Hoy voy a comentar las coincidencias entre las propuestas del llamado grupo de Half Moon Bay y las de la Nueva Teoría Estratégica (NTE) que desde 2001 viene elaborando el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). Las dos tienen en común su carácter crítico y su voluntad de aportar soluciones.

Aquellos que quieran beber de las fuentes originales pueden hacerlo acudiendo, para las propuestas de Half Moon Bay, al nº de febrero 2009 de la Harvard Business Review, y al comentario de Raul Morales del 13 de febrero de 2009 en este mismo medio. Y para las propuestas de la NTE pueden acudir a la revista académica de FISEC, indexada en Latindex, donde están disponibles casi todos los artículos sobre dicha teoría y al libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni, Ariel, 2001)

1994: Un origen común

Si hubiese que buscar una fecha para el inicio de esta historia, se podría decir que tiene su punto de arranque en 1989 pero que realmente eclosiona en 1994. Me explicaré:

Una de las primeras críticas y a su vez una de las más duras se la debemos a Philip Mirowski. Profesor de la Universidad de Notre Dame (Indiana) historiador, filósofo del pensamiento económico, y uno de los padres del neoinstitucionalismo. En su libro “More Heat Than Light: Economics as Social Physics” ( 1989) pone en evidencia que la corriente dominate o mainstream (heredera de la economía neoclásica) se quedó atrapada bajo la influencia del paradigma de la física del XIX e incapaz de actualizarse. Una línea de investigación que continuó en su libro Machine Dreams, (2001)

Pero es en 1994 cuando se publican tres de los trabajos críticos más significativos:

- “Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm” (Prahalad y Hamel)
- “The Rise and Fall of Strategic Planning” (Minztberg)
- "The Death of Economics" (Paul Ormerod

Se había abierto la caja de Pandora y las críticas no pararían de surgir.

> Reflexiones paralelas, recorridos diferentes:

Los textos citados, aunque partiendo de una misma inquietud compartida, dan pie a dos reflexiones distintas aunque conectadas - una sobre el futuro del Management, y otra sobre el futuro de la Estrategia. Lo cierto es que en estos 15 años que van desde 1994 hasta nuestros días las dos reflexiones siguen rutas separadas. Haría falta llegar a nuestros días para que volviesen a encontrarse.

(1) La reflexión sobre el futuro del management: En una primera fase que se extiende a lo largo de los años 90 las críticas citadas pasaron- o mejor resbalaron- sin llegar a conmocionar ni alterar el discurso de sus poderosos gurúes. Pero esta apariencia de “aquí no pasa nada” no pudo evitar que estas inquietudes fuesen avanzando subterráneamente – cual Guadiana- hasta prender en otros autores también inquietos y valientes. Así la crítica de Ormerod al paradigma clásico iba a encontrar su valedor en Alvin y Heidi Toffler (1997) quienes denuncian que “basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente cuantificado, el paradigma dominante en gestión empresarial era paralelo a los supuestos mecanicistas de la economía occidental que, a su vez, intentaban limitar la física de Newton". Pero sería el premio Nobel de 2002, Daniel Kahneman quien desmoronaría la clave de bóveda del paradigma clásico al hacer evidente la debilidad del supuesto de racionalidad económica y poner de manifiesto que este y los restantes supuestos antropológicos de la teoría económica no se corresponden con los resultados empíricos (Ovejero 2005). Lo que en el fondo se denuncia es la manera deshumanizada con que el management concibe a sus propios operadores sustituidos por entes simplificadores (“homo oeconomicus”, “actor racional”, “jugador”, etc.) que se comportan en la teoría de acuerdo a un “principio de racionalidad” que no se corresponde con la conducta real de las personas reales. A estas críticas habría que añadir toda una amplia corriente de pensamiento que propugna una recuperación del pensamiento colateral (Del Bono, 1994) e intuitivo (Malcolm Gladwell, 2000, 2005); de la transdisciplinariedad (Vilar, 1997) y del factor cultural y la holística (Constantin von Barloewen, 2003).

En los años 2000 las críticas se van haciendo más duras. Así el profesor de la London Business School, Sumantra Ghoshal (2005), no se corta a la hora de decir que “en nuestro deseo de crear y proteger la pretensión de conocimiento, en nuestra aventura por hacer de los estudios empresariales una ciencia, hemos ido demasiado lejos ignorando sus consecuencias no solo para los estudiantes sino también para la sociedad” (...) “el resultado de todo ello son asunciones irreales y prescripciones invalidas”.

Pero sería Rakesh Khurana (2007), un profesor de la Harvard Buisness School, quien en un libro de largo título publicado por la Universidad de Princeton y seleccionado por The Economist ( Diciembre 8th-14th, 2007) entre los libros del año: “From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Professión”, acusa mas frontalmente al management de haber perdido su camino. Critica el actual sistema educativo desarrollado por las escuelas de negocio y, sobre todo, el producto que sale de ellas. En opinión de Khurana hace tiempo que las escuelas de negocio no representan el ideal con el que surgieron este tipo de facultades: hacer de la dirección empresarial una profesión comparable en prestigio y rigor académico a las de derecho o medicina. Estos centros han pasado de tratar de formar a alumnos “con unos conocimientos específicos y ciertos códigos de conducta formales e informales y, fundamentalmente, la idea de servicio” a crear directivos cuya exclusiva preocupación es dar beneficios a los accionistas. En palabras del propio Khurana:

“In the course of this history, the logic of professionalism that underlay the university-based business school in its formative phase was replaced first by a managerialist logic that emphasized professional knowledge rather than professional ideals, and ultimately by a market logic that, taken to its conclusion, subverts the logic of professionalism altogether.(…) “From this historical perspective, business schools have evolved over the century and a quarter of their existence into their own intellectual and institutional antithesis”

