El padre del Pensamiento complejo, Edgar Morin abrirá con una conferencia magistral el VII Encuentro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación Organizado por La Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, La Universidad Jorge Tadeo Lozano y el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, FISEC. En sus propias palabras "Me gusta el tema del encuentro y de mi conferencia".

Dedicado este año al cambio en el sujeto: del actor racional al hombre relacional, este evento se ha convertido en una cita obligada para los expertos en Estrategias y en Comunicación de las dos orillas que aspiran a estar al día en sus respectivos campos de expertise y docencia.

Está prevista la intervención- mediante conferencias y paneles de debate- de 30 expertos de 14 países que desde diferentes perspectivas estudiarán hasta qué punto los avances científicos de los últimos años, están desmantelando la llamada teoría de le decisión racional y nos hablan de un ser humano que integra diferentes sistemas en su toma de decisiones estratégicas. Y analizarán la posibilidad de sustituir a los constructos con los que normalmente trabajan la Estrategia al uso- el actor racional, el homo oeconomicus, consumidores, electores, etc.- por seres humanos de verdad con todo lo que ello conlleva.

Cartagena de Indias, una de las ciudades coloniales más bellas del mundo alojará este encuentro los días 16 y 17 de septiembre 2009

Para mayor información :

Secretaría del VII Encuentro – Colombia
aroveda@javeriana.edu.co
rosa.palacios@utadeo.edu.co

Secretaría FISEC España
secretaria@fisecforo.org

>LOS PUNTOS DE CONCORDANCIA

Si se pidiese a un miembro de FISEC su opinión de las 25 conclusiones de Half Moon Bay me permito suponer que estaría de acuerdo con la mayoría. Esto no significaría necesariamente que FISEC hubiese llegado a los mismos resultados, pero si expresaría que hay una “simpatía” entre ambas porpuestas.

Una forma más objetiva de comprobarlo es compararlas y estudiar en detalle sus coincidencias y sus divergencias. Para ello primero vamos a ver cuáles de las 25 conclusiones de Half Moon Bay están comprendidas, implícita o explícitamente, en alguno de los 7 cambios que demanda FISEC. Para después fijarnos en aquellos aspectos en que ambas reflexiones se distancian o discrepan

 El resultado del primer ejercicio nos indica un alto nivel de concordancia. Como vamos a ver, 23 de las 25 conclusiones de Half Moon Bay (HMB) han sido de alguna forma consideradas también por FISEC a la hora de formular sus propuestas de cambio. En algunos casos (cerca del 40%) la coincidencia es muy fuerte en otros no tanto. Veámoslo en detalle:

- Las conclusiones 3 y 22 de HBM coinciden con el 1º primer cambio propuesto por FISEC en el paradigma central: de la fragmentación a la complejidad. Recordemos:


3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología.

22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.

HMB LLAMA “CIMIENTOS FILOSÓFICOS” A LO QUE FISEC DENOMINA “PARADIGMAS”. HMB LLAMA “HIBRIDO” A LO QUE FISEC LLAMA “COMPLEJO”. VARÍA EL LENGUAJE PERO ES LA MISMA IDEA.
- Las Conclusiones 12, 15, 19 y 20 de HBM vienen a coincidir con el 2º Cambio de FISEC: del actor racional al hombre relacional


12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito.

15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.

19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.

20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión.

CUANDO HBM HABLA POTENCIAR LAS “HABILIDADES HUMANAS”, LA ACTITUD CRÍTICA DE LOS “RENEGADOS” , LA “INVOLUCRACIÓN EMOCIONAL”, LAS “COMUNIDADES DE PASIÓN”, LA “IMAGINACIÓN “ Y LA “CREATIVIDAD HUMANA” PARECE ASPIRAR A RECUPERAR CUALIDADES HUMANAS QUE SE HABÍAN PERDIDO POR EL CAMINO Y, EN ESTE SENTIDO, PARECE PARTICIPAR DE LA MISMA IDEA QUE ANIMA EL 2º CAMBIO DE FISEC RELATIVO A LA RECUPERACIÓN DEL SER HUMANO. DICHO ESTO, HAY QUE AÑADIR QUE LA COINCIDENCIA SOLO ES EXPLÍCITA EN LOS FINES, PERO NO EN EL DIAGNOSTICO. DECIMOS ESTO PUES NO HEMOS VISTO EN LAS CONCLUSIONES DE HBM NINGUNA CRÍTICA DIRECTA AL SUPUESTO DE RACIONALIDAD COSA QUE FISEC SI HACE.

-Las Conclusiones 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 16 y 18 de HBM coinciden con el Cambio nº 3 de FISEC: Cambiar la organización de unidad de producción a nódulo de innovación y de significación.

1.- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social.

2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores.

4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.

5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.

6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera.

7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.

8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión.

9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención.

10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables.

11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio.

16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.

18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización.

TODAS ESTAS CONCLUSIONES TIENEN QUE VER CON EL CAMBIO Nº 3 DE FISEC RELATIVO A LA ORGANIZACIÓN Y ESTÁN DICHAS MUCHAS DE ELLAS CON LAS MISMAS PALABRAS “EMERGENCIA”, “LIBERTAD”, “DIVERGENCIA”, ETC. PERO TAMBIÉN CON OTRAS PALABRAS QUE EXPRESAN LAS MISMAS O SIMILARES IDEAS: ASÍ DONDE HMB HABLA DE “INTERDEPENDENCIA” FISEC HABLA DE “CONECTIVIDAD” Y DE “CO-EVOLUCIÓN”. DONDE HMB HABLA DE “DISGREGACIÓN” Y “DIVERSIDAD” FISEC HABLA DE “ZONAS DE INESTABILIDAD”. DONDE HMB HABLA DE “PASADO” FISEC HABLA DE “LINEALIDAD”. DONDE HMB HABLA DE “SABIDURÍA COLECTIVA” FISEC HABLA DE “INTELIGENCIA CONECTIVA”

PERO POR ENCIMA DE TODO HAY UNA GRAN COINCIDENCIA EN DOS PUNTOS CLAVE:

1) QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTAR AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD EN LA QUE SE INSERTA, LO QUE IMPLICA SUPERAR EL PARADIGMA FUNCIONALISTA Y EL PRAGMATISMO TELEOLÓGICO AL USO
2) QUE EL NUEVO PAPEL DEL DIRECTIVO ES CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE LAS EMERGENCIAS INNOVADORAS Y ESTRATÉGICAS SE PRODUZCAN.

