Hoy voy a comentar las coincidencias entre las propuestas del llamado grupo de Half Moon Bay y las de la Nueva Teoría Estratégica (NTE) que desde 2001 viene elaborando el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). Las dos tienen en común su carácter crítico y su voluntad de aportar soluciones.

Aquellos que quieran beber de las fuentes originales pueden hacerlo acudiendo, para las propuestas de Half Moon Bay, al nº de febrero 2009 de la Harvard Business Review, y al comentario de Raul Morales del 13 de febrero de 2009 en este mismo medio. Y para las propuestas de la NTE pueden acudir a la revista académica de FISEC, indexada en Latindex, donde están disponibles casi todos los artículos sobre dicha teoría y al libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni, Ariel, 2001)

1994: Un origen común

Si hubiese que buscar una fecha para el inicio de esta historia, se podría decir que tiene su punto de arranque en 1989 pero que realmente eclosiona en 1994. Me explicaré:

Una de las primeras críticas y a su vez una de las más duras se la debemos a Philip Mirowski. Profesor de la Universidad de Notre Dame (Indiana) historiador, filósofo del pensamiento económico, y uno de los padres del neoinstitucionalismo. En su libro “More Heat Than Light: Economics as Social Physics” ( 1989) pone en evidencia que la corriente dominate o mainstream (heredera de la economía neoclásica) se quedó atrapada bajo la influencia del paradigma de la física del XIX e incapaz de actualizarse. Una línea de investigación que continuó en su libro Machine Dreams, (2001)

Pero es en 1994 cuando se publican tres de los trabajos críticos más significativos:

- “Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm” (Prahalad y Hamel)
- “The Rise and Fall of Strategic Planning” (Minztberg)
- "The Death of Economics" (Paul Ormerod

Se había abierto la caja de Pandora y las críticas no pararían de surgir.

> Reflexiones paralelas, recorridos diferentes:

Los textos citados, aunque partiendo de una misma inquietud compartida, dan pie a dos reflexiones distintas aunque conectadas - una sobre el futuro del Management, y otra sobre el futuro de la Estrategia. Lo cierto es que en estos 15 años que van desde 1994 hasta nuestros días las dos reflexiones siguen rutas separadas. Haría falta llegar a nuestros días para que volviesen a encontrarse.

(1) La reflexión sobre el futuro del management: En una primera fase que se extiende a lo largo de los años 90 las críticas citadas pasaron- o mejor resbalaron- sin llegar a conmocionar ni alterar el discurso de sus poderosos gurúes. Pero esta apariencia de “aquí no pasa nada” no pudo evitar que estas inquietudes fuesen avanzando subterráneamente – cual Guadiana- hasta prender en otros autores también inquietos y valientes. Así la crítica de Ormerod al paradigma clásico iba a encontrar su valedor en Alvin y Heidi Toffler (1997) quienes denuncian que “basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente cuantificado, el paradigma dominante en gestión empresarial era paralelo a los supuestos mecanicistas de la economía occidental que, a su vez, intentaban limitar la física de Newton". Pero sería el premio Nobel de 2002, Daniel Kahneman quien desmoronaría la clave de bóveda del paradigma clásico al hacer evidente la debilidad del supuesto de racionalidad económica y poner de manifiesto que este y los restantes supuestos antropológicos de la teoría económica no se corresponden con los resultados empíricos (Ovejero 2005). Lo que en el fondo se denuncia es la manera deshumanizada con que el management concibe a sus propios operadores sustituidos por entes simplificadores (“homo oeconomicus”, “actor racional”, “jugador”, etc.) que se comportan en la teoría de acuerdo a un “principio de racionalidad” que no se corresponde con la conducta real de las personas reales. A estas críticas habría que añadir toda una amplia corriente de pensamiento que propugna una recuperación del pensamiento colateral (Del Bono, 1994) e intuitivo (Malcolm Gladwell, 2000, 2005); de la transdisciplinariedad (Vilar, 1997) y del factor cultural y la holística (Constantin von Barloewen, 2003).

