Tendencias Científicas
Uno de cada tres directivos que se cambian a otra empresa, o que varían su función en la propia, no triunfan en su nuevo puesto incluso después de dos años, según un estudio llevado a cabo por el Intitute of Executive Development. Estas estadísticas se traducen en pérdida de productividad y en una falta de liderazgo que afecta a la naturaleza del negocio y al funcionamiento en general de la organización.
Comúnmente se cree que bastan sólo unos meses para que el directivo se aclimate a su nuevo puesto, pero estos datos lo contradicen y deberían hacer cambiar la percepción que tanto las empresas como los propios directivos tienen al respecto.
Lo más inquietante es que muchas empresas tienen programas y actividades para facilitar a los directivos la transición a su nuevo puesto. Dichos programas están dotados de muchos medios, sin embargo muy a menudo consisten en actividades poco afectivas.
El estudio se titula “Executive Transitions” y contiene datos de 150 participantes de 18 sectores diferentes en 11 países. En él han participado empresas como Motorota, Credit Suisse, ING Canadá o Symantec, entre otras.
Según el informe, el tiempo más común de aclimatación para contrataciones nuevas externas es de entre 6 y 9 meses, según el 36% de los encuestados. El 26% afinaron más y fijaron ese periodo en 9 meses.
En el caso de aquellos ejecutivos que cambian de puesto dentro de la propia empresa el plazo más común es de entre 3 y 6 meses, según el 47% de los encuestados, aunque el 25% considera que ese tiempo es superior al medio año.
Muchos abandonos
El 30% de los directivos que deja una empresa para ir a otra creen que han fallado en sus expectativas en los dos primeros años. El 34% abandona la nueva empresa antes de haber cumplido esos dos años. En el caso de quienes cambiaban dentro de la empresa, el 21% consideraba que no habían alcanzado sus objetivos después de dos años.
“Es importante que los directivos y las organizaciones tengan esto en cuenta, porque tienden a esperar que los cambios internos se hacen fácilmente y sin mucha ayuda”, comenta Patricial Wheeler, de Alexcel Group, que también ha participado en el estudio, en un comunicado.
La principal ayuda que reciben los directivos que se mudan de empresa son programas de orientación (45%), pero sólo el 19% de ellos considera que le ha sido realmente útil. Para quienes cambian de puesto dentro de la organización, el tutelaje y las redes de amigos resultan clave (el 48% así lo afirmaron), pero únicamente el 29% consideraron estas herramientas realmente efectivas. El 32% recibe algún tipo de coaching y, en este caso, el índice de efectividad sube hasta el 42%.
El informe se detiene a dar consejos a las organizaciones para facilitar transiciones. Así, el primer paso para que la transición sea buena es revisar lo procesos de contratación. Evidentemente, si el directivo contratado no es un buen candidato, por mucho que se afane la empresa para facilitar su incorporación, ésta fracasará.
Por otro lado, las organizaciones tienen que pensar en objetivos razonables para ese nuevo directivo. Además, la empresa debe asegurarse de que éste tiene una impresión clara del “trabajo real” y de las expectativas que se tiene sobre él, porque dichas expectativas a veces difieren de lo que se le ha contado durante el proceso de selección.
Apoyo
El proceso de transición no debe empezar cuando el nuevo directivo está de facto contratado, sino en el propio proceso de contratación. Después, dice el informe, empieza la etapa de apoyo, en el que se tiene que involucrar el departamento de Recursos Humanos, para proporcionar al “nuevo” asesoramiento y una visión lo más exacta posible de la empresa.
El Intitute of Executive Development apuesta por el uso del coaching, sobre todo durante las primeras semanas. Asimismo, cree que la figura del tutor es clave. El tutor es el cargado de enseñar al nuevo directivo todos los vericuetos de la empresa y la cultura empresarial, así como de presentarle al resto del staff. En este sentido, el informe cree que los ejecutivos jubilados son perfectos para desempeñar esta labor.
