> EL FUTURO DE LA ESTRATEGIA:


En las dos primeras entregas de esta mini-serie hemos visto como las críticas surgidas en 1994 pidiendo nuevos paradigmas terminaron por generar dos reflexiones distintas. Una sobre el futuro del management y otra sobre el futuro de la estrategia. Distintas pero no desconectadas. No hemos de olvidar (a) que desde que en 1979 Igor Ansoff lo rebautizó de “estratégico”, el management nunca se ha desprendido de dicho calificativo; y (b) que prácticamente toda la producción e innovación en materia de estrategia se ha realizado durante los últimos 50 años desde las Business School. Por todo ello se podría asumir que al hablar del futuro del management se está haciendo referencia - de forma más o menos implícita- al futuro de la estrategia, y viceversa.

En realidad, si hacemos excepción de unos cuantos autores, pocos, que abordan la cuestión y de algunos congresos y seminarios, todo parece indicar que el futuro de la estrategia no ha sido prioritario en la agenda de los expertos. Para empezar sorprende el hecho de que el movimiento más fuerte y significativo que viene trabajando los puntos débiles de la actual estrategia sea latino y no sajón (cuando en los últimos 50 años toda la estrategia viene desarrollándose en el mundo sajón).

Nos referimos al Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). A lo largo de los debates de sus seis Encuentros Internacionales ya celebrados (el VII Encuentro será este próximo septiembre en Cartagena de Indias, Colombia) en los que han participado unos 300 expertos, docentes de 120 universidades, periodistas y altos ejecutivos de otras tantas Instituciones y empresas de 22 países, FISEC ha pasado de la crítica a la propuesta de soluciones. Una evolución que podemos seguir en los 155 artículos publicados en su Revista Académica on line www.fisec-estrategias.com.ar indexada en LATINDEX. Su propuesta se llama la Nueva Teoría Estratégica (TNE) y se concreta en 7 cambios con respecto a las formulaciones convencionales y las prácticas al uso en materia de estrategia. 7 cambios que vamos a tratar de sintetizar a continuación, y que se el lector interesado podrá encontrar desarrollados en el libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Ariel, 2009).

>LOS 7 CAMBIOS PROPUESTOS POR FISEC

 1º cambio: en el paradigma central. De la fragmentación a la complejidad

FISEC sostiene que la causa del fallo de muchas de nuestras estrategias radica en la inadecuación de nuestros mapas mentales. La explicación es simple: toda estrategia aspira a transformar la realidad (física y social) pero esa realidad no es tan objetiva ni tan exterior como se pensaba sino que está reconstruida en nuestra mente y condicionada por las visiones del mundo que nos proporcionan las teorías, modelos y paradigmas en que hemos sido educados. Por lo que si queremos aproximarnos mejor al objeto de nuestra transformación estamos obligados a revisar y actualizar esas visiones y esos paradigmas .

Pues bien, hoy sabemos que la realidad es compleja, multidimensional, fluida y a veces caótica, pero lo cierto es que la mayoría de los operadores estratégicos piensa (y piensa sus estrategias) de forma dual, fragmentaria, unidimensional, estática, causal y lineal, ligada a lo cuantitativo (dinero, negocio, éxito, market share, etc.) y - lo que es más grave- en términos confrontativos y antagónicos. Pues bien, todo indica que la sociedad está reclamando justamente lo contrario. El problema es que nuestros líderes se han formado en el viejo paradigma cartesiano-newtoniano y les faltan las pautas para actuar en el nuevo escenario. Trabajan sobre mapas equivocados hechos para otros fines, lo que genera, la mayor parte de las veces, que no cuenten con un mapa del territorio ni con un modelo del proceso de transformación al que específicamente se enfrentan.

Otras disciplinas ya se han ajustado a los nuevos paradigmas y se han actualizado. La Estrategia todavía no. FISEC reclama ese cambio pues entiende que es un paso previo necesario para la construcción de una nueva teoría de la estrategia más adecuada a los nuevos contextos. Tomando las palabras de Jesús Martin-Barbero la misión de FISEC es estudiar juntos si desde nuestro “oficio de cartógrafos” podemos trazar mapas mejores.