En los años 2000 las críticas se van haciendo más duras. Así el profesor de la London Business School, Sumantra Ghoshal (2005), no se corta a la hora de decir que “en nuestro deseo de crear y proteger la pretensión de conocimiento, en nuestra aventura por hacer de los estudios empresariales una ciencia, hemos ido demasiado lejos ignorando sus consecuencias no solo para los estudiantes sino también para la sociedad” (...) “el resultado de todo ello son asunciones irreales y prescripciones invalidas”.

Pero sería Rakesh Khurana (2007), un profesor de la Harvard Buisness School, quien en un libro de largo título publicado por la Universidad de Princeton y seleccionado por The Economist ( Diciembre 8th-14th, 2007) entre los libros del año: “From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Professión”, acusa mas frontalmente al management de haber perdido su camino. Critica el actual sistema educativo desarrollado por las escuelas de negocio y, sobre todo, el producto que sale de ellas. En opinión de Khurana hace tiempo que las escuelas de negocio no representan el ideal con el que surgieron este tipo de facultades: hacer de la dirección empresarial una profesión comparable en prestigio y rigor académico a las de derecho o medicina. Estos centros han pasado de tratar de formar a alumnos “con unos conocimientos específicos y ciertos códigos de conducta formales e informales y, fundamentalmente, la idea de servicio” a crear directivos cuya exclusiva preocupación es dar beneficios a los accionistas. En palabras del propio Khurana:

“In the course of this history, the logic of professionalism that underlay the university-based business school in its formative phase was replaced first by a managerialist logic that emphasized professional knowledge rather than professional ideals, and ultimately by a market logic that, taken to its conclusion, subverts the logic of professionalism altogether.(…) “From this historical perspective, business schools have evolved over the century and a quarter of their existence into their own intellectual and institutional antithesis”

En este contexto, la formación ejecutiva de posgrado se ha convertido, según Khurana, en un negocio donde las escuelas venden un producto, los MBAs, y los estudiantes no son más que consumidores. Y como en todo mercado, hay ‘marcas’ que gustan y triunfan más que otras. Muchas empresas ya han mostrado su desencanto con los estudiantes egresados de las escuelas de negocio por el escaso desarrollo de sus habilidades interpersonales. La queja más generalizada entre los reclutadores es que reciben candidatos muy bien preparados en todo lo relacionado con los números (contabilidad, finanzas, auditorias, balances…) pero con escasas capacidades relacionales de comunicación y liderazgo. Es decir, no tienen suficientes habilidades directivas. Esto ha hecho proliferar en los últimos tiempos todo tipo de programas de desarrollo del liderazgo (Leadership Development Programme) además de introducir otros elementos como el coaching y potenciar las tutorías personales en los MBA. Khurana termina sugiriendo que las Business Schools deberían intentar re-equilibrar su balance de relaciones entre estudiantes, academia, negocios y sociedad. En el fondo, se trataría de una vuelta al pasado para, como indica el profesor Kurhana, recuperar la esencia de lo que debe de ser un buen dirigente: no sólo un gran experto, sino una persona con capacidad para liderar una empresa y a la vez contribuir también a mejorar su entorno.

Estas críticas no surgen en el vacío: los recientes escándalos empresariales WorldCom, Enron, Parmalat, activos tóxicos, etc. están reclamando recuperar la ética empresarial como parte de un modelo de eficiencia empresarial en el largo plazo. En este contexto, autores como el ya citado Sumantra Ghosal (2005) culpan a las actuales y deshumanizadas teorías del management estratégico de transmitir una visión amoral de los negocios y una clara falta de responsabilidad: “Business schools do not need to do a great deal more to prevent future Enron; they need only to stop doing a lot they currently do. They no not need to create new courses; they need to stop teaching some old ones.”

Llegamos así al momento actual. Mientras la mayoría de hombres del management justifican el actual estado de cosas y se defienden como gato panza arriba. Los antes minoritarias voces críticas han ido creciendo y rearmado. Ya no son propuestas tímidas sobre un posible cambio de paradigma, son verdaderos gritos urgiendo a un cambio profundo. Tres son los botones de muestra que vamos a citar:

a) The Cluetrain Manifiesto www.cluetrain.com (del que hablaremos otro día) de Chris Locke, Doc Searls, David Weinberger (1999). A partir de una concepción de los mercados como redes conversacionales, se reprocha la pérdida de un verdadero dialogo humano entre las compañías y sus públicos y se incita a recuperarlo (una línea que guarda relación con lo ya comentado sobre el Congreso “Brand Trends”)

b) El Nuevo libro de Gary Hamel: “The Future of Management” (2007) en cuyo primer Capítulo Hamel no duda en plantearse “¿El final del Management?” Expresivo título.

