Aumentar la incertidumbre mejora los resultados de la organización

La mejor receta contra la incertidumbre es crear más incertidumbre. Esta es la principal conclusión de una nueva investigación llevada a cabo por Alexandra Michel, que es profesora de management en la Universidad Southern California.

Michel expone esta idea en un libro que saldrá al mercado en noviembre. Se titula “Bullish on Uncertainty: How Organizational Cultures Transform Participants,” y en él explora los casos de dos de los principales bancos de inversión de los Estados Unidos. Ambos muestran filosofías diferentes de cómo estructurar los procesos de negocio y las estrategias organizativas.

En contra de lo que se podía esperar, Michel sostiene que los bancos basados en una gestión que amplifica la incertidumbre de sus directivos y trabajadores obtienen mejores resultados, mientras que los que reducen esa incertidumbre y apuestan por que sus directivos se conviertan en expertos no tienen tan buenos resultados

“En nuestra sociedad tendemos a creer que los trabajadores pueden enfrentarse mejor con la complejidad cuando decrece su incertidumbre y se les proporcionan las herramientas que necesitan para convertirse en expertos”, comenta Michel en un comunicado recogido por Newswise. “Esta investigación, sin embargo, muestra que la gente realiza mejor trabajos complejos cuando saben menos. Esto les incentiva para cuestionarse cosas asumidas y para colaborar con los demás”.

Dos estrategias

Michel compara las diferencias radicales existentes en dos instituciones respecto a la formación de sus directivos y al modo de proceder en la organización. En uno de los bancos estudiados, sus directivos “top” hicieron lo que cualquier buen libro de management recomienda: articular una estrategia clara que se tradujo en roles explícitos y en objetivos de ingresos. Los nuevos directivos fueron formados cuidadosamente para desempeñar esos roles, asignándoles trabajo en función de la relevancia de sus habilidades.

En el otro banco se rompió este modelo y se amplificó la incertidumbre. En lugar de recibir roles y objetivos, los nuevos directivos fueron inundados con estadísticas sobre las consecuencias de sus actos, desde lo que costaba una copia en color hasta contratos perdidos frente a la competencia. Además, los proyectos fueron asignados no en función de las habilidades, sino en función de la disponibilidad. Así, se dio la paradoja de que algunos banqueros junior tuvieron que trabajar en proyectos en los que no estaban formados. Mientras, el líder de la organización dejaba que la estrategia corporativa fluctuara.

La comparación de ambas estrategias muestra, dice el libro, que en última instancia reducir la incertidumbre lleva a una cultura empresarial basada en directivos independientes en la que sus habilidades están segmentadas. Esto hace que se sientan seguros en su pericia, por lo que muchas veces no notan cuando se están produciendo situaciones de cambio, por lo que su conocimiento no se puede aplicar a esas situaciones.

Malas apuestas

Esta cultura de dirección, fundamentada en los expertos, dice Michel, ha provocado, en muchos casos, las “malas apuestas” que han derivado en la crisis financiera que está viviendo sobre todo Estados Unidos.

Por otro lado, los bancos de inversión que han ampliado la incertidumbre a través de la sobre información han creado una cultura de “organización”. Los directivos abrumados necesitan abordar las situaciones en colaboración con los demás.

Dados los caprichos de Wall Street, los cambios repentinos de nuevas tecnologías, las decisiones políticas y la delicada complejidad de los mercados internacionales, Michel sostiene que los bancos de inversión posiblemente no puedan poner expertos “definitivos” en cada área. “Condiciones similares se están presentando en la actualidad en otras industrias y se están sacando conclusiones parecidas sobre la gestión de la incertidumbre”, dice Michel.

Para el estudio, esta profesora ha seguido la carrera profesional de nuevos banqueros de inversión en dos grandes empresas durante dos años. Los banqueros, graduados en programas MBA, exhibieron inicialmente procesos psicológicos similares. Después de seis meses, desarrollaron diferentes tipos de emociones, motivaciones e identidades porque experimentaron también diferentes tipos de incertidumbres, con profundas consecuencias sobre los resultados individuales y organizativos.