Fisec nos propone pensar la realidad como una trama de procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos. Ese, y no otro, es, para FISEC, el campo de intervención de toda estrategia.

 2º cambio: en el sujeto. Del actor racional al hombre relacional

Llevamos viviendo un largo proceso en el que las diversas disciplinas han ido sustituyendo al hombre por sus componentes. La Estrategia, que se está enseñando en las Escuelas de Negocios y divulgando a través de una cierta literatura exitosa, no es ajena a esa tendencia y también ha excluido al ser humano, sustituyéndolo por constructos y categorías reduccionistas (homo oeconomicus, actor racional, jugador, consumidor, cliente, target group, elector, etc.). Y está diseñada sobre el supuesto de que estos entes operan con una agencialidad propia de un sujeto real, pero dotados de una racionalidad que no se da en la vida real. Lejos de esos planeamientos al uso, FISEC sostiene que el ser humano es la pieza clave necesaria para que las explicaciones y modelos estratégicos aterricen, se encarnen y cobren otra forma más útil. Él es el missing link de la teoría estratégica.

A la pregunta de qué ser humano hablamos, FISEC tiene una respuesta preparada: aquel que nos transmita la ciencia en cada momento. Y lo cierto es que los hallazgos de las ciencias neurocognitivas, la genética y la antropología cultural, entre otras disciplinas, dejan en pie poco, muy poco, de la llamada teoría de la decisión racional.

El mero hecho de reconocer que las estrategias son tomadas por auténticos seres humanos- y en cuanto tales sujetos relacionales con sus razones y sus emociones, pero también con sus incoherencias y contradicciones- y no por entes artificiosos, y que son también seres humanos (y no meros números y estadísticas) los que pueden beneficiarse de dichas estrategias- o sufrirlas en sus propias carnes- modifica sustancialmente la explicación de la Estrategia con la que venimos trabajando. Esta recuperación de lo humano, representa uno de los aspectos clave de la Nueva Teoría Estratégica que propone FISEC

Si las tesis de FISEC prosperan, al “hombre económico” le habría salido un duro competidor: “el hombre humano”. No son ajenos a esta idea Mintzberg y Quinn cuando dicen: “One of our main goals is to integrated a variety of views, rather than allow strategy to be fragmented into just “human issues” and “economic issues”. Y no es casual tampoco que algunos expertos del management hayan querido rectificar acudiendo a una visión bi-disciplinar como la de la llamada neuro-economía, que complementa las carencias notables de la Economía para abordar los procesos estratégicos con las nuevas aportaciones de las Ciencias Neurocognitivas. Un esfuerzo que elogiamos pero que nos parece insuficiente. O bien asumimos la multidimensionalidad de la estrategia o no. Y si la asumimos por qué quedarnos a medio camino en vez de buscar una visión verdaderamente transdisciplinar.

Frente a una Estrategia que ha excluido al ser humano remplazandolo por constructos reduccionistas, FISEC propugna su reintegración en una disciplina de la que nunca debió estar ausente. Se trata de vernos a nosotros mismos y a los demás como seres relacionales, abiertos, dinámicos y complejos insertos en una o varias tramas sociales en las que participamos (a veces estratégicamente) transformándolas y al mismo tiempo transformándonos.

 3º cambio: en la organización. De unidad de producción a nódulo de innovación y de significación

La organización es el gran sujeto colectivo de la estrategia. Los hombres se asocian para alcanzar ciertas metas que de forma individual difícilmente podrían cumplir. La aspiración de las organizaciones a ser eficientes y a perpetuarse en el tiempo, les lleva a asumir objetivos a medio/largo plazo y para cumplirlos suelen adoptar estrategias que marquen su camino al conjunto de sus miembros y faciliten el logro de dichas metas. Todo ello les confiere una especial importancia como actores estratégicos. De hecho un gran porcentaje de la literatura sobre estrategia está referida implícita o explícitamente a las organizaciones.

