Tendencias Científicas
Entre dos viajes, Danah Zohar nos recibe en su jardín de Oxford. Ella forma parte de esos consultores que, alrededor del mundo, atienden las solicitudes de Volvo, Marks&Spencer, Motorola, British Telecom, Shell y otras multinacionales para anticipar el futuro y cambiar las cosas.
Puede sin embargo que ella sea menos aburrida y más original que otros consultores: para ella, Dios, la ciencia, la economía, las empresas, la familia, la sociedad, todo está relacionado. Física y filósofa de formación, ha destacado principalmente por su obra "Renovar la filosofía corporativa" y por otras como "La conciencia cuántica" y "La sociedad cuántica". Todas insisten en los cambios de paradigma que estamos viviendo.
Dana Zohar, usted dice que más que cambiar de mobiliario deberíamos romper la barraca...
Es una manera de decir que nuestras formas de vivir y de pensar están todavía bajo la influencia de la física y del determinismo newtoniano. La ciencia de Newton postula únicamente una manera de ser, una única verdad. Durante doscientos años, esta forma de pensar ha sido muy poderosa en Occidente. Freud quiso ser el Newton de la psicología, Adam Smith de la economía, Marx de la historia, Taylor en la gestión... Resultado: hemos heredado una forma de espíritu que nos lleva a analizar, disecar, razonar en términos de unidades distintas y aisladas. Este esquema es el hay que hacer volar en pedazos.
Con un nuevo modelo, ¿la física cuántica?
Sí. La física newtoniana hizo de nosotros partículas de materia. La física cuántica nos ve más que como una cosa, como una excitación a partir de la nada, excitaciones de energía dinámica. Todo, esta mesa, estos vasos de vino, tu y yo, sólo somos ondulaciones, olas de energía dinámica. Las olas del mar nacen del mar. Nosotros, sin embargo, procedemos del gran vacío cuántico, una cosa que podría compararse a una laguna, una laguna en reposo, un mar de potencialidades, que es una fuente de energía fantástica, el origen de todo lo que ha sido, es y será.
¿Con qué relación con el mundo del trabajo?
La física cuántica, al contrario que la física newtoniana, nos dice: los empleados de una empresa no son sólo unidades de producción, sino ondas energéticas vivientes de la empresa. Si queremos ver a los empleados excitados, llenos de energía y de creatividad, ricos en todas sus potencialidades, harán todas las cosas mucho mejor sin decir cada mañana: uf, vamos a echar otro día para atrás.
La física cuántica aplicada al mundo del trabajo, ¿no es el caos?
No. Creo que el verdadero talento consiste en mantenerse constantemente en el límite, en la frontera exacta entre el orden y el caos, sin bascular nunca a un lado u a otro. Un ejemplo, Steve Jobs, el creador y dueño de MacIntosh. Un tipo extraordinariamente creativo pero tan desordenado que después de unos años tuvo que marcharse. Los newtonianos tomaron la dirección de MacIntosh. Resultado: la sociedad retrocedió enseguida. ¿Y quién la salvó? Steve Jobs, que en el interim adquirió experiencia y sabiduría.
Usted ha trabajado para Shell, Volvo, Marks & Spencer...
Sí, hasta hace dos años, Marks & Spencer, la cadena británica de grandes almacenes, combinaba perfectamente los dos aspectos y se desenvolvía francamente bien. Andrew Stone era un líder cuántico, el tipo de persona que no deja entrar a nadie en una reunión con notas: lo que usted pensaba ayer no me interesa, decía, yo sólo quiero saber lo que piensa hoy, en este momento... Y como el muy newtoniano Richard G. dirigía la compañía con él, formaban una pareja perfecta. Después llegó la lucha por el poder y Stone se fue. En esa primavera de 1999, las acciones de Marks & Spencer se hundieron. Había perdido su toque mágico, el estado de gracia que Andrew Stone aportaba a la empresa. Tenía esa especie de locura necesaria y se consideraba a sí mismo irresponsable, pero, Dios mío, qué sentido del mercado. Innovaba constantemente y, afortunadamente, Richard G. estaba allí para canalizar y contener su locura.
El beneficio, la eficacia, el éxito, ¿no lo son todo?
Servir únicamente a la clientela y sus productos es algo totalmente falso. Servir es otra cosa. Todo iría mucho mejor si los máximos dirigentes de las empresas se vieran a sí mismos como servidores, o agentes, del vacío cuántico, o si lo prefiere, como los pensamientos de Dios. Porque somos los pensamientos de Dios, cada uno de nosotros es una expresión absolutamente única del vacío cuántico, una ondulación sin parangón con otra...
¿Concretamente?