- Las Conclusiones 14, 21 y 24 de HBM coinciden con aspectos del 4º Cambio y con otros del 5º cambio de FISEC todos ellos relativos a la importancia de la comunicación.

14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.

21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio.

24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”.

ESTAMOS SIN DUDA ANTE UNA COINCIDENCIA PERO DE BAJA INTENSIDAD. SE COINCIDE AL HABLAR DE LA “HOLOGRAFÍA”, DEL “LENGUAJE” DE LAS “VOCES”,
PERO, ES COMO SI AL LLEGAR AL TEMA DE LA COMUNICACIÓN EL GRUPO DE HMB NO SE SINTIESE TAN CÓMODO O TAN CONVENCIDO. COMO SI APUNTASE PERO NO LLEGASE A DISPARAR. ECHAMOS EN FALTA AQUÍ LA CLARIDAD Y ROTUNDIDAD DE OTRAS CONCLUSIONES.

FRENTE A ESTA POSTURA LAS PROPUESTAS DE FISEC SON ROTUNDAS EN CUANTO AL PAPEL QUE LA COMUNICACIÓN ESTÁ LLAMADA A JUGAR EN LA REFUNDACIÓN DE LA ESTRATEGIA E IMPLICITAMENTE DEL PROPIO MANAGEMENT.

- Finalmente las conclusiones 23 y 25 de HBM coinciden con el 6 y el 7º cambio de FISEC relativos a la necesidad de nuevas herramientas, métodos y modelos adecuados a los nuevos paradigmas

23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos

25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.

POR UNA PARTE SE RECUERDAN CON ALGUNAS “PINCELADAS” LOS NUEVOS PARADIGMAS QUE DESCRIBEN TANTO PARA HBM COMO PARA FISES LA ACTUAL VISIÓN DEL MUNDO: “ABIERTO”, “EN RED”, “ECOSISTEMAS”, “COMPLEJO”.

Y POR OTRA APRECIAMOS AQUÍ UNA PREOCUPACIÓN COMPARTIDA POR EVITAR LA FRAGMENTACIÓN PROPIA DE LOS SISTEMAS TRADICIONALES DE ANÁLISIS Y UNA FUERTE COINCIENCIA SOBRE LA IDEA DE QUE LA SOLUCIÓN A ESTE VIEJO PROBLEMA VIENE A TRAVÉS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Corolario:

De todo lo dicho se puede concluir que las coincidencias son más que casuales. El hecho de que 23 de las 25 propuestas de HMB estén de una o de otra forma presentes en los cambios que propugna FISEC nos habla de dos formas distintas de llegar a un espacio común ¿hasta qué punto común? Para decirlo habría que completar este ejercicio, estudiando no solo lo que une sino también lo que separa ambas propuestas.

Pero antes quisiera comentar algo que puede ser anecdótico pero que a lo mejor nos da alguna pista: hay dos conclusiones de HBM que no parece estén presentes en las propuestas de FISEC, nos referimos a las 13 y 17. ¿Qué dicen estas dos conclusiones?

13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto.

17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.

Honestamente no sé si FISEC estaría a favor o en contra de estas dos ideas. Me inclino a creer que sencillamente le son ajenas. La preocupación de FISEC ha sido y es refundar la Estrategia y estas dos propuestas tal vez sean demasiado concretas para entrar en esa reflexión tan amplia.


>LOS PUNTOS DE DIVERGENCIA

Ya hemos visto hasta qué punto las propuestas de HMB están subsumidas en los cambios de FISEC. Pero ¿Es esto recíproco? ¿Están estos 7 cambios de FISEC subsumidos también en las 25 propuestas de HBM?

Bueno ya sabemos que se trata de dos reflexiones distintas sobre objetos distintos aunque relacionados, el management y la estrategia, realizadas por equipos de personas distintas con culturas, formaciones y profesiones también distintas.

Tal vez sea el momento se subrayar que también parecen perseguir fines distintos. A los expertos de HMB les preocupa dar soluciones concretas que actualicen y revitalicen el management y le devuelvan su utilidad en los nuevos contextos. Soluciones que sea asumibles por los hombres de negocios. A los expertos de FISEC, en cambio, les preocupa superar la debilidad teórica de la actual Estrategia

Incluso aquí aparecen algunas diferencias significativas: los expertos de Half Moon Bay cuando piensan en estrategia lo hacen siempre referido al management . Así, uno de sus líderes Gary Hamel, ha señalado El año pasado en su vista a Cataluña) “la necesidad de reinventar las estrategias en el ámbito del management” ( InterACC1Ó 2008). Mientras para FISEC se trata justamente de sacar la estrategia del enfoque meramente económico del management” para construir una teoría general de la estrategia- que superando la contingencia de los contextos- pueda servir a todos los operadores cualquiera que sea su campo de actuación. Cimientos que permitan a los investigadores acumular conocimientos y construir una teoría mejor. Se podría decir por tanto que una reflexión está enmarcad dentro del management e incide mas en lo contingente mientras la otra se abre a toda la actuación humana y se centra en lo que de inmanente tiene el fenómeno estratégico.