Pero ya a mediados de los años 70 comienza a fraguarse la idea de que los estudios sobre las organizaciones habían tenido una “partida en falso” y que los esquemas simplificadores y ultra-racionalistas heredados eran claramente insatisfactorios. Y si bien en las últimas décadas han surgido nuevos enfoques teóricos, ello no ha impedido que, todavía hoy, muchos supuestos propios del viejo paradigma organizacional (entre ellos, la racionalidad económica y del trabajo, la propia organización entendida como una estructura de gobierno jerárquica y centralizada, el pragmatismo teleológico, un funcionalismo que solo piensa en términos de eficacia, etc.) sigan iluminando la mirada de muchos de nuestros profesionales y directivos. Ya no hablan de cronómetros, es cierto, pero en sus conversaciones siguen siendo recurrentes las viejas metáforas mecanicistas como es el caso de la ingeniería y la re-ingeniería empresarial. Lo que hace que las respuestas de las organizaciones a las crisis no sean el resultado de reajustes revisionistas para no incurrir en los anteriores errores, sino que se limitan a solicitar un expediente de regulación de empleo (ERE) y… a despedir. ¡Ah!, me olvidaba a eso es lo llaman “reingeniería”.

La cuestión entonces pasa a ser ¿cómo vamos a hacer buenas estrategias organizacionales, corporativas, si trabajamos pensando en las organizaciones con categorías inadecuadas o simplemente desfasadas? O peor aún, si trabajamos teniendo in mente organizaciones equivocadas.

Ante esta situación FISEC se preguntó ¿qué tendríamos que cambiar? Y su respuesta fue contundente hay que trabajar con una nueva concepción de la organización: sistémica, integrada, co-evolucionista, innovadora, conectiva, significativa y socialmente responsable.
No se trata de una organización ideal, sino posible. Eso sí, exige una nueva forma de dirigir.

Veámoslo con un ejemplo bien actual: la tan cacareada “innovación”. Para FISEC lo primero es entender que la innovación no es algo que se pueda pedir y obtener por comanda: ¡Marchando dos de innovación”. Toda innovación es fruto de procesos no lineales y de aquellas increíbles conexiones de que nos hablaba en su día Poincaré. La innovación emerge- como nos hace ver Blas Lara- cuando las circunstancias son adecuadas. Una vez entendido esto, los directivos sólo tienen que crear las condiciones para que esa emergencia pueda producirse.

Pero ¿Cómo saber qué circunstancias son las adecuadas? FISEC nos dice que para conseguir un nuevo orden hace falta generar primero un cierto desorden ( es el “the order from noise” de Heinz Von Foerster y el “caos ordenado” o "chaords" de Dee Hock, el fundador de VISA) y también un alto grado de “conectividad”. Si esto es así y pensamos que sí, la nueva tarea directiva ya no será “ordenar” (imponer orden) sino (a) saber gestionar espacios de “inestabilidad relativa” y (b) potenciar lo que Pierre Laffitte, el padre de los parques tecnológicos, bautizó como la “fertilización cruzada” y Derrick de Kerckhoven como la “inteligencia conectiva”.

La cuestión pasa entonces a ser otra ¿Cómo conseguir interconectar las aportaciones de los distintos individuos que trabajan en la organización y provocar sinergias entre ellos? FISEC también tiene una respuesta preparada: potenciando la comunicación. Haciendo que la comunicación pase a ocupar un papel constituyente y no meramente instrumental en la organización (como actualmente sucede en el mejor de los casos). Constituyente también de las relaciones con sus públicos externos. Se trata de generar espacios compartidos de sentido y vínculos estables. Todo ello en un mundo que fluye (de ahí la importancia de aplicar los principios de la co-evolución). En este contexto, establecer cómo mejorar el patrón de conectividad y generar la significación adecuada, se convierte en la gran estrategia que debe guiar a una organización. Para ello, cada empresa deberá definir la conectividad y la significación especificas que quiere adoptar como factor diferencial de su identidad.

En este como en otros temas FISEC no pretende ser original, no es ese su objetivo sino encontrar y proponer soluciones. Y, por ello, paga crédito a Greenfield, a Luhmann y a cuantos hayan allanado el camino. Lo importante en épocas de desconcierto es tener claro el rumbo a seguir y marcarlo.
La propuesta de FISEC es ver a las organizaciones como sistemas complejos que co-evolucionan. Se trata de fijarnos en sus interconexiones, sus flujos y sus redes para potenciarlas y generar la significación adecuada. Desde esta nueva visión podremos diseñar estrategias que potencien la innovación y el bienestar social.