En este contexto, la formación ejecutiva de posgrado se ha convertido, según Khurana, en un negocio donde las escuelas venden un producto, los MBAs, y los estudiantes no son más que consumidores. Y como en todo mercado, hay ‘marcas’ que gustan y triunfan más que otras. Muchas empresas ya han mostrado su desencanto con los estudiantes egresados de las escuelas de negocio por el escaso desarrollo de sus habilidades interpersonales. La queja más generalizada entre los reclutadores es que reciben candidatos muy bien preparados en todo lo relacionado con los números (contabilidad, finanzas, auditorias, balances…) pero con escasas capacidades relacionales de comunicación y liderazgo. Es decir, no tienen suficientes habilidades directivas. Esto ha hecho proliferar en los últimos tiempos todo tipo de programas de desarrollo del liderazgo (Leadership Development Programme) además de introducir otros elementos como el coaching y potenciar las tutorías personales en los MBA. Khurana termina sugiriendo que las Business Schools deberían intentar re-equilibrar su balance de relaciones entre estudiantes, academia, negocios y sociedad. En el fondo, se trataría de una vuelta al pasado para, como indica el profesor Kurhana, recuperar la esencia de lo que debe de ser un buen dirigente: no sólo un gran experto, sino una persona con capacidad para liderar una empresa y a la vez contribuir también a mejorar su entorno.

Estas críticas no surgen en el vacío: los recientes escándalos empresariales WorldCom, Enron, Parmalat, activos tóxicos, etc. están reclamando recuperar la ética empresarial como parte de un modelo de eficiencia empresarial en el largo plazo. En este contexto, autores como el ya citado Sumantra Ghosal (2005) culpan a las actuales y deshumanizadas teorías del management estratégico de transmitir una visión amoral de los negocios y una clara falta de responsabilidad: “Business schools do not need to do a great deal more to prevent future Enron; they need only to stop doing a lot they currently do. They no not need to create new courses; they need to stop teaching some old ones.”

Llegamos así al momento actual. Mientras la mayoría de hombres del management justifican el actual estado de cosas y se defienden como gato panza arriba. Los antes minoritarias voces críticas han ido creciendo y rearmado. Ya no son propuestas tímidas sobre un posible cambio de paradigma, son verdaderos gritos urgiendo a un cambio profundo. Tres son los botones de muestra que vamos a citar:

a) The Cluetrain Manifiesto www.cluetrain.com (del que hablaremos otro día) de Chris Locke, Doc Searls, David Weinberger (1999). A partir de una concepción de los mercados como redes conversacionales, se reprocha la pérdida de un verdadero dialogo humano entre las compañías y sus públicos y se incita a recuperarlo (una línea que guarda relación con lo ya comentado sobre el Congreso “Brand Trends”)

b) El Nuevo libro de Gary Hamel: “The Future of Management” (2007) en cuyo primer Capítulo Hamel no duda en plantearse “¿El final del Management?” Expresivo título.

c) El nuevo libro de George Lakoff: “The Political Mind” (2008) sobre el management político. En el que Lakoff concede un claro protagonismo a las metáforas, narrativas, marcos mentales y emociones…

Sin duda muchas cosas han cambiado desde 1994. Hemos recorrido un largo camino en la reflexión sobre el management y su futuro. Y el terreno está ya abonado para las sorprendentes propuestas del grupo de Half Moon Bay. A ellas dedicaremos la II entrega de este artículo.

Iniciamos ahora el recorrido de la segunda reflexión, la que se refiere al futuro de la Estrategia.

(2) La reflexión sobre el futuro de la estrategia: No es lo mismo criticar las debilidades del management que criticar las debilidades de la Estrategia: “Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo, no se ha pedido también un nuevo paradigma de una nueva estrategia. Creemos sin embargo, que la forma que tienen muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse” (Prahalad y Hamel, 1997). Ese mismo año Jules Goddard (1997) pondría el dedo en la llaga al aportarnos un buen diagnóstico: “las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes”.

Pero cuando hablamos de Estrategia no estamos solo ante un asunto de familia ni ante un debate interno entre los expertos del management, sino que las críticas proceden de ámbitos muy diferentes, algunos muy alejados del management. Surgen desde Foros encumbrados (Río; Porto Alegre, etc.); desde comunidades políticas locales (venezolanas, colombianas, bolivianas, chilenas, etc.); desde ideólogos y periodistas comprometidos (Toni Negri, Ramonet); desde agencias gubernamentales y no gubernamentales; desde empresas trasnacionales que tropiezan con problemas interculturales no contemplados en los modelos estratégicos convencionales; y como no, desde el mundo académico, pero esta vez desde las Ciencias Humanas. Desde la teorías de la acción social (Jurgen Habermas); desde la Antropología Cultural (Constantin von Barloewen); la sociología (Hocksbergen; Giddens, Touraine, Castells, Bourdieu); la psicología económica (Daniel Kahneman); la Filosofía (Javier Echeverría); la ética (Adela Cortina, Javier Darío Restrepo); la sistémica (Maturana y Varela, Luhmann, Serra) la Educación (Paulo Freire; Mario Kaplun) y la comunicación (destacamos aquí las críticas planteadas desde el análisis del discurso de Foucault (1987) y la narrativa construccionista de Gergen (1986) y de Brown y Duguit (2001) así como la propuestas de FISEC). De todos estos movimientos nos interesa especialmente FISEC, no ya porque formemos parte de él, sino porque (1) se trata de un Foro de expertos (académicos y profesionales) lo que hace que sus propuestas estén concebidas para la acción y nazcan con los pies en tierra firme y (2) porque no se queda en la mera crítica sino que aporta una teoría sustitutiva: la llamada Nueva Teoría Estratégica (NTE).

