La ansiedad justa es una herramienta para gestionar la incertidumbre

El liderazgo solía estar vinculado a la capacidad para crear certidumbre. Esto ya se ha acabado definitivamente; ahora el liderazgo tiene más que ver con la gestión de la incertidumbre. En este contexto, los directivos saben que hay otras maneras de mantenerse a flote en el río de aguas revueltas que, hoy por hoy, es la empresa. Es posible contemplar el cambio, la ansiedad que producen esos cambios y el constante movimiento como una oportunidad para crecer y aprender. Esto es lo que sostiene el psicólogo y consultor Robert H. Rosen en su último libro, “Just Enough Anxiety: The Hidden Driver of Business Success”.

“Sólo la ansiedad justa”, este el es concepto que introduce Rosen y que aplica a un nuevo tipo de directivo. Es el nivel de ansiedad, como individuos y como organización, que nos provoca la carga emocional que necesitamos para manejarnos en un mundo incierto por naturaleza. Para él, esa ansiedad es la energía que nos mueve hacia delante, que nos hace más grandes y que nos lleva a asumir nuevos retos.

Negocio y cambio son sinónimos. La volatilidad de los mercados, la fidelización cada vez más insegura de los clientes y la competencia feroz están forzando a los directivos de todos los sectores a reinventar constantemente sus empresas. Tales cambios provocan ansiedad. Sólo quienes son capaces de generar el nivel de ansiedad justo, dice el libro, llegan a lo más alto. Este perfil de directivo tiene la capacidad de maximizar y movilizar la energía del potencial humano, de conseguir las mejores ideas y compromiso por parte de sus trabajadores. Rosen define a este tipo de personas como “Líderes con la Ansiedad Justa”.

Esta capacidad para vivir y generar sólo la ansiedad suficiente les permite afrontar la incertidumbre y moverse en el cambio. Básicamente, están en posición de formar grandes grupos humanos e inspirar a toda la organización.

El punto medio

Por el contrario (y esto puede ser discutible), “los directivos sin la ansiedad necesaria ponen su empresa en peligro”, dice el libro. Sin esa ansiedad, su tendencia natural es a huir de la incertidumbre y del cambio, se convierten en personas complacientes y poco competitivas. La falta de ansiedad proporciona a la gente una falsa sensación de seguridad y dificulta la innovación constante requerida en el mundo de la empresa hoy por hoy.

En el extremo opuesto, cuando se tiene un grado de ansiedad demasiado alto, el directivo se paraliza y es incapaz de gestionar el cambio y la incertidumbre. Su ansiedad genera caos, confusión, hace descender la productividad y hace estragos en la moral.

Los directivos que se mantienen en el punto medio, o sea, los que generan sólo la ansiedad necesaria, se conocen a sí mismos y conocen la dinámica del cambio. Se trata de personas con las que es posible sentarse a hablar de su propia ansiedad y de la ansiedad de quienes le rodean. Utilizan su nivel de conciencia para asesorar respecto a dónde está la organización y hacia dónde tienen que ir. Además, son capaces de medir cuánta ansiedad hay que generar en el equipo para conseguir los objetivos marcados.

Estar en ese punto medio requiere la habilidad de vivir con dos puntos de vista a la vez, lo que Rosen llama “vivir en la paradoja”. El perfil de directivo que repasa en su libro se mueve en tres paradojas: realista-optimista, constructivo-impaciente y humilde-seguro.

Un buen ejemplo

El trabajo de Rosen es el fruto de veinte años observando cómo este tipo de directivos crean la ansiedad justa para impulsar a la gente de un modo positivo y productivo. Durante esos veinte años ha entrenado a ejecutivos mientras aprendían a comprender y a usar su ansiedad personal y la de la organización.

Según recoge en un artículo publicado por la American Management Association, uno de estos ejecutivos es Jean-Pierre Garnier, director ejecutivo de GlaxoSmithKline (GSK). Ascendió a lo más alto de la empresa cuando Smithkline Beecham y Glaxo Wellcome se fusionaron en 2001. En ese momento, Garnier no perdió tiempo en dibujar el futuro de la empresa. Lo primero que hizo fue diseñar una visión audaz. Esa visión se fundamentaba en crear la mejor organización de I+D del mundo.

Las resistencias dentro de la empresa fueron grandes, por lo que en lugar de intentar construir una empresa ganadora sobre terrenos movedizos, Garnier decidió partir de cero. Realineo sistemas y estructuras, volvió a desplegar recursos y colocó a las personas adecuadas en los puestos que mejor podrían desempeñar. En todo este proceso, Garnier estuvo muy presente, recorría los pasillos de la empresa y daba discursos sin parar. Estos movimientos se notaron casi desde el primer día y la productividad empezó a subir.

Para Rosen, Garnier comprendió el papel que la ansiedad de la gente jugaba en el cambio, pero no mimó a sus empleados. Para él, tratar a los empleados como si fueran niños y decirles que todo va bien es un error. Intentaba, además, no gastar mucho tiempo con lo positivo ni mucho tiempo con lo negativo. Intentaba, en definitiva ser realista.

Garnier también supo gestionar el miedo. El miedo en la organización es paralizante. Por eso no mostró miedo durante todo este proceso de cambio, ya que consideraba que si sus empleados veían miedo por alguna parte no pensarían jamás en la posibilidad de ganar.

De esta manera fue cambiando la mentalidad de sus empleados, uno por uno, para cambiar finalmente la organización en su conjunto. Tuvo la habilidad de crear sólo la ansiedad justa para reinventar GSK. Contempló el cambio, la incertidumbre y la ansiedad con otro prisma. Demostró un liderazgo muy fuerte a través de esta visión y contagió a toda la organización. Hoy GSK fabrica una cuarta parte de las vacunas en el mundo.