 4º cambio: en el objeto de estudio y en el enfoque. De ciencia del conflicto a ciencia de la articulación

Llegamos así al cuarto cambio, uno de los más sustantivos pues se refiere al objeto pero también al enfoque mismo de la Estrategia. Un cambio que en realidad es doble

* El cambio en el objeto de estudio: el estrategar
Si la ausencia del ser humano constituye la crítica más fuerte de ISEC al actual estado de la Estrategia en cuanto disciplina, las otras dos grandes críticas son:
a) Su debilidad teórica: Como en su día señaló Jules Goddard: ”Las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes”. Es lo que Holton describió como: "the acumulation of data without integrating them into a network of theories". Todo ello hace que la Estrategia tenga hoy más de recetario y de colección de modelos de autor, que de teoría científica. Y que comience a parecerse peligrosamente al refranero cuando dice “No por mucho madrugar amanece más temprano” pero también “Al que madruga, Dios le ayuda”. Parece evidente que en ambos casos no se pretende hacer proposiciones de verdad ni ofrecer modelos predictivos (ambas no pueden ser validas para una misma situación) sino meras coartadas que cada operador podrá utilizar siguiendo su prudente entender según los contextos de acción, y a las que siempre podrá acudir ex post para justificarse. Al final la responsabilidad del error será del operador, nunca del refrán ni del modelo... y mucho menos del gurú o del consultor que lo propuso.

b) La desorientación de la disciplina con respecto a su objeto de estudio: El primer paso para construir una teoría es definir el fenómeno que se quiere observar y explicar. Este esfuerzo brilla por su ausencia en la actual Estrategia. Es fácil de comprobar. Vaya el lector a su biblioteca y coja el libro de estrategia que tenga más a mano. Lo más probable es que el autor esquive la cuestión diciendo “este es un libro sobre estrategia”. Y que para salir del paso nos dé un surtido variado de definiciones de estrategia. Estas definiciones pueden llegar a estar peligrosamente alejadas entre sí al punto de que uno no sabe si con el mismo término “estrategia” se está haciendo referencia a fenómenos completamente distintos. En este contexto algunos autores como Wit y Meyer no tienen problema en señalar que lo mejor es no dar ninguna definición de Estrategia: “We believe that any sharp definition of strategy here would actually be a disservice to the reader”. Con lo que el fenómeno queda una vez más sin precisar. Pero sea lo que sea lo que entendamos por estrategia, lo más grave es que la “estrategia” con minúscula parece ser el objeto de estudio de la Estrategia con mayúscula. No hace falta decir que esta circularidad es epistemológicamente inaceptable. Y que una definición no es necesariamente una explicación científica. Pero lo más grave es que para un importante grupo de autores (Porter, Grant, etc.) el objeto de estudio de la Estrategia parece ser el “éxito empresarial”. Con lo que nos quedamos todavía más perplejos. Es evidente de que se trata de un lapsus o de una forma equívoca de hablar. El éxito empresarial puede ser el objetivo de la estrategia y en esa medida condicionar su desarrollo teórico, pero no puede ser su objeto de estudio. La estrategia no es ni ha sido nunca la ciencia del éxito, como mucho sería la ciencia de cómo obtener ese éxito (idea que no compartimos pero que está muy generalizada). Pero de ser así su objeto de estudio sería ese cómo (el saber elegir los caminos que conducen a…, pero nunca el resultado (exitoso) pretendido.

En este contexto el punto de vista de FISEC es que la Estrategia- con matúscula- es una capacidad humana indisociable de su sujeto. Y que las estrategias humanas- con minúscula- son el resultado de un proceso interior mediante el cual los seres humanos gestionan sus conflictos/oportunidades con los otros seres humanos y con su entorno. Procesos que en el ser humano son distintos de los de los demás animales. Es lo que en FISEC se denomina el estrategar. Pues bien el estrategar es para FISEC el fenómeno que debería constituir el objeto de estudio de la Estrategia. Su conocimiento nos aportaría un primer modelo básico del proceso estratégico. A tal fin FISEC ha diseñado un programa de investigación transdisciplinar, pendiente a día de hoy de obtener la necesaria financiación.