La propuesta de FISEC no es otra que llevar a cabo una reformulación a fondo de la Estrategia como campo de conocimiento a partir de los nuevos paradigmas que nos aporta la ciencia de finales del XX y comienzos del XXI para, desde un enfoque transdisciplinar, tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio, y así convertirla en una Teoría General válida para todos los contextos de acción Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Una propuesta que algunos expertos ven como necesaria. En palabras de Carlos Fong Reynoso (2000):

“Se carece de una teoría general de gestión estratégica que goce de aceptación unánime en las comunidades científicas y empresariales. La falta de dicha teoría general tiene implicaciones importantes para la investigación en esta disciplina, ya que al no estar establecidos los límites de la teoría, el riesgo de confusión es alto”

Aunque el clima ya era propicio, lo cierto es que la propuesta de una Nueva Teoría Estratégica refundada desde otros paradigmas no aparece formulada por escrito hasta 2001. Y esto ocurre en la página 672 del libro “Estrategias de Comunicación” de Rafael Alberto Pérez. Un hecho del que se hace eco tres años más tarde el European Journal of Communication (2004): “Proposing a new paradigm (…) he defines a strategic theory for everyday communication”. El experto chileno Dino Villegas (2008) lo recoge así en su artículo “Comunicación y Empresa. Revisando el campo: Iberoamérica y la Nueva Teoría Estratégica”,

“El llamado que en 1994 Prahalad y Hamel hacen a repensar la teoría estratégica desde otros paradigmas, ha tenido una repuesta positiva desde Iberoamérica. En este sentido el libro “Estrategias de Comunicación” (Alberto Pérez, 2001) abrió una puerta al proponer que la estrategia fuese repensada desde la comunicación, pues esta proporciona una matriz relacional que estaba faltando en las formulaciones al uso. Una idea que luego fue recogida por el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC)”.

Pero, ¿De qué nueva teoría hablamos?: Lo cierto es que Rafael Alberto Pérez (2001) no aportó esa teoría, su intención fue sólo programática, pero a cambio esbozó su perfil: “Una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional” y dio cinco pautas de cómo desarrollarla:

Reflexiones parecidas estaban ya antes y siguen presentes en otros expertos latinoamericanos, así en Sandra Massoni: “La comunicación es un espacio estratégico en la dinámica sociocultural” (1990 y 2007); en Jesús Martín-Barbero (2002) al sugerir la “posibilidad de que la comunicación sea un lugar estratégico desde el que pensar la sociedad”. Y más recientemente en Marcelo Manucci (2004): “Diseñar estrategia es diseñar significados”. Una lectura atenta de dichos textos nos permite observar una clara coincidencia en el diagnóstico: el déficit cultural y de humanidad del pensamiento estratégico al que nos había llevado el funcionalismo teleológico y la necesidad de construir una teoría de la estrategia que no se basase únicamente en el conflicto o en la competencia económica. Pero la coincidencia iba más allá; también convenían en el tratamiento para resolver estas carencias: la comunicación.

La propuesta de una nueva teoría estratégica reformulada desde la comunicación llamó más la atención en Latinoamérica que en Europa. En este contexto expertos procedentes de siete países iberoamericanos, que apenas se conocían entre sí, se reunieron en Madrid en el I Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación (Noviembre 2002), para debatir su aporte. Las conclusiones del I Encuentro firmadas por los 14 expertos participantes, representaron un respaldo significativo para la “nueva teoría”.

Unos meses más tarde se constituía legalmente el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) como una asociación sin fines de lucro que en la actualidad integra a unos 300 miembros de 120 Universidades y otras tantas instituciones públicas y empresas privadas de 17 países Iberoamericanos, mas USA, Francia, Italia, Alemania y Rusia.

Desde entonces se han celebrado seis Encuentros anuales (el VII será este año en Cartagena de Indias, Colombia) en la Universidad de Sevilla (2004); Universidad Iberoamericana de México D.F. (2005); Universidad de Granada (2006); Universidade do Algarve, Faro (Portugal) (2007) y Universidad de Málaga (2008) este último con la participación activa de Edgar Morin. A lo largo de estos debates- cuyas ponencias el lector puede encontrar en www.fisec-estrategias.com.ar se establecieron los 7 grandes cambios que FISEC propone y que representan una fuerte diferencia con la teoría convencional pero, sobre todo, con las prácticas profesionales al uso:

- El Cambio de paradigma
- El cambio de sujeto
- El cambio del sujeto colectivo: la organización
- El cambio del objeto de estudio y en su enfoque
- El cambio de la matriz de estudio
- El cambio de los métodos y herramientas
- El cambio en los modelos de diseño estratégicos

La reflexión sobre el futuro de la Estrategia llega así al momento actual. Y se concreta en el libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni, Ariel, 2009) que desarrolla uno a uno cada uno de esos cambios. Sin embargo, somos conscientes de que esta historia no ha hecho más que comenzar.

En la próxima entrega vamos a comentar las coincidencias entre las dos propuestas la del llamado grupo de Half Moon Bay sobre el futuro del management y las del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) sobre el futuro de la Estrategia. Las dos tienen en común su carácter crítico y su voluntad de aportar soluciones pero ¿tienen algo más en común?.

(Continuará)

Se nos ha ido otro de los grandes. Sus 88 años marcan una trayectoria humana inmensa:

De niño aprendió a leer en la imprenta de su padre y se sabe que vendía viseras delante de la plaza de toros de Santander, ciudad en la que nació el 26 de febrero de 1921.

Su patria de adopción fue México, donde llegó como asilado político al término de la guerra civil española y cuya nacionalidad adoptó en 1949. México le aportó la libertad que necesitaba como caldo de cultivo para sus ideas. Tras un difícil periodo de adaptación a las nuevas circunstancias de su vida, pasó a ser uno de los padres fundadores de la publicidad moderna. Autor prolífero (30 libros y más de 100 trabajos) pero siempre cuidadoso e inteligente. Su edificio “Ferrer”, sede que fue de Publicidad Ferrer y Comunicología Aplicada y símbolo del emporio empresarial que llegó a crear, constituye una de las señas de identidad del paisaje urbano de México D.F en la singular Avenida de Insurgentes. A él le debemos que Guanajuato sea hoy la ciudad Cervantina más importante del mundo- junto con Alcalá de Henares- con un Museo Iconográfico que fue su obra personal.