Si también nos fijamos en las diferencias de lenguaje, es fácil apreciar que en las 25 conclusiones de HBM domina el pragmatismo típico de la cultura sajona. Propia de hombres muy pegados a la acción, mientras en los 7 cambios de FISEC se aprecia una visión más académica en su sentido europeizante- más erudita y propia de hombres de pensamiento ¿es eso bueno o malo? La verdad no soy yo el más indicado para opinar, pero si tuviese que hacerlo diría que las dos formulas tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

Los Cambios de FISEC aportan una profundidad de la que estaba necesitada la estrategia, y aportan una plataforma que en el caso de aceptarse serviría de legado a futuros investigadores. Pero, al así hacer se alejan de las recetas rápidas que buscan los ejecutivos de hoy en día (y mas en tiempos una crisis). Algo que si aportan las conclusiones de HMB. A las que se les podría reprochar de caer en el gatopardismo: Cambiar algo para que nada cambie.

>CONCLUSIONES FINALES

He intentado hacer un ejercicio neutral a pesar de ser parte implicada en este asunto. No sé si lo habré conseguido. Seguramente no del todo. Pero de lo que si me congratulo es de que aquella reflexión crítica inicial de 1994 haya dado lugar a dos recorridos tan distintos en sus esquemas y condicionantes pero tan próximos y concordantes en sus propuestas (que no en sus planteamientos).

Quiero felicitar a Gary Hamel y a C.K. Prahalad- autores de uno de aquellos trabajos de 1994 que encendió la chispa originaria- por seguir en esa brecha incomoda y estar en el grupo de los “renegados” de Half Moon Bay en 2008. Eso habla de su “juventud” y de su “rebeldía intelectual”. Algo envidiable en época de protocolos.

Y animo a la comunidad científica y profesional a participar y a profundizar en ese revisionismo del management y de la estrategia. Pienso que las dos corrientes tendrían que conocerse mejor. Y por ello propongo desde aquí que ambos grupos- el de Half Moon Bay y el de FISEC- se sienten a dialogar. Seguro que todos tendríamos mucho que aprender. Si los lectores participan de estas inquietudes les animo a pronunciarse sobre esta cuestión y sobre la conveniencia, o no, de dicho encuentro.

Algunos lectores me han preguntado quienes han sido los expertos que han participado en el Encuentro de Half Moon Bay, pues bien los 35 miembros de la autodenominada Brigada de los Renegados han sido:

Eric Abrahamson, Columbia Business School
Chris Argyris, Harvard University
Joanna Barsh, McKinsey & Company
Julian Birkinshaw, London Business School
Tim Brown, IDEO
Lowell Bryan, McKinsey & Company
Bhaskar Chakravorti, Harvard Business School
Yves Doz, Insead
Alex Ehrlich, UBS
Gary Hamel, The Management Lab
Linda Hill, Harvard Business School
Jeffrey Hollender, Seventh Generation
Steve Jurvetson, Draper Fisher Jurvetson
Kevin Kelly, Wired
Terri Kelly, W.L. Gore & Associates
Ed Lawler, USC’s Marshall School of Business
John Mackey, Whole Foods Market
Tom Malone, MIT’s Sloan School of Management
Marissa Mayer, Google
Andrew McAfee, Harvard Business School
Lenny Mendonca, McKinsey & Company
Henry Mintzberg, McGill University
Vineet Nayar, HCL Technologies
Jeffrey Pfeffer, Stanford University
C.K. Prahalad, University of Michigan’s Ross School of Business
J. Leighton Read, Alloy Ventures and Seriosity, Incorporated
Keith Sawyer, Washington University in St. Louis
Peter Senge, Society for Organizational Learning and MIT
Rajendra Sisodia, Bentley University
Tom Stewart, Booz & Company
James Surowiecki, author of The Wisdom of Crowds
Hal Varian, University of California, Berkeley
Steven Weber, University of California, Berkeley
David Wolfe, Wolfe Resources Group
Shoshana Zuboff, Harvard Business School (retired)

No hace falta que le recuerde al lector que en esa lista se encuentran algunos de los mas inquietos e inteligentes hombres del management.

> EL FUTURO DE LA ESTRATEGIA:


En las dos primeras entregas de esta mini-serie hemos visto como las críticas surgidas en 1994 pidiendo nuevos paradigmas terminaron por generar dos reflexiones distintas. Una sobre el futuro del management y otra sobre el futuro de la estrategia. Distintas pero no desconectadas. No hemos de olvidar (a) que desde que en 1979 Igor Ansoff lo rebautizó de “estratégico”, el management nunca se ha desprendido de dicho calificativo; y (b) que prácticamente toda la producción e innovación en materia de estrategia se ha realizado durante los últimos 50 años desde las Business School. Por todo ello se podría asumir que al hablar del futuro del management se está haciendo referencia - de forma más o menos implícita- al futuro de la estrategia, y viceversa.

En realidad, si hacemos excepción de unos cuantos autores, pocos, que abordan la cuestión y de algunos congresos y seminarios, todo parece indicar que el futuro de la estrategia no ha sido prioritario en la agenda de los expertos. Para empezar sorprende el hecho de que el movimiento más fuerte y significativo que viene trabajando los puntos débiles de la actual estrategia sea latino y no sajón (cuando en los últimos 50 años toda la estrategia viene desarrollándose en el mundo sajón).

Nos referimos al Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). A lo largo de los debates de sus seis Encuentros Internacionales ya celebrados (el VII Encuentro será este próximo septiembre en Cartagena de Indias, Colombia) en los que han participado unos 300 expertos, docentes de 120 universidades, periodistas y altos ejecutivos de otras tantas Instituciones y empresas de 22 países, FISEC ha pasado de la crítica a la propuesta de soluciones. Una evolución que podemos seguir en los 155 artículos publicados en su Revista Académica on line www.fisec-estrategias.com.ar indexada en LATINDEX. Su propuesta se llama la Nueva Teoría Estratégica (TNE) y se concreta en 7 cambios con respecto a las formulaciones convencionales y las prácticas al uso en materia de estrategia. 7 cambios que vamos a tratar de sintetizar a continuación, y que se el lector interesado podrá encontrar desarrollados en el libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Ariel, 2009).