*El cambio en el enfoque estratégico: de ciencia del conflicto a ciencia de la articulación
La idea del conflicto como duelo y del mercado como un campo de batalla está hondamente arraigada en nuestro lenguaje y en nuestra cultura. Una sociedad esencialmente dialéctica que tiende a una gestión belicosa del conflicto. Una cultura que se traduce en una omnipresente atmósfera de hostilidad que nos insta a enfrentarnos al mundo en un marco mental adverso. Una cultura que ha fomentado la idea de que la confrontación es un método eficaz para resolver todo tipo de conflictos.

Algo a lo que no han sido ajenos los expertos. Si las primeras teorías militares surgieron en contextos de guerra, las nuevas teorías científicas también tomaron por modelo otra confrontación, aunque esta vez menos violenta: el póquer. Sobre esta analogía John von Neumann y Morgestern concibieron la teoría de los juegos, que –hay que recordarlo– en sus primeros modelos solo trabajaba con juegos de suma cero, lo que volvía a perpetuar el modelo del duelo. Todo ello terminó propiciando que una gran parte de la literatura de los dos primeros tercios del siglo XX se refiriese a la estrategia como la ciencia del conflicto y al estratega como un resolutor de conflictos: un ser que intenta alcanzar sus metas y para ello debe resolver los distintos conflictos que la vida le presenta adoptando un conjunto de decisiones-elecciones en función de sus finalidades.

La buena noticia es que el cambio que FISEC propugna de un enfoque conflictivo a otro más comprensivo y dialogante ya lleva años manifestándose tanto en la teoría como en la vida real de nuestras sociedades. Se trata de una verdadera revolución con respecto a la forma tradicional occidental de enfocar los conflictos. Por una parte hemos aprendido que la dialéctica del conflicto puede ser aprovechada de modo positivo para generar nuevas técnicas de consenso, de encuentro y de comprensión. Y, por otra parte, los estrategas comenzaron a sentir las ventajas de tratar las situaciones como si de juegos de suma distinta de cero se tratase. Situaciones en las que el conflicto va unido a interdependencias entre los jugadores (ruptura entre socios, divorcios con hijos, conflictos laborales, etc.) y en las que la cooperación y la negociación pueden dar mejores resultados que la confrontación. La puerta estaba abierta a la solución negociada de los conflictos. En general, se puede decir que el nuevo enfoque teórico nos remite a conductas articuladoras, que tienen que ver con escuchar y armonizar y sobre todo con reconducir a un cauce común posiciones que inicialmente se presentan como incompatibles. Lo que nos aleja de la confrontación abierta y nos lleva a modelos estratégicos basados fuertemente en la comunicación y el diálogo. Algunos de ellos, como los de la comunicación participativa (Alfonso Gumucio-Dagrón), se están aplicando con indudable éxito en Latinoamérica en el campo del desarrollo. Las estrategias de trabajo de algunas ONG´s son también buenos ejemplos de ese cambio de tendencia.

La Nueva Teoría Estratégica de FISEC simpatiza con estas aproximaciones, pero va más lejos al ofrecernos una propuesta original. Parte de entender que estamos enganchados en la trama relacional de nuestras propias vidas. Y que por ello nuestras estrategias deberían encaminarse a reconfigurar esa trama de la forma más acorde a nuestras metas individuales y organizacionales. ¿Cómo? Articulando las percepciones plurales que existen sobre una misma situación de modo que no entorpezcan el logro de dichas metas. Enfoque que –en sus supuestos– no es sino una traducción al campo estratégico del paradigma de la complejidad del mundo, y de la teoría de redes.
Frente a una Estrategia que se ha desorientado respecto a su objeto de estudio FISEC propone una reformulación que tenga por objeto de estudio los procesos humanos de elección de estrategias. A partir de este modelo básico descriptivo estaríamos en condiciones de proponer modelos normativos más realistas y eficientes. Y frente a un enfoque conflictivo propone otro dialogante mediante la articulación adecuada de las percepciones plurales de los sujetos involucrados.