De su pasión por la lectura, Cervantes y El Quijote, da testimonio el hecho de que llegase a cambiar su paquete de cigarrillos por un libro en el campo de concentración francés que le recibió después de la derrota republicana. Aquel libro que le servía de compañero y le hacía de almohada por la noche resultó ser, cómo no, El Quijote

Nunca tuve el lujo de conocerlo personalmente, pero siempre hemos estado muy cerca. Con Eulalio Ferrrer comparto la distinción de formar parte de la Nómina Académica del Instituto Nacional de Publicidad, de la que Eulalio Ferrer era miembro correspondiente en México. Y fue una universidad que lleva su nombre el Centro Avanzado de Comunicación Eulalio Ferrer, CADEC, la primera Universidad que en los años 90 me invitó a cruzar el océano para impartir clases en Latinoamérica. Un honor que debo a su hija Ana Sara Ferrer, la fundadora y directora de CADEC desde donde realiza una tarea formadora verdaderamente importante. Pero si no lo pude conocer personalmente, en cambio si pude- desde que lo leí hace años hace años- admirar su legado.


Descanse en paz el maestro.

CONGRESO INTERNACIONAL BRAND TRENDS
(Valencia, 18 al 20 de Febrero)


He podido asistir un par de días al Congreso Internacional Brand Trends que tan sabiamente dirige la profesora Isabel de Salas Nestares. Alma mater del encuentro, Isabel es directora, a su vez, del observatorio Beyond The Line de la universidad CEU Cardenal Herrera de Valencia y Vicepresidenta de FISEC (Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación). Y he regresado de Valencia estimulado por las intervenciones que he podido seguir en él.

Me ha interesado, y mucho, escuchar a unos ponentes jóvenes y brillantes que- aunque procedentes de distintos países (UK. USA, Uruguay, Holanda, España) y de diferentes sectores (comercio electrónico, marketing directo, integrado e interactivo, publicidad convencional y on line, distribución, comunicación, mundos virtuales, etc.)- convergían sin pudor en sus principales conclusiones.

Unas conclusiones, que mas que preocuparse por las causas de la actual crisis, estaban dirigidas a darle la vuelta a la tortilla o- lo que es lo mismo- a ver cómo convertir la dichosa crisis en oportunidades reales para los expertos en branding. Me he permitido sintetizarlas:

1. Tener en cuenta la ruptura de paradigmas científicos, sociales, empresariales y políticos
2. Asumir que las empresas son mas que negocios
3. Tener la capacidad para adaptarse a los cambios
4. Potenciar la capacidad para Innovar
5. Ser auténticos ( y no disfrazarse de buenos samaritanos)
6. Preocuparse mas por establecer relaciones que por vender (conversa y escucha)
7. Conectarse con ellos, entretenerlos y seducirlos
8. Saber integrar el marketing y el communication mix
9. Subirse al carro de la convergencia digital
10. Medir para redirigir

Suponiendo que mi síntesis fuese correcta y que los ponentes se viesen reflejados en ella (por favor Isabel, échame una mano) en ese caso habría que destacar la fuerte coincidencia de este decálogo con algunas de las propuestas de la Nueva Teoría Estratégica (NTE). Una coincidencia un tanto insólita en un país que suele contraponer teoría y práctica.

Me explicaré: la Nueva Teoría Estratégica (TNE) propone 7 cambios con respecto a las actuales formulaciones de la estrategia al uso. Si los comparamos con los 10 puntos que acabamos de exponer del Congreso Internacional Brand Trends podremos ver que las coincidencias superan lo meramente casual.

- Al igual que los ponentes del Congreso Brand Trends, la NTE propone asumir “el cambio de paradigma científico”. Lo que implica pasar de la fragmentación a la complejidad. Y abandonar las imágenes cartesianas de un mundo mecanicista y lineal para sustituirlas por las de un mundo fluido, complejo y, a veces, caótico. Ese es, nos guste o no, nuestro nuevo escenario y en él tenemos que desarrollar nuestras estrategias.

- El “tener la capacidad de adaptarse a los cambios” (punto 3 del decálogo) es para la NTE una consecuencia del anterior cambio de paradigma. Se trata de un largo, pero necesario viaje, que Tom Peters tuvo que hacer en su día para pasar de la linealidad de las viejas recetas de “In Search of Excellence” a la flexibilidad directiva de “Chaos Management” y de “Thriving on chaos”. Reconocer que en un mundo flexible no hay rutas seguras de éxito, y que el “one way of success” es una superchería es uno de los presupuestos básicos de la NTE. Nos guste o no estamos condenados a vivir en la incertidumbre de un mundo fluido asumiendo sus riesgos y gestionando sus cambios.

- La NTE propone igualmente asumir que “las empresas son mas que negocios” (punto 2). Una idea que ya expresó W. Edwards Deming el padre del Total Quality Management, en 1982 cuando dijo que “la función de una empresa mas que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación , la investigación, la mejora constante y el mantenimiento”. Es por ello que la NTE reclama abordar las empresas desde una racionalidad mucho más compleja y multidimensional que la que en su día nos propusieran H. Simon y J. March. Una nueva manera de ver que tenga en cuenta el acoplamiento de las organizaciones y sus entornos, y sepa crear nodos sociales en los que las apetencias de los propietarios-accionistas se encuentren y articulen con las apetencias de otros grupos (nuestros públicos relevantes). Una nueva racionalidad que busque la sostenibilidad temporal pero también medioambiental en el marco de unas culturas y de unos valores. Nos guste o no, estamos hablando de una responsabilidad social que haya dejado de ser un valor añadido meramente estético o bursátil, para convertirse en un requisito inherente a la propia función empresarial. Se trata, tal y como propone el punto 5 del decálogo de “ ser auténticos y no disfrazarse de buenos samaritanos”. Pero si las empresas son mas que negocios, ¿Entonces que son? La respuesta ya la dio en su día Maturana y mas recientemente el Cluetrain Manifiesto: las empresas y los mercados no son sino redes conversacionales recurrentes entre seres humanos.