Hoy todas las empresas deben concebirse como sirvientes, de la comunidad, del mundo de hoy y del mañana. Deberían remontarse constantemente a las fuentes que les hacen actuar. ¿Por qué hacemos esto? ¿Con qué finalidad? ¿Para quién lo hacemos? La cuestión se plantea cada mañana al levantarnos y mirarnos al espejo: ¿por qué? ¿con qué finalidad? ¿para conseguir qué? Las empresas no pueden seguir funcionando como robots, sin preguntarse sobre su última y más profunda finalidad histórica. Después de todo, como todas las instituciones humanas, sólo son emanaciones, concreciones de nuestra imaginación. Antes de emprender hay que imaginar. ¿Cómo es que no nos preguntamos sobre sus fines? Al igual que los estados, los gobiernos también son débiles hoy por el mismo motivo.
Ahora bien, si los líderes son servidores, ¿cuál sería el primero?
El líder servidor sólo sirve a su "dios". Pongo dios entre comillas porque, ¿qué importancia tiene que este líder sea un herético? Lo importante es que sirva a los valores que más respeta y, a fin de cuentas, que sirva a las potencialidades que están en lo más profundo de cada uno de nosotros. Hay responsabilidades de futuro que se presentan al espíritu. Shell, por ejemplo, tiene un plan de acción para los próximos 50 años. Si se contempla como una compañía que suministra energía, acepta vivir en la incertidumbre, introduce innovación en todas sus investigaciones, eso es muy diferente de verse como una simple compañía petrolífera.
Para Vd., ¿una empresa debe escuchar siempre su corazón espiritual?
Si, porque desde que toma conciencia de que su papel se ha hecho global, esa conciencia plantea una serie de cuestiones de sentido y de valores. Evidentemente, si su objetivo es conseguir el 10% de beneficios, la reflexión no puede ir muy lejos... Fijémonos en Nokia, gigante de la electrónica. Creo que su éxito reposa no sólo en sus productos, sino en una cosa que ha llegado al fondo de la sociedad finlandesa. Esta empresa tiene a la vista su espíritu, los valores que la animan. Recordemos también a Steve Jobs y MacIntosh. La ambición de Jobs, que no era sino un chiquillo que le gustaba jugar con los ordenadores, era poner un ordenador personal y un ratón al alcance de todos los particulares. Su sueño se concretó con el e-mac. Jobs puso todo su corazón en ello y su ordenador no es sólo una máquina, sino la expresión de una pasión, de un entusiasmo, que nos propone compartirlo con él. Jobs no dijo: veamos, como fabricar un ordenador que deje tantos miles de millones de dólares. No, su sentido era más profundo. Las otra tarde, en la universidad, yo participaba en un café-concepto...
¿Qué es?
Pues una reunión de unas quince personas que acuden sin un tema de discusión concreto. Entonces pido a estos ejecutivos senior venidos de los cuatro puntos cardinales que se presenten. Cada uno comienza a describir su función. Pero ninguno dice lo que realmente es. Es entonces cuando interviene el "café-concepto": cada uno ha elegido previamente y aportado un poema y, por turnos, empiezan a explicar por qué lo han elegido, lo que más les gusta de él, como lo entienden... Es una manera de llevar a la gente a descubrirse un poco mejor aunque sea escondiéndose detrás de un poema. Tres horas después alcanzamos un nuevo nivel de comunicación. Hemos abordado cuestiones de sentido, de valores, cosas más profundas que el beneficio empresarial... cosas que tienen que ver con lo que realmente importa en la existencia de la sociedad y de las personas...
¿Se instaura un diálogo mejor?
En efecto, contrariamente a lo que se cree, no es necesario alcanzar un resultado concreto del diálogo. Lo más importante del diálogo es el mismo proceso de dialogar y no esforzarse en hacer prevalecer las posturas de cada uno a cualquier precio.
Y sus planteamientos, ¿son escuchados por las empresas?
A veces sí, a veces no. En el caso de Marks & Spencer no he contribuido a cambiar nada. Como me dijo Andrew Stone: tú me interesas mucho porque formulas perfectamente lo que nosotros ya estamos haciendo. Por mi parte, me siento contenta si consigo sacudir un poco el cocotero. En el caso de Volvo, mi intervención ha sido un éxito. Después de escucharme a mí y a otros consultores, cambiaron completamente su cadena de producción.
Entrevista publicada en la revista Construire. Se reproduce con autorización de los editores.
Obras en español de Danah Zohar:
La conciencia cuántica. Plaza & Janés, Barcelona 1990
La sociedad cuántica . Plaza & Janés, Barcelona 1994
Renovar la filosofía corporativa: uso de la nueva ciencia para reformular, estructurar y dirigir las organizaciones . Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid 2001.