 5º cambio: en la matriz de estudio. De la economía a la comunicación

Vamos a iniciar ahora el quinto y último de los cambios que propugna FISEC. Reviste una especial importancia porque afecta a la viabilidad de los cuatro anteriores. Y se enfrenta a las dos preguntas más inquietantes ¿Es posible llevarlos a la práctica? ¿Y si es posible cómo hacerlo?
FISEC entiende que sí es posible. Pero ello requiere una reformulación de la Estrategia como campo de conocimiento. Tres de las claves de esta reformulación ya han sido comentadas. (1) Se ha de partir de los nuevos paradigmas que nos aporta la ciencia de finales del XX y comienzos del XXI. (2)
La mirada ha de ser transdisciplinar. Y (3) se trata de tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio. El resultado: una Teoría General válida para todos los contextos de acción. Frente a una Estrategia que en sus actuales formulaciones se intenta adaptar a las exigencias cambiantes de los entornos, FISEC propugna una teoría de la Estrategia que integre los entornos en sus formulaciones, de forma que sea el operador estratégico el que haga los necesarios reajustes contextuales. Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Y el poder disponer de modelos y reglas estables que incluyen la adaptabilidad como parte del proceso.

Pero todavía queda una importante pregunta pendiente ¿cómo hacerlo? ¿cómo diseñar una teoría estratégica compleja, relacional, que genere innovación y significación y que de ciencia del conflicto pase a ser a ciencia de la oportunidad y de la articulación?

La fórmula que FISEC propone es volcar todos los conocimientos que nos aportan las distintas disciplinas sobre el fenómeno estratégico en una matriz unitaria de estudio.

La cuestión entonces pasa a ser cuál es el mejor sistema unitario para estudiar una disciplina como la Estrategia que se produce entre actores sociales, o mejor entre seres humanos relacionales. Sabemos que el arte militar fue una opción, cuando se trataba de situaciones urgentes y apremiantes de las que dependía la supervivencia, y por tanto necesitadas de inteligencia, pero evidentemente era un enfoque restrictivo, acotaba la Estrategia a un aspecto de la vida muy próximo a su límite: la guerra. Incluso cuando ese conflicto se amplió a otras situaciones sin violencia necesaria, seguía siendo limitativo. La matemática fue otra opción, tenía la virtud de ser un enfoque general y abstracto válido para todas las situaciones del vivir, pero su inconveniente es evidente: una teoría matemática de la Estrategia es reduccionista también aunque lo sea de otra forma, pues pierde de vista todo lo que hay de cualitativo en la existencia humana, que no es poco ni es secundario. Puestas así las cosas la Economía se presentó como una buena opción: trata sobre los intercambios entre las personas, organizaciones e instituciones. La Economía trabaja con una matriz relacional. Pero a pesar de estas cualidades la Economía también es limitativa; al considerar el comportamiento humano como una relación entre fines dados y medios escasos, acota su ámbito de atención a los intercambios económicos. Una limitación que se agrava cuando se le añade el pragmatismo teleológico y el funcionalismo propios del paradigma económico/managerial. La gran cuestión es ¿por qué limitarse? ¿Por qué añadir acotaciones extrañas y adicionales a un campo cuyo objeto de estudio la capacidad estratégica humana es universal? Es entonces cuando surge la opción de la Comunicación en cuanto corpus teórico que nos ofrece una matriz social, relacional, sin otras limitaciones que las humanas, pues, no sólo nos sirve para describir las relaciones humanas fácticas, sino también las posibles, las imaginadas, las que todavía están en nuestros pensamientos y en nuestros deseos. No solo las interacciones simbólicas sino también otros espacios de hibridación, encuentro y negociación.