- “Potenciar la capacidad para Innovar” (Punto 4 del decálogo) es para la NTE una derivada del cambio en la manera de concebir la organización. Pero la TNE va mas lejos y nos dice cómo podemos lograrla: si aceptamos que la innovación es “una emergencia” habría que crear las condiciones en que la emergencia pueda sobrevenir. Laszlo y Lauger (1998) las llaman “zonas de inestabilidad relativa”. Una idea que, con otras palabras, “el caos ordenado (chaords)”. aplicó a sus negocios Dee Hock, el fundador de VISA. Nos guste o no la innovación no es algo que se ordena como quien pide una cervezas “!Marchando tres de innovación!” sino que se propicia. Nace de un clima.
- El punto 6 “Preocuparse mas por establecer relaciones que por vender (conversa con tus clientes, y, por favor escúchalos)” podría ser una muy buena síntesis de dos de los cambios mas significativos de la NTE: el paso del actor racional al hombre relacional y el paso de la estrategia concebida como ciencia del conflicto a la estrategia entendida como ciencia de la oportunidad y de la articulación social. Cambios que exigen el dejar de trabajar con falsos actores, para sustituirlos por seres humanos de verdad (y como tales relacionales, pues es en la relación donde nos hacemos humanos). Seres que una vez cada X años votan en unas elecciones, alquilan casas o contratan servidores de telefonía o de internet, que a veces compran y que en algunos momentos del día consumen. Pero que no por ello son “electores”, “clientes” o “consumidores” sino seres humanos y como tales multidimensionales y relacionales. Seres que por encima de todo quieren, odian y distraen sus penas en un sinnúmero de pequeñas actividades cotidianas. Tonterías como charlar con los amigos o tomar cañas juntos van tejiendo la trama de nuestras vidas. Y ¿de que charlamos? Bueno pues esa no es la pregunta correcta. Lo importante es que se solo se charla con los amigos. Entonces la pregunta correcta pasa a ser ¿y cómo nos hacemos amigos? Nos guste o no ha llegado el momento en que los contenidos de la comunicación han perdido su valor estratégico para dejar paso a la importancia de la relación misma. Por si alguien piensa que esto es muy literario, ahí está Obama y sus millones de “amigos”.

- El punto 7 “Conectarse con ellos, entretenerlos y seducirlos” son ideas que también están muy presentes en la NTE. La nueva Teoría Estratégica nos propone pasar de la propaganda y de la venta a la conectividad y a la generación de significación ¿Cómo? Es evidente que este articulo no da espacio para una explicación suficiente. Una clave sería utilizar la cultura como factor de conectividad. Y en el libro le proponemos un método analítico-sistémico (el RAPC)que le va a permitir auto-diagnosticarse haciéndose una radiografía de su patrón de conectividad

Los dos puntos siguientes el 8 y el 9 son importantes, quien lo duda, pero no tienen tanto que ver con las teorías como con las coyunturas. Finalmente el punto 10, medir, es algo necesario para corregir y redirigir nuestras acciones. Y por ello toda teoría lo tiene asumido. Y lo que es de todas no es de ninguna en concreto.

NOTA FINAL: Esta historia se puede leer de dos formas muy diferentes.

Una: los ponentes del Brand Trends dan (sin saberlo) su apoyo a la NTE.

Otra: Si todo lo que cuento en mi libro ya lo han dicho los ponentes del Congreso Brand Trends, entonces ¿qué demonios aporta nuestro libro?

Pero aún cabe una tercera opción: ¿Y si estuviésemos hablando de pirandellinos “personajes en busca de autor”?. Por favor, que nadie se ofenda, es tan solo una tímida sugerencia, pero insisto: ¿Y si se tratase de buenos profesionales en busca de “su” teoría? En ese caso ya la habrían encontrado (aunque a lo mejor todavía no lo saben).

Hace hoy 8 años me pregunté: “...si para afrontar los retos del siglo XXI podemos continuar trabajando con la Estrategia que ya tenemos, o , por el contrario, necesitamos una nueva teoría estratégica”

Y la respuesta fue que necesitábamos : “Una teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, Menos racional y más relacional” ("Estrategias de Comunicación, Ariel, 2001; 4ª ed. 2008

Reflexiones parecidas estaban y siguen presentes en otros expertos latinoamericanos:

- en Sandra Massoni: “La comunicación es un espacio estratégico en la dinámica sociocultural” (1990)

- en Jesús Martín Barbero (2002) al sugerir la “posibilidad de que la comunicación sea un lugar estratégico desde el que pensar la sociedad”.

- en Marcelo Manucci (2004): “Diseñar estrategia es diseñar significados”.

Y esa reflexión dio lugar al nacimiento de FISEC (*) en 2003 . Una plataforma de intercambio que agrupa a unos 300 expertos de mas de 120 Universidades y otras tantas instituciones públicas y privadas de 18 países iberoamericanos, Italia, Alemania, Francia y Rusia.

FISEC ha dedicado sus VI encuentro anuales a desarrollar esa nueva teoría, por eso el libro que ahora presento en coautoría con Sandra Massoni (**) tiene una deuda importante no solo con los miembros de FISEC que colaboran directamente en el libro, sino con todos y cada uno de ellos, estén o no citados por su nombre. La nueva teoría que presentamos es el fruto de un esfuerzo colectivo. Gracias a todos ellos.

Gracias también a Enrique V. Iglesias , Secretario General Iberomericano, por sus generosas palabras de presentación. Y gracias a la editorial Ariel por asumir el reto.

No me corresponde a mí hacer juicios de valor, pero sí deseo transmitir al lector la sensación de vértigo que me abruma, el pensamiento de que estoy ante el reto mas arriesgado de mi vida intelectual. Si la propuesta que hacemos fuese aceptada muchas cosas tendrían que cambiar en la forma en que pensamos y hacemos nuestras estrategias.

Reproduzco a continuación la nota de prensa que Ariel está difundiendo por si pudiere aportar alguna información adicional útil

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(*) Web corporativa: www.fisecforo.org
Revista académica (Latindex): ww.fisec-estrategias.com.ar
(**) Universidad Nacional de Rosario, Aregentina, y autora del blog sobre "Comunicación y sociedad" de esta misma sección de Tendencias21.



