sus componentes tenían un 50% más de posibilidades de tener ideas creativas durante aquellos días en los que estaban de buen humor.

Pero la percepción también repercute sobre la creatividad. Así, los participantes se mostraron más creativos cuando su percepción respecto a la organización era positiva. En concreto cuando veían que sus directivos colaboraban, estaban abiertos a nuevas ideas y dispuestos a premiar un trabajo creativo. Por el contrario, la creatividad bajaba cuando percibían luchas políticas o rechazo a nuevas ideas.

Finalmente, analizaron el impacto de la motivación sobre la creatividad. Del mismo modo, los participantes mostraron más creatividad aquellos días que estaban intrínsecamente motivados (o sea, no por presiones o por recompensas).

El estudio puso de manifiesto resultados parecidos cuando se centraron en los otros tres aspectos que intervienen en nuestro rendimiento en el trabajo: productividad, compromiso y camaradería.

Lo que hace un buen directivo

Preguntados por que eventos causados por sus jefes tuvieron una mayor influencia en su vida interior en el trabajo, la respuesta fue casi unánime: los interpersonales. Es decir, cuando se premia a un subordinado, trabajar en colaboración con su equipo o hacer que las cosas sean más sencillas y relajadas (el episodio de la pizza). Este tipo de hechos repercute directamente sobre las percepciones, las emociones y la motivación de los trabajadores.

Todo esto está muy bien, pero advierte el estudio que los comportamientos más importantes por parte del directivo no tienen que ver con dar palmaditas en la espalda o hacer que sus empleados se lo pasen bien, sino permitirles que avancen en su trabajo y tratarles como seres humanos.

Durante esta investigación se vio claramente que los participantes dijeron tener los mejores días (es decir, estaban felices, tuvieron buenas percepciones y estuvieron intrínsecamente motivados) cuando se les permitió avanzar o alcanzar una objetivo. Hacer progresos tenía mucho que ver con la vida interior en el trabajo.

Otro dato: los trabajadores avanzaron más cuando su jefe les marcó muy claramente los objetivos y cuando les clarificó el trabajo que tenían que llevar a cabo.

Ninguno de estos comportamientos en la dirección de un grupo pueda hacer pasar por alto, dice el estudio, la importancia de los eventos interpersonales, en los que los trabajadores son tratados como seres humanos. Es decir, como personas que no se dejan en la puerta sus sentimientos y pensamientos cuando entran en la oficina por la mañana.