>LOS 7 CAMBIOS PROPUESTOS POR FISEC

 1º cambio: en el paradigma central. De la fragmentación a la complejidad

FISEC sostiene que la causa del fallo de muchas de nuestras estrategias radica en la inadecuación de nuestros mapas mentales. La explicación es simple: toda estrategia aspira a transformar la realidad (física y social) pero esa realidad no es tan objetiva ni tan exterior como se pensaba sino que está reconstruida en nuestra mente y condicionada por las visiones del mundo que nos proporcionan las teorías, modelos y paradigmas en que hemos sido educados. Por lo que si queremos aproximarnos mejor al objeto de nuestra transformación estamos obligados a revisar y actualizar esas visiones y esos paradigmas .

Pues bien, hoy sabemos que la realidad es compleja, multidimensional, fluida y a veces caótica, pero lo cierto es que la mayoría de los operadores estratégicos piensa (y piensa sus estrategias) de forma dual, fragmentaria, unidimensional, estática, causal y lineal, ligada a lo cuantitativo (dinero, negocio, éxito, market share, etc.) y - lo que es más grave- en términos confrontativos y antagónicos. Pues bien, todo indica que la sociedad está reclamando justamente lo contrario. El problema es que nuestros líderes se han formado en el viejo paradigma cartesiano-newtoniano y les faltan las pautas para actuar en el nuevo escenario. Trabajan sobre mapas equivocados hechos para otros fines, lo que genera, la mayor parte de las veces, que no cuenten con un mapa del territorio ni con un modelo del proceso de transformación al que específicamente se enfrentan.

Otras disciplinas ya se han ajustado a los nuevos paradigmas y se han actualizado. La Estrategia todavía no. FISEC reclama ese cambio pues entiende que es un paso previo necesario para la construcción de una nueva teoría de la estrategia más adecuada a los nuevos contextos. Tomando las palabras de Jesús Martin-Barbero la misión de FISEC es estudiar juntos si desde nuestro “oficio de cartógrafos” podemos trazar mapas mejores.

Fisec nos propone pensar la realidad como una trama de procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos. Ese, y no otro, es, para FISEC, el campo de intervención de toda estrategia.

 2º cambio: en el sujeto. Del actor racional al hombre relacional

Llevamos viviendo un largo proceso en el que las diversas disciplinas han ido sustituyendo al hombre por sus componentes. La Estrategia, que se está enseñando en las Escuelas de Negocios y divulgando a través de una cierta literatura exitosa, no es ajena a esa tendencia y también ha excluido al ser humano, sustituyéndolo por constructos y categorías reduccionistas (homo oeconomicus, actor racional, jugador, consumidor, cliente, target group, elector, etc.). Y está diseñada sobre el supuesto de que estos entes operan con una agencialidad propia de un sujeto real, pero dotados de una racionalidad que no se da en la vida real. Lejos de esos planeamientos al uso, FISEC sostiene que el ser humano es la pieza clave necesaria para que las explicaciones y modelos estratégicos aterricen, se encarnen y cobren otra forma más útil. Él es el missing link de la teoría estratégica.

A la pregunta de qué ser humano hablamos, FISEC tiene una respuesta preparada: aquel que nos transmita la ciencia en cada momento. Y lo cierto es que los hallazgos de las ciencias neurocognitivas, la genética y la antropología cultural, entre otras disciplinas, dejan en pie poco, muy poco, de la llamada teoría de la decisión racional.

El mero hecho de reconocer que las estrategias son tomadas por auténticos seres humanos- y en cuanto tales sujetos relacionales con sus razones y sus emociones, pero también con sus incoherencias y contradicciones- y no por entes artificiosos, y que son también seres humanos (y no meros números y estadísticas) los que pueden beneficiarse de dichas estrategias- o sufrirlas en sus propias carnes- modifica sustancialmente la explicación de la Estrategia con la que venimos trabajando. Esta recuperación de lo humano, representa uno de los aspectos clave de la Nueva Teoría Estratégica que propone FISEC

Si las tesis de FISEC prosperan, al “hombre económico” le habría salido un duro competidor: “el hombre humano”. No son ajenos a esta idea Mintzberg y Quinn cuando dicen: “One of our main goals is to integrated a variety of views, rather than allow strategy to be fragmented into just “human issues” and “economic issues”. Y no es casual tampoco que algunos expertos del management hayan querido rectificar acudiendo a una visión bi-disciplinar como la de la llamada neuro-economía, que complementa las carencias notables de la Economía para abordar los procesos estratégicos con las nuevas aportaciones de las Ciencias Neurocognitivas. Un esfuerzo que elogiamos pero que nos parece insuficiente. O bien asumimos la multidimensionalidad de la estrategia o no. Y si la asumimos por qué quedarnos a medio camino en vez de buscar una visión verdaderamente transdisciplinar.

Frente a una Estrategia que ha excluido al ser humano remplazandolo por constructos reduccionistas, FISEC propugna su reintegración en una disciplina de la que nunca debió estar ausente. Se trata de vernos a nosotros mismos y a los demás como seres relacionales, abiertos, dinámicos y complejos insertos en una o varias tramas sociales en las que participamos (a veces estratégicamente) transformándolas y al mismo tiempo transformándonos.

 3º cambio: en la organización. De unidad de producción a nódulo de innovación y de significación

La organización es el gran sujeto colectivo de la estrategia. Los hombres se asocian para alcanzar ciertas metas que de forma individual difícilmente podrían cumplir. La aspiración de las organizaciones a ser eficientes y a perpetuarse en el tiempo, les lleva a asumir objetivos a medio/largo plazo y para cumplirlos suelen adoptar estrategias que marquen su camino al conjunto de sus miembros y faciliten el logro de dichas metas. Todo ello les confiere una especial importancia como actores estratégicos. De hecho un gran porcentaje de la literatura sobre estrategia está referida implícita o explícitamente a las organizaciones.