Más información en Internet:
Portal de Danah Zohar
Sobre su obra de gestión empresarial:
Rewiring The Corporate Brain
Sobre sus ideas
Entrevista de Danah Zohar con Management General
Puede sin embargo que ella sea menos aburrida y más original que otros consultores: para ella, Dios, la ciencia, la economía, las empresas, la familia, la sociedad, todo está relacionado. Física y filósofa de formación, ha destacado principalmente por su obra "Renovar la filosofía corporativa" y por otras como "La conciencia cuántica" y "La sociedad cuántica". Todas insisten en los cambios de paradigma que estamos viviendo.
Dana Zohar, usted dice que más que cambiar de mobiliario deberíamos romper la barraca...
Es una manera de decir que nuestras formas de vivir y de pensar están todavía bajo la influencia de la física y del determinismo newtoniano. La ciencia de Newton postula únicamente una manera de ser, una única verdad. Durante doscientos años, esta forma de pensar ha sido muy poderosa en Occidente. Freud quiso ser el Newton de la psicología, Adam Smith de la economía, Marx de la historia, Taylor en la gestión... Resultado: hemos heredado una forma de espíritu que nos lleva a analizar, disecar, razonar en términos de unidades distintas y aisladas. Este esquema es el hay que hacer volar en pedazos.
Con un nuevo modelo, ¿la física cuántica?
Sí. La física newtoniana hizo de nosotros partículas de materia. La física cuántica nos ve más que como una cosa, como una excitación a partir de la nada, excitaciones de energía dinámica. Todo, esta mesa, estos vasos de vino, tu y yo, sólo somos ondulaciones, olas de energía dinámica. Las olas del mar nacen del mar. Nosotros, sin embargo, procedemos del gran vacío cuántico, una cosa que podría compararse a una laguna, una laguna en reposo, un mar de potencialidades, que es una fuente de energía fantástica, el origen de todo lo que ha sido, es y será.
¿Con qué relación con el mundo del trabajo?
La física cuántica, al contrario que la física newtoniana, nos dice: los empleados de una empresa no son sólo unidades de producción, sino ondas energéticas vivientes de la empresa. Si queremos ver a los empleados excitados, llenos de energía y de creatividad, ricos en todas sus potencialidades, harán todas las cosas mucho mejor sin decir cada mañana: uf, vamos a echar otro día para atrás.
La física cuántica aplicada al mundo del trabajo, ¿no es el caos?
No. Creo que el verdadero talento consiste en mantenerse constantemente en el límite, en la frontera exacta entre el orden y el caos, sin bascular nunca a un lado u a otro. Un ejemplo, Steve Jobs, el creador y dueño de MacIntosh. Un tipo extraordinariamente creativo pero tan desordenado que después de unos años tuvo que marcharse. Los newtonianos tomaron la dirección de MacIntosh. Resultado: la sociedad retrocedió enseguida. ¿Y quién la salvó? Steve Jobs, que en el interim adquirió experiencia y sabiduría.
Usted ha trabajado para Shell, Volvo, Marks & Spencer...
Sí, hasta hace dos años, Marks & Spencer, la cadena británica de grandes almacenes, combinaba perfectamente los dos aspectos y se desenvolvía francamente bien. Andrew Stone era un líder cuántico, el tipo de persona que no deja entrar a nadie en una reunión con notas: lo que usted pensaba ayer no me interesa, decía, yo sólo quiero saber lo que piensa hoy, en este momento... Y como el muy newtoniano Richard G. dirigía la compañía con él, formaban una pareja perfecta. Después llegó la lucha por el poder y Stone se fue. En esa primavera de 1999, las acciones de Marks & Spencer se hundieron. Había perdido su toque mágico, el estado de gracia que Andrew Stone aportaba a la empresa. Tenía esa especie de locura necesaria y se consideraba a sí mismo irresponsable, pero, Dios mío, qué sentido del mercado. Innovaba constantemente y, afortunadamente, Richard G. estaba allí para canalizar y contener su locura.
El beneficio, la eficacia, el éxito, ¿no lo son todo?
Servir únicamente a la clientela y sus productos es algo totalmente falso. Servir es otra cosa. Todo iría mucho mejor si los máximos dirigentes de las empresas se vieran a sí mismos como servidores, o agentes, del vacío cuántico, o si lo prefiere, como los pensamientos de Dios. Porque somos los pensamientos de Dios, cada uno de nosotros es una expresión absolutamente única del vacío cuántico, una ondulación sin parangón con otra...
¿Concretamente?