NOTA DE PRENSA

Estrategia: un antes y un después


¿Por qué fallan tantas estrategias?

Hoy nadie se cuestiona que el mundo se enfrenta a retos de amplia dimensión para los que se necesitan nuevas miradas y perspectivas. Es por eso que todos nos congratulamos del éxito de la estrategia electoral del Presidente Obama. Sin duda, el éxito siempre tiene compañeros. Pero en cambio no nos preguntamos lo suficiente sobre cuántas estrategias han fracasado el año pasado y el coste económico y social que dichos fracasos representan.

Más en concreto ¿Somos conscientes de qué cifras y esfuerzos se invierten cada año en programas de desarrollo en el tercer mundo? ¿Cuáles son los presupuestos que dedican las grandes corporaciones a sus nuevos productos y servicios?

Sin duda sumas ingentes. Pero, ¿Logran sus objetivos? Nunca lo sabremos con seguridad, porque los fallos son siempre relativos ¿con respecto a qué? y los que fracasan no suelen hacer ruido, pero se dice que 5 de cada 7 estrategias fracasan, y que apenas un 56 por ciento de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros.

La sociedad, las juntas de accionistas, los electores parece haberse acostumbrado a ese enorme derroche y siempre les queda el consuelo de cortar las cabezas. Pero, tal vez haya llegado el momento de plantearse frontalmente ¿Por qué fracasan realmente tantas estrategias? De preguntarse si lo que está fallando no será la cartografía en vez de los navegantes. Si lo equivocado no serán los mapas, las bases teóricas con las que los operadores trabajan.

Esta es la cuestión que suscita este libro. Un libro valiente que abre una puerta que pocos se han atrevido a traspasar: la de la escasa consistencia del conocimiento estratégico que hemos heredado y con el que estamos trabajando.

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-“Hacia una teoría general de la estrategia” es un libro irreverente que puede gustar o no, pero que a nadie dejará indiferente, pues viene a marcar un antes y un después en materia de estrategia.
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Decía Jean Luc Godard hace 40 años refiriéndose a la “nouvelle vague” que no se trataba de hacer cine sino de hacer cine “políticamente”. Algo parecido quieren Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni para la estrategia: hacer estrategias no es tanto una cuestión de voluntad ni de rutina sino de pensamiento y de método. No se trata de hacer estrategias como quien aplica recetas de cocina sino de hacerlas “estratégicamente”. “Si el libro tiene alguna ambición- y de hecho tiene tres-” explican sus autores “es la de escapar de la burocratización de la estrategia”

¿Pero si esto es así, dónde encontrar las pautas adecuadas para ese cambio de actitud y para recuperar esa necesaria reflexión y metodología? La mayoría de los hombres de acción tiene una respuesta preparada: en las Escuelas de Negocios y en los libros de sus gurúes. No nos sorprende, es un hecho que desde 1954 la estrategia se ha convertido en una disciplina del management orientada al éxito en los negocios y la dirección de las empresas.

Pero Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni vienen ahora a decirnos que ese no es el lugar adecuado para encontrar la respuesta. Que la estrategia antes que una teoría económica fue y es una capacidad humana. Y como tal válida para todas las circunstancias del vivir: negocios, pero también salud, paz, migraciones, educación, erradicación de la violencia de género, etc. etc. Allí donde el hombre de acción la necesite. De ahí la aspiración de los autores de fundamentar una teoría general de la estrategia (y no solo económica, política o militar). Esa es la segunda de las ambiciones de este libro.

Como puntualiza el uruguayo Enrique V. Iglesias, Secretario General Iberoamericano: “Es esta una Teoría general de la Estrategia útil y abierta. Una nueva teoría para pasar del conflicto a la articulación, superar fronteras y lindes arbitrarios e incorporar una visiones de conjunto tanto multilaterales como “transdiciplinares”.
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-Del anterior libro de Rafael Alberto Pérez “Estrategias de comunicación” (1ª ed. 2001, 4ª ed. 2008) se ha dicho que anticipaba una nueva teoría para después del 11 de septiembre. De “Hacia una teoría general de la Estrategia” se está diciendo que aporta una nueva teoría estratégica articuladora y relacional para la era Obama.
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“Una nueva teoría- continúa Enrique V. Iglesias- que viene a cambiar varios rasgos sustantivos de las actuales formulaciones en materia de estrategia. Algunos se refieren al cambio en nuestra mirada; otros nos aportan nuevas herramientas y modelos de acción”. En concreto viene a cambiar 7 aspectos de la Estrategia:

• El paradigma
• El sujeto
• El sujeto colectivo: la organización
• El objeto de estudio y su enfoque
• La matriz de estudio
• El método
• Los modelos de acción

Los dos primeros cambios son fundamentales. Si la estrategia ha tenido a lo largo de su historia tres paradigmas, el militar, el científico/matemático de la teoría de los juegos, y el económico/managerial hoy vigente, este libro nos propone un 4º paradigma: el de la complejidad. Esa es la tercera ambición del libro.

No menos necesaria es la recuperación del ser humano para una estrategia de la que nunca debió estar ausente. Sustituido hoy por constructos artificiosos como el “homo oeconomicus”, el “actor racional” o el “player”, Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni nos proponen remplazarlos por el “hombre relacional” la pieza clave de su propuesta.