c) El nuevo libro de George Lakoff: “The Political Mind” (2008) sobre el management político. En el que Lakoff concede un claro protagonismo a las metáforas, narrativas, marcos mentales y emociones…

Sin duda muchas cosas han cambiado desde 1994. Hemos recorrido un largo camino en la reflexión sobre el management y su futuro. Y el terreno está ya abonado para las sorprendentes propuestas del grupo de Half Moon Bay. A ellas dedicaremos la II entrega de este artículo.

Iniciamos ahora el recorrido de la segunda reflexión, la que se refiere al futuro de la Estrategia.

(2) La reflexión sobre el futuro de la estrategia: No es lo mismo criticar las debilidades del management que criticar las debilidades de la Estrategia: “Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo, no se ha pedido también un nuevo paradigma de una nueva estrategia. Creemos sin embargo, que la forma que tienen muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse” (Prahalad y Hamel, 1997). Ese mismo año Jules Goddard (1997) pondría el dedo en la llaga al aportarnos un buen diagnóstico: “las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes”.

Pero cuando hablamos de Estrategia no estamos solo ante un asunto de familia ni ante un debate interno entre los expertos del management, sino que las críticas proceden de ámbitos muy diferentes, algunos muy alejados del management. Surgen desde Foros encumbrados (Río; Porto Alegre, etc.); desde comunidades políticas locales (venezolanas, colombianas, bolivianas, chilenas, etc.); desde ideólogos y periodistas comprometidos (Toni Negri, Ramonet); desde agencias gubernamentales y no gubernamentales; desde empresas trasnacionales que tropiezan con problemas interculturales no contemplados en los modelos estratégicos convencionales; y como no, desde el mundo académico, pero esta vez desde las Ciencias Humanas. Desde la teorías de la acción social (Jurgen Habermas); desde la Antropología Cultural (Constantin von Barloewen); la sociología (Hocksbergen; Giddens, Touraine, Castells, Bourdieu); la psicología económica (Daniel Kahneman); la Filosofía (Javier Echeverría); la ética (Adela Cortina, Javier Darío Restrepo); la sistémica (Maturana y Varela, Luhmann, Serra) la Educación (Paulo Freire; Mario Kaplun) y la comunicación (destacamos aquí las críticas planteadas desde el análisis del discurso de Foucault (1987) y la narrativa construccionista de Gergen (1986) y de Brown y Duguit (2001) así como la propuestas de FISEC). De todos estos movimientos nos interesa especialmente FISEC, no ya porque formemos parte de él, sino porque (1) se trata de un Foro de expertos (académicos y profesionales) lo que hace que sus propuestas estén concebidas para la acción y nazcan con los pies en tierra firme y (2) porque no se queda en la mera crítica sino que aporta una teoría sustitutiva: la llamada Nueva Teoría Estratégica (NTE).

La propuesta de FISEC no es otra que llevar a cabo una reformulación a fondo de la Estrategia como campo de conocimiento a partir de los nuevos paradigmas que nos aporta la ciencia de finales del XX y comienzos del XXI para, desde un enfoque transdisciplinar, tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio, y así convertirla en una Teoría General válida para todos los contextos de acción Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Una propuesta que algunos expertos ven como necesaria. En palabras de Carlos Fong Reynoso (2000):

“Se carece de una teoría general de gestión estratégica que goce de aceptación unánime en las comunidades científicas y empresariales. La falta de dicha teoría general tiene implicaciones importantes para la investigación en esta disciplina, ya que al no estar establecidos los límites de la teoría, el riesgo de confusión es alto”