Pero ya a mediados de los años 70 comienza a fraguarse la idea de que los estudios sobre las organizaciones habían tenido una “partida en falso” y que los esquemas simplificadores y ultra-racionalistas heredados eran claramente insatisfactorios. Y si bien en las últimas décadas han surgido nuevos enfoques teóricos, ello no ha impedido que, todavía hoy, muchos supuestos propios del viejo paradigma organizacional (entre ellos, la racionalidad económica y del trabajo, la propia organización entendida como una estructura de gobierno jerárquica y centralizada, el pragmatismo teleológico, un funcionalismo que solo piensa en términos de eficacia, etc.) sigan iluminando la mirada de muchos de nuestros profesionales y directivos. Ya no hablan de cronómetros, es cierto, pero en sus conversaciones siguen siendo recurrentes las viejas metáforas mecanicistas como es el caso de la ingeniería y la re-ingeniería empresarial. Lo que hace que las respuestas de las organizaciones a las crisis no sean el resultado de reajustes revisionistas para no incurrir en los anteriores errores, sino que se limitan a solicitar un expediente de regulación de empleo (ERE) y… a despedir. ¡Ah!, me olvidaba a eso es lo llaman “reingeniería”.

La cuestión entonces pasa a ser ¿cómo vamos a hacer buenas estrategias organizacionales, corporativas, si trabajamos pensando en las organizaciones con categorías inadecuadas o simplemente desfasadas? O peor aún, si trabajamos teniendo in mente organizaciones equivocadas.

Ante esta situación FISEC se preguntó ¿qué tendríamos que cambiar? Y su respuesta fue contundente hay que trabajar con una nueva concepción de la organización: sistémica, integrada, co-evolucionista, innovadora, conectiva, significativa y socialmente responsable.
No se trata de una organización ideal, sino posible. Eso sí, exige una nueva forma de dirigir.

Veámoslo con un ejemplo bien actual: la tan cacareada “innovación”. Para FISEC lo primero es entender que la innovación no es algo que se pueda pedir y obtener por comanda: ¡Marchando dos de innovación”. Toda innovación es fruto de procesos no lineales y de aquellas increíbles conexiones de que nos hablaba en su día Poincaré. La innovación emerge- como nos hace ver Blas Lara- cuando las circunstancias son adecuadas. Una vez entendido esto, los directivos sólo tienen que crear las condiciones para que esa emergencia pueda producirse.

Pero ¿Cómo saber qué circunstancias son las adecuadas? FISEC nos dice que para conseguir un nuevo orden hace falta generar primero un cierto desorden ( es el “the order from noise” de Heinz Von Foerster y el “caos ordenado” o "chaords" de Dee Hock, el fundador de VISA) y también un alto grado de “conectividad”. Si esto es así y pensamos que sí, la nueva tarea directiva ya no será “ordenar” (imponer orden) sino (a) saber gestionar espacios de “inestabilidad relativa” y (b) potenciar lo que Pierre Laffitte, el padre de los parques tecnológicos, bautizó como la “fertilización cruzada” y Derrick de Kerckhoven como la “inteligencia conectiva”.

La cuestión pasa entonces a ser otra ¿Cómo conseguir interconectar las aportaciones de los distintos individuos que trabajan en la organización y provocar sinergias entre ellos? FISEC también tiene una respuesta preparada: potenciando la comunicación. Haciendo que la comunicación pase a ocupar un papel constituyente y no meramente instrumental en la organización (como actualmente sucede en el mejor de los casos). Constituyente también de las relaciones con sus públicos externos. Se trata de generar espacios compartidos de sentido y vínculos estables. Todo ello en un mundo que fluye (de ahí la importancia de aplicar los principios de la co-evolución). En este contexto, establecer cómo mejorar el patrón de conectividad y generar la significación adecuada, se convierte en la gran estrategia que debe guiar a una organización. Para ello, cada empresa deberá definir la conectividad y la significación especificas que quiere adoptar como factor diferencial de su identidad.

En este como en otros temas FISEC no pretende ser original, no es ese su objetivo sino encontrar y proponer soluciones. Y, por ello, paga crédito a Greenfield, a Luhmann y a cuantos hayan allanado el camino. Lo importante en épocas de desconcierto es tener claro el rumbo a seguir y marcarlo.
La propuesta de FISEC es ver a las organizaciones como sistemas complejos que co-evolucionan. Se trata de fijarnos en sus interconexiones, sus flujos y sus redes para potenciarlas y generar la significación adecuada. Desde esta nueva visión podremos diseñar estrategias que potencien la innovación y el bienestar social.

 4º cambio: en el objeto de estudio y en el enfoque. De ciencia del conflicto a ciencia de la articulación

Llegamos así al cuarto cambio, uno de los más sustantivos pues se refiere al objeto pero también al enfoque mismo de la Estrategia. Un cambio que en realidad es doble

* El cambio en el objeto de estudio: el estrategar
Si la ausencia del ser humano constituye la crítica más fuerte de ISEC al actual estado de la Estrategia en cuanto disciplina, las otras dos grandes críticas son:
a) Su debilidad teórica: Como en su día señaló Jules Goddard: ”Las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes”. Es lo que Holton describió como: "the acumulation of data without integrating them into a network of theories". Todo ello hace que la Estrategia tenga hoy más de recetario y de colección de modelos de autor, que de teoría científica. Y que comience a parecerse peligrosamente al refranero cuando dice “No por mucho madrugar amanece más temprano” pero también “Al que madruga, Dios le ayuda”. Parece evidente que en ambos casos no se pretende hacer proposiciones de verdad ni ofrecer modelos predictivos (ambas no pueden ser validas para una misma situación) sino meras coartadas que cada operador podrá utilizar siguiendo su prudente entender según los contextos de acción, y a las que siempre podrá acudir ex post para justificarse. Al final la responsabilidad del error será del operador, nunca del refrán ni del modelo... y mucho menos del gurú o del consultor que lo propuso.