“La propuesta de los autores- continua Enrique V. Iglesias- con ser novedosa, no es improvisada. Esta nueva teoría ha dado lugar a un movimiento llamado Foro Iberoamericano Sobre estrategias de comunicación (FISEC) que agrupa a algunos de los mejores expertos iberoamericanos en este campo, procedentes de más de un centenar de universidades y otras tantas empresas e instituciones. Sus debates y publicaciones han contribuido, sin duda, a dotar de profundidad y madurez las propuestas de este libro. Que viene a ofrecer al experto y al ejecutivo otra forma de mirar y de actuar”

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-“Hacia una teoría general de la estrategia” se ha convertido por derecho propio en la biblia de los 300 expertos miembros de FISEC, el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, muchos de los cuales encontrarán en sus páginas los ecos de sus propias voces.
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-Estamos ante una teoría iberoamericana. Iberoamericano es FISEC e iberoamericanos son sus autores: Sandra Massoni (Universidad Nacional de Rosario, Argentina) y Rafael Alberto Pérez (Universidad Complutense de Madrid). Mexicanos, bolivianos, chilenos, argentinos, portugueses y españoles son los expertos que contribuyen con sus colaboraciones en la III parte del libro
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La I Parte del libro explica las razones y la génesis de la Nueva Teoría. La II Parte se centra en los primeros cinco cambios que afectan a la forma de ver y pensar las oportunidades y conflictos del vivir. La III Parte, nueve de los más inquietos y brillantes expertos iberoamericanos- el mexicano Jesús Galindo Cáceres, el boliviano Alfonso Gumucio-Dagron, los argentinos Marcelo Manucci y Mario Riorda, el portugués Francisco Serra, el chileno Dino Villegas y los españoles Alfonso González Herrero, Emilio Martínez Ramos y Aitor Ugarte- nos proporcionan 13 nuevos modelos para diseñar nuestras estrategias desde esa nueva mirada. .

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-En ningún momento estamos ante una vulgarización o una sátira gratuita. “Hacia una Teoría general de la Estrategia” da respuestas concretas a los problemas que plantea. Y sus autores lo hacen con propuestas arriesgadas pero sólidas que exigirán del lector una actitud abierta y participativa.
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Heptálogo (heterodoxo) para futuros triunfadores


Crisis es sin duda la palabra más usada estos días. Pero ¿la usamos bien?. Pienso que NO. Las crisis tienen mala prensa y siempre las asociamos a sus efectos negativos. Sin embargo este enfoque es erróneo. Crisis significa problemas pero también oportunidades. De hecho para la sabiduría china “las crisis son problemas disfrazados”. Los médicos utilizan esta palabra para designar el momento en que la enfermedad ha entrado en una fase que puede derivar en un cambio brusco. Ya sea positivo, como sería la repentina desaparición de la fiebre, ya sea negativo. De esta forma crisis se opone a lisis que sería su lenta disminución.

Estos días, cuando hablamos de crisis pensamos en la financiera, pero las crisis sociales son siempre de valores. Y son sociales porque vivimos conectados (mejor o peor). Pues bien, en la vida social se entra en crisis cuando un determinado sistema de valores pasa a ser cuestionado y todavía carecemos de otros valores (criterios) de repuesto. Nos encontramos de repente ante una mutación importante y no sabemos qué hacer ni como conectarnos. Ahí comienzan los bloqueos.

Pero las crisis no permiten bloqueos ni están hechas para llorones sino para aquellos que sepan asumirlas, interpretarlas y sacarles provecho. Quejándose o utilizando la crisis como coartada de unos malos resultados acontecidos o por llegar, no va a resolver el problema. Lo que se espera de Vd. es que tenga la estrategia- o al menos la actitud- adecuada para afrontarla.
A tal fin hemos seleccionado 7 principios que pueden serle de utilidad:

1. No pierda el tiempo buscando las causas: actúe sobre las interconexiones
La sistémica y sus expertos (Maturana, Luhmann, etc) nos enseñan que en vez de perder el tiempo averiguando las causas de un problema mejor haríamos actuando allí donde las interconexiones del sistema comienzan a funcionar mal. Es en las fronteras y en las interconexiones donde surgen y se pueden liderar los cambios.
2. No luche contra la crisis: aprenda de ella. Si el nombre del juego ha cambiado, juegue con las nuevas reglas
Las crisis son siempre emergentes, como todas las mutaciones. Para no dejarse atrapar por ellas hay que captar sus nuevas reglas. Cuanto antes mejor
3. Mientras aprende sobre la marcha: administre bien sus reservas
Pero no solo las reglas sino también las cartas son importantes. Aquellos que han sabido crear y acumular capital-imagen van a poder ahora capear mejor el temporal. La cuestión es cuántas y cuáles son sus reservas. ¿Hasta qué punto, en el momento de estallar la crisis, su destino, su hotel, su marca de vino, …eran deseados?. Deseo es el nombre del juego (como en su día supo ver Ernest Dichter). Porque si es así, le toca ahora administrar ese deseo y jugar con él (ya veremos después cómo). Si por el contrario se ha gastado su dinero en ofertas, y no en capital-imagen, sus cartas van a ser claramente peores.
4. Nuevos juegos, nuevas reglas y nuevas cartas exigen nuevos jugadores: instálese en la heterodoxia
Las nuevas reglas son todas heterodoxas. Nos las busque en los libros de Harvard. Su mayor trabajo va a consistir en olvidarse de sus libros y maestros. Los nuevos libros los tendrá que escribir Vd. (una vez superada con éxito la crisis)

5. Herejía nº 1. Los clientes, consumidores, turistas etc. no existen.
La vida no es una cuestión de protocolos entre actores racionales. Lo que existe de verdad son “humanos” y como tales, seres relacionales que a ratos consumen, y a veces viajan y que ocasionalmente son clientes suyos. Ser turista es una actividad part-time. Por ello le proponemos que sustituya los target goups, y las descripciones sociodemográficas de los nichos de mercado, por un ser humano: uno y no un montón (eso sí que represente la mediana* el prototipo del grupo). Puede hacerse un perfil de él con sus gustos, sus razones, pero sobre todo sus emociones, sus intereses, sus hábitos y sus redes sociales.