Finalmente, cree que es muy importante detectar fallos y tomar decisiones en consecuencia. El coste de un ejecutivo que rinde por debajo de sus posibilidades es muy alto como para ser ignorado. Cunando este tipo de problemas afloran, el nuevo directivo necesitará el entrenamiento necesario para ayudarle a solventar esa situación.
Comúnmente se cree que bastan sólo unos meses para que el directivo se aclimate a su nuevo puesto, pero estos datos lo contradicen y deberían hacer cambiar la percepción que tanto las empresas como los propios directivos tienen al respecto.
Lo más inquietante es que muchas empresas tienen programas y actividades para facilitar a los directivos la transición a su nuevo puesto. Dichos programas están dotados de muchos medios, sin embargo muy a menudo consisten en actividades poco afectivas.
El estudio se titula “Executive Transitions” y contiene datos de 150 participantes de 18 sectores diferentes en 11 países. En él han participado empresas como Motorota, Credit Suisse, ING Canadá o Symantec, entre otras.
Según el informe, el tiempo más común de aclimatación para contrataciones nuevas externas es de entre 6 y 9 meses, según el 36% de los encuestados. El 26% afinaron más y fijaron ese periodo en 9 meses.
En el caso de aquellos ejecutivos que cambian de puesto dentro de la propia empresa el plazo más común es de entre 3 y 6 meses, según el 47% de los encuestados, aunque el 25% considera que ese tiempo es superior al medio año.
Muchos abandonos
El 30% de los directivos que deja una empresa para ir a otra creen que han fallado en sus expectativas en los dos primeros años. El 34% abandona la nueva empresa antes de haber cumplido esos dos años. En el caso de quienes cambiaban dentro de la empresa, el 21% consideraba que no habían alcanzado sus objetivos después de dos años.
“Es importante que los directivos y las organizaciones tengan esto en cuenta, porque tienden a esperar que los cambios internos se hacen fácilmente y sin mucha ayuda”, comenta Patricial Wheeler, de Alexcel Group, que también ha participado en el estudio, en un comunicado.
La principal ayuda que reciben los directivos que se mudan de empresa son programas de orientación (45%), pero sólo el 19% de ellos considera que le ha sido realmente útil. Para quienes cambian de puesto dentro de la organización, el tutelaje y las redes de amigos resultan clave (el 48% así lo afirmaron), pero únicamente el 29% consideraron estas herramientas realmente efectivas. El 32% recibe algún tipo de coaching y, en este caso, el índice de efectividad sube hasta el 42%.
El informe se detiene a dar consejos a las organizaciones para facilitar transiciones. Así, el primer paso para que la transición sea buena es revisar lo procesos de contratación. Evidentemente, si el directivo contratado no es un buen candidato, por mucho que se afane la empresa para facilitar su incorporación, ésta fracasará.
Por otro lado, las organizaciones tienen que pensar en objetivos razonables para ese nuevo directivo. Además, la empresa debe asegurarse de que éste tiene una impresión clara del “trabajo real” y de las expectativas que se tiene sobre él, porque dichas expectativas a veces difieren de lo que se le ha contado durante el proceso de selección.
Apoyo
El proceso de transición no debe empezar cuando el nuevo directivo está de facto contratado, sino en el propio proceso de contratación. Después, dice el informe, empieza la etapa de apoyo, en el que se tiene que involucrar el departamento de Recursos Humanos, para proporcionar al “nuevo” asesoramiento y una visión lo más exacta posible de la empresa.
El Intitute of Executive Development apuesta por el uso del coaching, sobre todo durante las primeras semanas. Asimismo, cree que la figura del tutor es clave. El tutor es el cargado de enseñar al nuevo directivo todos los vericuetos de la empresa y la cultura empresarial, así como de presentarle al resto del staff. En este sentido, el informe cree que los ejecutivos jubilados son perfectos para desempeñar esta labor.
Finalmente, cree que es muy importante detectar fallos y tomar decisiones en consecuencia. El coste de un ejecutivo que rinde por debajo de sus posibilidades es muy alto como para ser ignorado. Cunando este tipo de problemas afloran, el nuevo directivo necesitará el entrenamiento necesario para ayudarle a solventar esa situación.
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