b) La desorientación de la disciplina con respecto a su objeto de estudio: El primer paso para construir una teoría es definir el fenómeno que se quiere observar y explicar. Este esfuerzo brilla por su ausencia en la actual Estrategia. Es fácil de comprobar. Vaya el lector a su biblioteca y coja el libro de estrategia que tenga más a mano. Lo más probable es que el autor esquive la cuestión diciendo “este es un libro sobre estrategia”. Y que para salir del paso nos dé un surtido variado de definiciones de estrategia. Estas definiciones pueden llegar a estar peligrosamente alejadas entre sí al punto de que uno no sabe si con el mismo término “estrategia” se está haciendo referencia a fenómenos completamente distintos. En este contexto algunos autores como Wit y Meyer no tienen problema en señalar que lo mejor es no dar ninguna definición de Estrategia: “We believe that any sharp definition of strategy here would actually be a disservice to the reader”. Con lo que el fenómeno queda una vez más sin precisar. Pero sea lo que sea lo que entendamos por estrategia, lo más grave es que la “estrategia” con minúscula parece ser el objeto de estudio de la Estrategia con mayúscula. No hace falta decir que esta circularidad es epistemológicamente inaceptable. Y que una definición no es necesariamente una explicación científica. Pero lo más grave es que para un importante grupo de autores (Porter, Grant, etc.) el objeto de estudio de la Estrategia parece ser el “éxito empresarial”. Con lo que nos quedamos todavía más perplejos. Es evidente de que se trata de un lapsus o de una forma equívoca de hablar. El éxito empresarial puede ser el objetivo de la estrategia y en esa medida condicionar su desarrollo teórico, pero no puede ser su objeto de estudio. La estrategia no es ni ha sido nunca la ciencia del éxito, como mucho sería la ciencia de cómo obtener ese éxito (idea que no compartimos pero que está muy generalizada). Pero de ser así su objeto de estudio sería ese cómo (el saber elegir los caminos que conducen a…, pero nunca el resultado (exitoso) pretendido.

En este contexto el punto de vista de FISEC es que la Estrategia- con matúscula- es una capacidad humana indisociable de su sujeto. Y que las estrategias humanas- con minúscula- son el resultado de un proceso interior mediante el cual los seres humanos gestionan sus conflictos/oportunidades con los otros seres humanos y con su entorno. Procesos que en el ser humano son distintos de los de los demás animales. Es lo que en FISEC se denomina el estrategar. Pues bien el estrategar es para FISEC el fenómeno que debería constituir el objeto de estudio de la Estrategia. Su conocimiento nos aportaría un primer modelo básico del proceso estratégico. A tal fin FISEC ha diseñado un programa de investigación transdisciplinar, pendiente a día de hoy de obtener la necesaria financiación.

*El cambio en el enfoque estratégico: de ciencia del conflicto a ciencia de la articulación
La idea del conflicto como duelo y del mercado como un campo de batalla está hondamente arraigada en nuestro lenguaje y en nuestra cultura. Una sociedad esencialmente dialéctica que tiende a una gestión belicosa del conflicto. Una cultura que se traduce en una omnipresente atmósfera de hostilidad que nos insta a enfrentarnos al mundo en un marco mental adverso. Una cultura que ha fomentado la idea de que la confrontación es un método eficaz para resolver todo tipo de conflictos.

Algo a lo que no han sido ajenos los expertos. Si las primeras teorías militares surgieron en contextos de guerra, las nuevas teorías científicas también tomaron por modelo otra confrontación, aunque esta vez menos violenta: el póquer. Sobre esta analogía John von Neumann y Morgestern concibieron la teoría de los juegos, que –hay que recordarlo– en sus primeros modelos solo trabajaba con juegos de suma cero, lo que volvía a perpetuar el modelo del duelo. Todo ello terminó propiciando que una gran parte de la literatura de los dos primeros tercios del siglo XX se refiriese a la estrategia como la ciencia del conflicto y al estratega como un resolutor de conflictos: un ser que intenta alcanzar sus metas y para ello debe resolver los distintos conflictos que la vida le presenta adoptando un conjunto de decisiones-elecciones en función de sus finalidades.

La buena noticia es que el cambio que FISEC propugna de un enfoque conflictivo a otro más comprensivo y dialogante ya lleva años manifestándose tanto en la teoría como en la vida real de nuestras sociedades. Se trata de una verdadera revolución con respecto a la forma tradicional occidental de enfocar los conflictos. Por una parte hemos aprendido que la dialéctica del conflicto puede ser aprovechada de modo positivo para generar nuevas técnicas de consenso, de encuentro y de comprensión. Y, por otra parte, los estrategas comenzaron a sentir las ventajas de tratar las situaciones como si de juegos de suma distinta de cero se tratase. Situaciones en las que el conflicto va unido a interdependencias entre los jugadores (ruptura entre socios, divorcios con hijos, conflictos laborales, etc.) y en las que la cooperación y la negociación pueden dar mejores resultados que la confrontación. La puerta estaba abierta a la solución negociada de los conflictos. En general, se puede decir que el nuevo enfoque teórico nos remite a conductas articuladoras, que tienen que ver con escuchar y armonizar y sobre todo con reconducir a un cauce común posiciones que inicialmente se presentan como incompatibles. Lo que nos aleja de la confrontación abierta y nos lleva a modelos estratégicos basados fuertemente en la comunicación y el diálogo. Algunos de ellos, como los de la comunicación participativa (Alfonso Gumucio-Dagrón), se están aplicando con indudable éxito en Latinoamérica en el campo del desarrollo. Las estrategias de trabajo de algunas ONG´s son también buenos ejemplos de ese cambio de tendencia.