Hoy todas las empresas deben concebirse como sirvientes, de la comunidad, del mundo de hoy y del mañana. Deberían remontarse constantemente a las fuentes que les hacen actuar. ¿Por qué hacemos esto? ¿Con qué finalidad? ¿Para quién lo hacemos? La cuestión se plantea cada mañana al levantarnos y mirarnos al espejo: ¿por qué? ¿con qué finalidad? ¿para conseguir qué? Las empresas no pueden seguir funcionando como robots, sin preguntarse sobre su última y más profunda finalidad histórica. Después de todo, como todas las instituciones humanas, sólo son emanaciones, concreciones de nuestra imaginación. Antes de emprender hay que imaginar. ¿Cómo es que no nos preguntamos sobre sus fines? Al igual que los estados, los gobiernos también son débiles hoy por el mismo motivo.
Ahora bien, si los líderes son servidores, ¿cuál sería el primero?
El líder servidor sólo sirve a su "dios". Pongo dios entre comillas porque, ¿qué importancia tiene que este líder sea un herético? Lo importante es que sirva a los valores que más respeta y, a fin de cuentas, que sirva a las potencialidades que están en lo más profundo de cada uno de nosotros. Hay responsabilidades de futuro que se presentan al espíritu. Shell, por ejemplo, tiene un plan de acción para los próximos 50 años. Si se contempla como una compañía que suministra energía, acepta vivir en la incertidumbre, introduce innovación en todas sus investigaciones, eso es muy diferente de verse como una simple compañía petrolífera.
Para Vd., ¿una empresa debe escuchar siempre su corazón espiritual?
Si, porque desde que toma conciencia de que su papel se ha hecho global, esa conciencia plantea una serie de cuestiones de sentido y de valores. Evidentemente, si su objetivo es conseguir el 10% de beneficios, la reflexión no puede ir muy lejos... Fijémonos en Nokia, gigante de la electrónica. Creo que su éxito reposa no sólo en sus productos, sino en una cosa que ha llegado al fondo de la sociedad finlandesa. Esta empresa tiene a la vista su espíritu, los valores que la animan. Recordemos también a Steve Jobs y MacIntosh. La ambición de Jobs, que no era sino un chiquillo que le gustaba jugar con los ordenadores, era poner un ordenador personal y un ratón al alcance de todos los particulares. Su sueño se concretó con el e-mac. Jobs puso todo su corazón en ello y su ordenador no es sólo una máquina, sino la expresión de una pasión, de un entusiasmo, que nos propone compartirlo con él. Jobs no dijo: veamos, como fabricar un ordenador que deje tantos miles de millones de dólares. No, su sentido era más profundo. Las otra tarde, en la universidad, yo participaba en un café-concepto...
¿Qué es?
Pues una reunión de unas quince personas que acuden sin un tema de discusión concreto. Entonces pido a estos ejecutivos senior venidos de los cuatro puntos cardinales que se presenten. Cada uno comienza a describir su función. Pero ninguno dice lo que realmente es. Es entonces cuando interviene el "café-concepto": cada uno ha elegido previamente y aportado un poema y, por turnos, empiezan a explicar por qué lo han elegido, lo que más les gusta de él, como lo entienden... Es una manera de llevar a la gente a descubrirse un poco mejor aunque sea escondiéndose detrás de un poema. Tres horas después alcanzamos un nuevo nivel de comunicación. Hemos abordado cuestiones de sentido, de valores, cosas más profundas que el beneficio empresarial... cosas que tienen que ver con lo que realmente importa en la existencia de la sociedad y de las personas...
¿Se instaura un diálogo mejor?
En efecto, contrariamente a lo que se cree, no es necesario alcanzar un resultado concreto del diálogo. Lo más importante del diálogo es el mismo proceso de dialogar y no esforzarse en hacer prevalecer las posturas de cada uno a cualquier precio.
Y sus planteamientos, ¿son escuchados por las empresas?
A veces sí, a veces no. En el caso de Marks & Spencer no he contribuido a cambiar nada. Como me dijo Andrew Stone: tú me interesas mucho porque formulas perfectamente lo que nosotros ya estamos haciendo. Por mi parte, me siento contenta si consigo sacudir un poco el cocotero. En el caso de Volvo, mi intervención ha sido un éxito. Después de escucharme a mí y a otros consultores, cambiaron completamente su cadena de producción.
Entrevista publicada en la revista Construire. Se reproduce con autorización de los editores.
Obras en español de Danah Zohar:
La conciencia cuántica. Plaza & Janés, Barcelona 1990
La sociedad cuántica . Plaza & Janés, Barcelona 1994
Renovar la filosofía corporativa: uso de la nueva ciencia para reformular, estructurar y dirigir las organizaciones . Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid 2001.
Más información en Internet:
Portal de Danah Zohar
Sobre su obra de gestión empresarial:
Rewiring The Corporate Brain
Sobre sus ideas
Entrevista de Danah Zohar con Management General
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