Es importante destacar aquí que el concepto de comunicación, tal y como lo utilizamos nosotros –y en su día Ruesch y Bateson– incluye todos los procesos a través de los cuales la gente se relaciona e influye recíprocamente. Esta concepción está basada en la premisa de que todas las acciones y sucesos adquieren aspectos comunicativos desde que son percibidos significativamente por un ser humano. Con el giro lingüístico estas ideas se han radicalizado, y hoy se piensa que vivimos en el lenguaje y que el mundo exterior es reconstruido por la experiencia del sujeto, lo mismo que este es “re-producido” permanentemente en esa interacción. Es este proceso reconstructivo-hermenéutico el que le permite a una persona predecir sucesos y actuar estratégicamente para afrontarlos con cierto éxito.

Llegamos así –como Ruesch y Bateson– a la conclusión de que la comunicación es el sistema unitario que mejor permite explicar los aspectos físicos, intrapersonales, interpersonales y culturales de las relaciones humanas y sus diferentes sucesos. Es importante que se entienda que lo que FISEC propone no es sustituir el enfoque de la Economía por el enfoque de la Comunicación, sino que la comunicación sea el sistema unitario que dé sentido al conjunto de conocimientos procedentes de diferentes disciplinas, sobre el comportamiento estratégico y los procesos mentales que involucra. Hablamos pues de sustituir una matriz económica por otra matriz comunicativo/relacional.

FISEC nos propone que la comunicación sea la matriz unitaria desde la cual repensar y reformular una Teoría General de la Estrategia.

 6ºcambio: en el método. Las nuevas herramientas

De poco serviría cambiar la mirada si no fuésemos capaces de trasladarla a nuestra manera de hacer. Lo cierto es que la mayoría de los métodos e instrumentos que todavía hoy se usan en el diseño de estrategias fueron concebidos en una época en la que se pensaba que la mejor forma de conocer la realidad era fragmentándola y que el futuro era planificable y domesticable. Muchos de esos métodos son herederos del paradigma cartesiano-newtoniano y del aparato metodológico matricial y cuantitativo de la Economía. Recuerde el lector el éxito de los métodos matriciales del Boston Consulting Group en los años ochenta.

En dirección contraria las nuevas herramientas que se derivan de la Nueva teoría estratégica han sido concebidas para trabajar en un mundo fluido, complejo, a veces caótico, multidimensional y en red. Proceden de la dinámica de sistemas, las matemáticas de los sistemas no-lineales, la teoría de redes, las neurociencias incluida la neurolingüística, la comunicación y la hermenéutica.

Un mundo complejo necesita de métodos capaces de describir esa complejidad, esas intersecciones, esos flujos, esos sorprendentes movimientos de los sistemas no lineales, esas relaciones en red. La buena noticia es que ya existen, proceden en general de otras disciplinas.

 7º cambio: en la metodología. Los nuevos modelos

Distinguimos aquí entre los métodos que nos ayudan a desarrollar una estrategia, y el proceso metodológico completo que vamos a seguir desde su inicio a su fin. Es lo que se viene llamando “modelos del proceso estratégico” y es precisamente lo que los profesionales más demandan. Pues bien, aquí surge un problema, la Nuea Teoría Estratégica de FISEC es tan joven que apenas ha tenido tiempo de traducirse en modelos de acción. Ello no obstante, en su libro fundacional “Hacia una Teoría General de la Estrategia” se presentan 11 modelos estratégicos de otros tantos autores ( Jesús Galindo Cáceres (México); Alfonso González Herrero (España); Alfonso Gumucio-Dagrón (Bolivia); Emilio Martínez Ramos (España); Marcelo Manucci (Argentina) ; Sandra Massoni (Argentina) ; Mario Riorda (Argentina); Francisco Serra (Portugal); Aitor Ugarte (España); Dino Villegas (Chile); y Rafael Alberto Pérez (España), todos ellos inspirados en la NTE y pensados para servirle de hoja de ruta en diferentes contextos (política, comunidades, organización, comunicación, salud, desarrollo y cultura). Tal vez no pretendan ser fórmulas definitivas pero si son buenos exponentes de una forma nueva de pensar la estrategia.

Una nueva teoría conduce a nuevos modelos de acción. FISEC presenta 9 propuestas pero es consciente de que queda mucho por hacer e invita a cuantos los deseen a unirse a esta apasionante tarea.