La Nueva Teoría Estratégica de FISEC simpatiza con estas aproximaciones, pero va más lejos al ofrecernos una propuesta original. Parte de entender que estamos enganchados en la trama relacional de nuestras propias vidas. Y que por ello nuestras estrategias deberían encaminarse a reconfigurar esa trama de la forma más acorde a nuestras metas individuales y organizacionales. ¿Cómo? Articulando las percepciones plurales que existen sobre una misma situación de modo que no entorpezcan el logro de dichas metas. Enfoque que –en sus supuestos– no es sino una traducción al campo estratégico del paradigma de la complejidad del mundo, y de la teoría de redes.
Frente a una Estrategia que se ha desorientado respecto a su objeto de estudio FISEC propone una reformulación que tenga por objeto de estudio los procesos humanos de elección de estrategias. A partir de este modelo básico descriptivo estaríamos en condiciones de proponer modelos normativos más realistas y eficientes. Y frente a un enfoque conflictivo propone otro dialogante mediante la articulación adecuada de las percepciones plurales de los sujetos involucrados.

 5º cambio: en la matriz de estudio. De la economía a la comunicación

Vamos a iniciar ahora el quinto y último de los cambios que propugna FISEC. Reviste una especial importancia porque afecta a la viabilidad de los cuatro anteriores. Y se enfrenta a las dos preguntas más inquietantes ¿Es posible llevarlos a la práctica? ¿Y si es posible cómo hacerlo?
FISEC entiende que sí es posible. Pero ello requiere una reformulación de la Estrategia como campo de conocimiento. Tres de las claves de esta reformulación ya han sido comentadas. (1) Se ha de partir de los nuevos paradigmas que nos aporta la ciencia de finales del XX y comienzos del XXI. (2)
La mirada ha de ser transdisciplinar. Y (3) se trata de tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio. El resultado: una Teoría General válida para todos los contextos de acción. Frente a una Estrategia que en sus actuales formulaciones se intenta adaptar a las exigencias cambiantes de los entornos, FISEC propugna una teoría de la Estrategia que integre los entornos en sus formulaciones, de forma que sea el operador estratégico el que haga los necesarios reajustes contextuales. Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Y el poder disponer de modelos y reglas estables que incluyen la adaptabilidad como parte del proceso.

Pero todavía queda una importante pregunta pendiente ¿cómo hacerlo? ¿cómo diseñar una teoría estratégica compleja, relacional, que genere innovación y significación y que de ciencia del conflicto pase a ser a ciencia de la oportunidad y de la articulación?

La fórmula que FISEC propone es volcar todos los conocimientos que nos aportan las distintas disciplinas sobre el fenómeno estratégico en una matriz unitaria de estudio.

La cuestión entonces pasa a ser cuál es el mejor sistema unitario para estudiar una disciplina como la Estrategia que se produce entre actores sociales, o mejor entre seres humanos relacionales. Sabemos que el arte militar fue una opción, cuando se trataba de situaciones urgentes y apremiantes de las que dependía la supervivencia, y por tanto necesitadas de inteligencia, pero evidentemente era un enfoque restrictivo, acotaba la Estrategia a un aspecto de la vida muy próximo a su límite: la guerra. Incluso cuando ese conflicto se amplió a otras situaciones sin violencia necesaria, seguía siendo limitativo. La matemática fue otra opción, tenía la virtud de ser un enfoque general y abstracto válido para todas las situaciones del vivir, pero su inconveniente es evidente: una teoría matemática de la Estrategia es reduccionista también aunque lo sea de otra forma, pues pierde de vista todo lo que hay de cualitativo en la existencia humana, que no es poco ni es secundario. Puestas así las cosas la Economía se presentó como una buena opción: trata sobre los intercambios entre las personas, organizaciones e instituciones. La Economía trabaja con una matriz relacional. Pero a pesar de estas cualidades la Economía también es limitativa; al considerar el comportamiento humano como una relación entre fines dados y medios escasos, acota su ámbito de atención a los intercambios económicos. Una limitación que se agrava cuando se le añade el pragmatismo teleológico y el funcionalismo propios del paradigma económico/managerial. La gran cuestión es ¿por qué limitarse? ¿Por qué añadir acotaciones extrañas y adicionales a un campo cuyo objeto de estudio la capacidad estratégica humana es universal? Es entonces cuando surge la opción de la Comunicación en cuanto corpus teórico que nos ofrece una matriz social, relacional, sin otras limitaciones que las humanas, pues, no sólo nos sirve para describir las relaciones humanas fácticas, sino también las posibles, las imaginadas, las que todavía están en nuestros pensamientos y en nuestros deseos. No solo las interacciones simbólicas sino también otros espacios de hibridación, encuentro y negociación.

Es importante destacar aquí que el concepto de comunicación, tal y como lo utilizamos nosotros –y en su día Ruesch y Bateson– incluye todos los procesos a través de los cuales la gente se relaciona e influye recíprocamente. Esta concepción está basada en la premisa de que todas las acciones y sucesos adquieren aspectos comunicativos desde que son percibidos significativamente por un ser humano. Con el giro lingüístico estas ideas se han radicalizado, y hoy se piensa que vivimos en el lenguaje y que el mundo exterior es reconstruido por la experiencia del sujeto, lo mismo que este es “re-producido” permanentemente en esa interacción. Es este proceso reconstructivo-hermenéutico el que le permite a una persona predecir sucesos y actuar estratégicamente para afrontarlos con cierto éxito.

Llegamos así –como Ruesch y Bateson– a la conclusión de que la comunicación es el sistema unitario que mejor permite explicar los aspectos físicos, intrapersonales, interpersonales y culturales de las relaciones humanas y sus diferentes sucesos. Es importante que se entienda que lo que FISEC propone no es sustituir el enfoque de la Economía por el enfoque de la Comunicación, sino que la comunicación sea el sistema unitario que dé sentido al conjunto de conocimientos procedentes de diferentes disciplinas, sobre el comportamiento estratégico y los procesos mentales que involucra. Hablamos pues de sustituir una matriz económica por otra matriz comunicativo/relacional.

FISEC nos propone que la comunicación sea la matriz unitaria desde la cual repensar y reformular una Teoría General de la Estrategia.