6. Herejía nº 2. Atrévase a tocarlos: sea táctil.
Lo que esa gente humana realmente quiere son satisfacciones, deseos, fantasías… Sus productos y servicios son solo (si acaso) el sustrato material de esas fantasías. ¿hablamos de Intangibles? Si y no. Realmente hablamos del soft y no del hard. Porque en última instancia todo ese mundo de fantasías es táctil (MacLuhan ya decía sabiamente que la TV es una extensión…del tacto) . Y si esto es así, el éxito es una cuestión de epidermis. Una cuestión de proxemia. Recorte las distancias. El que inventó el apretón de manos ye l abrazo lo sabía muy bien. Lady Di tocaba-incluso a los sidosos- y por eso tirunfó por encima de una Reina Intocable. Aprenda a tocar, ese es nuestro punto debil. No tenga miedo de la palabra felicidad, porque eso es- lo digan o no- lo que todos quieren.

7. Herejía nº 3. Sea como la araña: tienda la red
Trate de pensar NO en la situación de venta SINO en la red relacional de esos seres humanos (antes clientes). Se trata de ponerse en sus zapatos y ver en qué medida nuestra intervención en su mudo relacional puede ayudarles a vivir mejor. Sepa tejer una buena red, no para atraparlos, si no para hacerlos sentir a ellos más y mejor conectados. Se trata de construir significados juntos. No de transmitir informaciones, ni argumentos de venta. Eso ya no funciona, en crisis nadie quiere comprar, esperan que los toquen, los atrapen y los seduzcan.

Estos 7 principios se resumen en dos: Más tarde o más pronto todas crisis pasan. Actúe como si esta crisis ya hubiese pasado… y Vd. ya hubiese aprendido su lección.


Tourism in times of crisis: A new game has started; learn the rules as you play - (Heterodox) Heptalogue for future winners

The There is no doubt that crisis is the most common word nowadays, but do we use it properly? I do not think so. Crisis always implies bad press and we always associate it with bad meanings. However, this approach is erroneous. Crisis means problems but also opportunities. As a matter of fact, for the Chinese wisdom: “crises are disguised problems”. Doctors use this word for describing the moment in which the illness has entered a phase that could conclude a sudden change. This could be negative but also positive: the immediate release of fever for example. In this sense, Crisis, in opposition to Lisis, implies a slow and long fever release.

When we talk about crisis in these times we think about the credit crunch and the international financial crisis, but the social crises always imply values. In addition, they are social crises because we live connected with others (for the good and the bad). In the social life, you enter a crisis period when a specific value system begins to be questioned while there is still a lack of a substitute system of values. Suddenly, we are facing an important mutation and we do not know what to do, how to behave and how we can connect and link with others. That is the moment when we get blocked.

However, crises do not allow paralysis and cannot be handled by complainers, but for those that can assimilate to them, interpret them and take advantage from them. With this objective, we have selected seven principles that can be useful to you:

1. Do not waste your time looking for causes: act on the interconnections

Systemic thinking experts like Maturana and Luhmann teach us that instead of wasting our time looking for the causes of a problem, we will do better by adapting on the interconnections of the system, that start to fail. It is in the borders and in the interconnections where problems begin and where leaders can generate changes.

2. Do not fight against the crisis: learn from it. If the name of the game has changed, play now with the new rules

Crises are always emergent as all mutations are. If you do not want to be trapped in them, you must learn the new rules. The sooner the better.

3. While you learn the new rules: manage well your reserves

Not only rules are important but also the playing cards. Those that have been able to accumulate an image-capital (reputation / brand awareness) will be able to sail safe in the storm. The question is: What are your reserves and how many do you have? To which extend, at the moment the crisis began, your destination, your hotel, your brand, your wine were products of desire? Desire is the name of the game (as it was well pointed out by Ernest Dichter). If this is the case, now is the time for you to manage that desire and play with it (we will see later how). If, on the other hand you have spent your capital and resources in only tactic offers and not in image-capital, your cards are stacked against you.

4. New games, new rules and new playing cards require new players

New rules are always heterodox rules. Do not look for them in the Harvard books. Your main task will consist in forgetting about your reference books and masters. The new books will have to be written by yourself (once you have overcome the crisis).

5. Heresy nº 1. The clients, consumers, travellers, etc. do not exist

Life is not a matter of protocols between rational actors. What really exists are “humans” and therefore, relational beings that sometimes consume, sometimes travel and occasionally or repeatedly become your clients. Being a holidaymaker is a part-time activity.
For this reason, we suggest that you change your target groups and the sociodemographic descriptions of the market niches for one human being: one and not many (that really represents the prototype from the group). A profile can be done with his habits and reasons of acting, but above all his emotions, his interests, his hobbies and his social networks.

6. Heresy nº 2. Dare to touch them: be touch oriented

What those humans really want are satisfactions, desires, fantasies, etc. to be fulfilled. Your products and services are only (if perhaps) the material substrate of these desires and fantasies because at the end of all that, the world of fantasies is touchable: a woman, a man, a place or a beach. As Macluhan (1964) wisely used to say that “TV is any extension […] of touch”. If that is the case, success is a matter of epidermis. A matter of proxemia. Reduce the distances, bridge the gap. Those who invented hugs and hands shaking knew it well. Lady Di used to touch the sick (aids or leper patients) and that is why she succeeded above the role of an untouchable Queen. Learn how to touch, that is a human’s weakest point. Do not be afraid of the word happiness because that – whatever they may say – is what everybody wants.

7. Heresy nº 3. Be like a spider: build your net

Try to think not in the selling situation and action but in the relational network of those human beings (usually called clients). Walk in their shoes and see how our intervention in their relational world can help them to live better. Learn to build a strong net, make them feel comfortable and better connected, but do not capture them. The idea is to build sense and meanings together not just by transmitting information or sales arguments. That does not work anymore, in crisis periods nobody wants to buy, potential buyers expect to be seduced, fulfilled and touched. Success is a matter of significance.

These seven principles can be summarized as follows:

Sooner or later all crises pass by. Act as this crisis had already vanished and you had already learned the lesson. Find the opportunities and get the most out of your image-capital resources and reserves, write down your strategy and choose the best consultant or agency for your company - not always the biggest and the most famous is the best for your needs. The important matter is that the one you choose is the best in the world for you. It should touch you.