Aunque el clima ya era propicio, lo cierto es que la propuesta de una Nueva Teoría Estratégica refundada desde otros paradigmas no aparece formulada por escrito hasta 2001. Y esto ocurre en la página 672 del libro “Estrategias de Comunicación” de Rafael Alberto Pérez. Un hecho del que se hace eco tres años más tarde el European Journal of Communication (2004): “Proposing a new paradigm (…) he defines a strategic theory for everyday communication”. El experto chileno Dino Villegas (2008) lo recoge así en su artículo “Comunicación y Empresa. Revisando el campo: Iberoamérica y la Nueva Teoría Estratégica”,

“El llamado que en 1994 Prahalad y Hamel hacen a repensar la teoría estratégica desde otros paradigmas, ha tenido una repuesta positiva desde Iberoamérica. En este sentido el libro “Estrategias de Comunicación” (Alberto Pérez, 2001) abrió una puerta al proponer que la estrategia fuese repensada desde la comunicación, pues esta proporciona una matriz relacional que estaba faltando en las formulaciones al uso. Una idea que luego fue recogida por el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC)”.

Pero, ¿De qué nueva teoría hablamos?: Lo cierto es que Rafael Alberto Pérez (2001) no aportó esa teoría, su intención fue sólo programática, pero a cambio esbozó su perfil: “Una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional” y dio cinco pautas de cómo desarrollarla:

Reflexiones parecidas estaban ya antes y siguen presentes en otros expertos latinoamericanos, así en Sandra Massoni: “La comunicación es un espacio estratégico en la dinámica sociocultural” (1990 y 2007); en Jesús Martín-Barbero (2002) al sugerir la “posibilidad de que la comunicación sea un lugar estratégico desde el que pensar la sociedad”. Y más recientemente en Marcelo Manucci (2004): “Diseñar estrategia es diseñar significados”. Una lectura atenta de dichos textos nos permite observar una clara coincidencia en el diagnóstico: el déficit cultural y de humanidad del pensamiento estratégico al que nos había llevado el funcionalismo teleológico y la necesidad de construir una teoría de la estrategia que no se basase únicamente en el conflicto o en la competencia económica. Pero la coincidencia iba más allá; también convenían en el tratamiento para resolver estas carencias: la comunicación.

La propuesta de una nueva teoría estratégica reformulada desde la comunicación llamó más la atención en Latinoamérica que en Europa. En este contexto expertos procedentes de siete países iberoamericanos, que apenas se conocían entre sí, se reunieron en Madrid en el I Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación (Noviembre 2002), para debatir su aporte. Las conclusiones del I Encuentro firmadas por los 14 expertos participantes, representaron un respaldo significativo para la “nueva teoría”.

Unos meses más tarde se constituía legalmente el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) como una asociación sin fines de lucro que en la actualidad integra a unos 300 miembros de 120 Universidades y otras tantas instituciones públicas y empresas privadas de 17 países Iberoamericanos, mas USA, Francia, Italia, Alemania y Rusia.

Desde entonces se han celebrado seis Encuentros anuales (el VII será este año en Cartagena de Indias, Colombia) en la Universidad de Sevilla (2004); Universidad Iberoamericana de México D.F. (2005); Universidad de Granada (2006); Universidade do Algarve, Faro (Portugal) (2007) y Universidad de Málaga (2008) este último con la participación activa de Edgar Morin. A lo largo de estos debates- cuyas ponencias el lector puede encontrar en www.fisec-estrategias.com.ar se establecieron los 7 grandes cambios que FISEC propone y que representan una fuerte diferencia con la teoría convencional pero, sobre todo, con las prácticas profesionales al uso:

- El Cambio de paradigma
- El cambio de sujeto
- El cambio del sujeto colectivo: la organización
- El cambio del objeto de estudio y en su enfoque
- El cambio de la matriz de estudio
- El cambio de los métodos y herramientas
- El cambio en los modelos de diseño estratégicos

La reflexión sobre el futuro de la Estrategia llega así al momento actual. Y se concreta en el libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni, Ariel, 2009) que desarrolla uno a uno cada uno de esos cambios. Sin embargo, somos conscientes de que esta historia no ha hecho más que comenzar.

En la próxima entrega vamos a comentar las coincidencias entre las dos propuestas la del llamado grupo de Half Moon Bay sobre el futuro del management y las del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) sobre el futuro de la Estrategia. Las dos tienen en común su carácter crítico y su voluntad de aportar soluciones pero ¿tienen algo más en común?.

(Continuará)