 6ºcambio: en el método. Las nuevas herramientas

De poco serviría cambiar la mirada si no fuésemos capaces de trasladarla a nuestra manera de hacer. Lo cierto es que la mayoría de los métodos e instrumentos que todavía hoy se usan en el diseño de estrategias fueron concebidos en una época en la que se pensaba que la mejor forma de conocer la realidad era fragmentándola y que el futuro era planificable y domesticable. Muchos de esos métodos son herederos del paradigma cartesiano-newtoniano y del aparato metodológico matricial y cuantitativo de la Economía. Recuerde el lector el éxito de los métodos matriciales del Boston Consulting Group en los años ochenta.

En dirección contraria las nuevas herramientas que se derivan de la Nueva teoría estratégica han sido concebidas para trabajar en un mundo fluido, complejo, a veces caótico, multidimensional y en red. Proceden de la dinámica de sistemas, las matemáticas de los sistemas no-lineales, la teoría de redes, las neurociencias incluida la neurolingüística, la comunicación y la hermenéutica.

Un mundo complejo necesita de métodos capaces de describir esa complejidad, esas intersecciones, esos flujos, esos sorprendentes movimientos de los sistemas no lineales, esas relaciones en red. La buena noticia es que ya existen, proceden en general de otras disciplinas.

 7º cambio: en la metodología. Los nuevos modelos

Distinguimos aquí entre los métodos que nos ayudan a desarrollar una estrategia, y el proceso metodológico completo que vamos a seguir desde su inicio a su fin. Es lo que se viene llamando “modelos del proceso estratégico” y es precisamente lo que los profesionales más demandan. Pues bien, aquí surge un problema, la Nuea Teoría Estratégica de FISEC es tan joven que apenas ha tenido tiempo de traducirse en modelos de acción. Ello no obstante, en su libro fundacional “Hacia una Teoría General de la Estrategia” se presentan 11 modelos estratégicos de otros tantos autores ( Jesús Galindo Cáceres (México); Alfonso González Herrero (España); Alfonso Gumucio-Dagrón (Bolivia); Emilio Martínez Ramos (España); Marcelo Manucci (Argentina) ; Sandra Massoni (Argentina) ; Mario Riorda (Argentina); Francisco Serra (Portugal); Aitor Ugarte (España); Dino Villegas (Chile); y Rafael Alberto Pérez (España), todos ellos inspirados en la NTE y pensados para servirle de hoja de ruta en diferentes contextos (política, comunidades, organización, comunicación, salud, desarrollo y cultura). Tal vez no pretendan ser fórmulas definitivas pero si son buenos exponentes de una forma nueva de pensar la estrategia.

Una nueva teoría conduce a nuevos modelos de acción. FISEC presenta 9 propuestas pero es consciente de que queda mucho por hacer e invita a cuantos los deseen a unirse a esta apasionante tarea.

>El futuro del Management:

Tal y como cuenta Raul Morales en este mismo medio, en mayo 2008, un grupo de destacados profesores y empresarios innovadores se reunieron en Half Moon Bay, en el estado de California, Estados Unidos, para esbozar lo que podría ser el management del futuro.

El evento duró dos días. Hubo coincidencia en el diagnostico: el modelo de dirección que predomina en las organizaciones más grandes está seriamente trasnochado. Este modelo tiene sus raíces en el siglo XIX y fue inventado para resolver un problema: cómo hacer que seres humanos semicualificados hicieran la misma cosa una y otra vez con cada vez más eficiencia y con la misma perfección. Entonces era importante resolver este problema, pero ese no es el reto más importante para las empresas actuales.

Gary Hamel, uno de los críticos de 1994 (entonces con Prahalad) y uno de los expertos que acudió a Half Moon Bay lo resume así en “Moon Shots for Management” (Harvard Business Review, Febrero, 2009)
“Managers today face a new set of problems, products of a volatile and unforgiving environment. Some of the most critical (….) To successfully address these problems, executives and experts must first admit that they’ve reached the limits of Management —the industrial age paradigm built atop the principles of standardization, specialization, hierarchy, control, and primacy of shareholder interests. They must face the fact that tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope of today’s bureaucracy-infused management practices.”

Pero si hubo acuerdo en el diagnostico, no por ello dejó de haber debate con respecto al nuevo modelo de management. Disciplinadamente los participantes se sometieron a la metodología que la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense hacía utilizado recientemente para proponer “los 14 grandes retos de la ingeniería” en el siglo XXI. De esta forma llegaron a la conclusión de que:

Es necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones se conviertan en lugares de trabajo más inspiradores, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. El management del siglo XXI ha de propiciar organizaciones más adaptables, innovadoras y que inspiren a quienes trabajan en ellas. Ha de recuperar la comunicación horizontal, la diversidad, la imaginación y la pasión. Lo que requiere inspirarse en conceptos extraídos de otros campos, como la biología o la teología.

Una filosofía que concretaron en 25 conclusiones que acaba de publicar la Harvard Business Review..

1- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social.

2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores.

3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología.

4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.

5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.

6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera.

7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.

8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión.

9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención.

10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables.

11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio.

12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito.

13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto.

14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.

15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.

16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.

17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.

18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización.

19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.

20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión.

21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio.

22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.

23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos.

24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”.

25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.

25 conclusiones que resumen 15 años (1994-2009) de reflexión crítica sobre “el futuro del management” y que bajo ningún concepto deberían pasar desapercibidas, sino, muy al contrario, pensamos que deberían servir de guía para reinventar una empresa más humana y como tal mas innovadora. Nosotros, al menos, vamos a reflexionar sobre ellas. Pero antes, en la III entrega de esta mini-serie vamos a ver las propuestas que FISEC lleva 8 años elaborando sobre el “futuro de la estrategia”. Para- en una IV y última entrega- tratar de ver hasta qué punto ambas propuestas coinciden y nos sirven, o no, de plataforma conjunta para abordar los cambios que la empresa y la sociedad del siglo XXI están reclamando.