La falta de iniciativa de los líderes debilita a las empresas

El hecho de asumir “la crisis de los países desarrollados”, como la definen muchos especialistas internacionales, ha significado en primera instancia recortes presupuestarios en las grandes empresas y, con ello, la desaparición de muchos puestos de trabajo que ahora son vistos como “no prioritarios”. Dada esta situación, para quienes aún conservan sus puestos de trabajo, la prioridad no es otra que mantenerlos, aunque eso signifique dejar de lado la creatividad y la iniciativa por miedo a perder.

Ese es el mensaje sin concesiones de la sexta edición del informe “Previsión Global de Liderazgo”, del que se hace eco el medio Managament-Issues. Este informe es un análisis semestral de la consultora Development Dimensions International (DDI), que este año se ha asociado con Gary Hamel y su Laboratorio de Gestión para identificar los factores claves en la evolución de la gestión de las organizaciones hoy día.

Lo que encontraron, de acuerdo con Wellins Rich, vicepresidente de DDI, es que mientras que las prácticas de negocio están cambiando, el liderazgo es apenas susceptible a ese cambio.

Medición negativa

El censo de liderazgo realizado en la mayoría de las organizaciones evaluadas recibió una rotunda desaprobación: sólo una cuarta parte de los profesionales de recursos humanos calificó el liderazgo de su empresa como muy bueno o excelente, y se considera que sólo un tercio de los directivos cumple con las metas establecidas.

Estas cifras siguen siendo coherentes con el estudio de hace dos años, señala DDI, lo que sugiere que el progreso ha sido lento en la evolución de la calidad del liderazgo.

También hay desconfianza en la calidad del liderazgo de los “sucesores”, un aspecto que representa una preocupación para los directivos próximos a la jubilación. Al menos uno de cada cinco (un 18%) jefes afirmó sentir dudas con respecto a la línea de liderazgo para el futuro.

De acuerdo con DDI, un problema fundamental en este sentido es la deficiente planificación de la sucesión. Según Rich: "Tenemos que desarrollar el talento clave para el futuro de una manera estratégica, no por defecto."

Las cifras hablan

En la investigación se determinó que menos de la mitad de las empresas (un 44%) cuenta con procesos de identificación del talento de alto potencial para liderazgo, y aún menos compañías (un 37%) tienen un proceso para el cultivo de esas personas. Ambos aspectos empresariales han disminuido desde 2009.

Otro factor determinante de esta situación es que "la identificación y el desarrollo del talento futuro" no es considerada como prioridad entre las habilidades más importantes de un líder. Esta deficiencia podría de alguna manera explicar por qué cuatro de cada 10 nuevos dirigentes admiten ser ineficaces a la hora de encontrar nuevos talentos.

La misma investigación constató, por otra parte, que al menos una de cada cinco empresas (un 18%) tiene un plan de sucesión previsto por una pérdida repentina de los principales ejecutivos y que, sin embargo, una cuarta parte de las compañías no tiene plan de sucesión alguno.

DDI también encontró deficiencias profundas en otra área crítica para el funcionamiento empresarial. Mientras que la innovación es reconocida como uno de los factores clave para el éxito en el clima de incertidumbre actual, los directivos estadounidenses son los que menos invierten tiempo en innovar, en comparación con los líderes empresariales de otros países del mundo. Es más, la mitad de los directivos de este se calificaron a sí mismos como incapaces de fomentar la creatividad y la innovación.

Los resultados del estudio evidencian que el compromiso de los directivos hoy por hoy está enfocado a la auto evaluación constante, que es a final de cuentas la herramienta que les mantendrá en sus puestos de trabajo aún en tiempos de austeridad. Pero caer en la mediocridad por temor a perder el salario no puede ser una solución a los problemas de las empresas actuales.