Algunos lectores me han preguntado quienes han sido los expertos que han participado en el Encuentro de Half Moon Bay, pues bien los 35 miembros de la autodenominada Brigada de los Renegados han sido:

Eric Abrahamson, Columbia Business School
Chris Argyris, Harvard University
Joanna Barsh, McKinsey & Company
Julian Birkinshaw, London Business School
Tim Brown, IDEO
Lowell Bryan, McKinsey & Company
Bhaskar Chakravorti, Harvard Business School
Yves Doz, Insead
Alex Ehrlich, UBS
Gary Hamel, The Management Lab
Linda Hill, Harvard Business School
Jeffrey Hollender, Seventh Generation
Steve Jurvetson, Draper Fisher Jurvetson
Kevin Kelly, Wired
Terri Kelly, W.L. Gore & Associates
Ed Lawler, USC’s Marshall School of Business
John Mackey, Whole Foods Market
Tom Malone, MIT’s Sloan School of Management
Marissa Mayer, Google
Andrew McAfee, Harvard Business School
Lenny Mendonca, McKinsey & Company
Henry Mintzberg, McGill University
Vineet Nayar, HCL Technologies
Jeffrey Pfeffer, Stanford University
C.K. Prahalad, University of Michigan’s Ross School of Business
J. Leighton Read, Alloy Ventures and Seriosity, Incorporated
Keith Sawyer, Washington University in St. Louis
Peter Senge, Society for Organizational Learning and MIT
Rajendra Sisodia, Bentley University
Tom Stewart, Booz & Company
James Surowiecki, author of The Wisdom of Crowds
Hal Varian, University of California, Berkeley
Steven Weber, University of California, Berkeley
David Wolfe, Wolfe Resources Group
Shoshana Zuboff, Harvard Business School (retired)

No hace falta que le recuerde al lector que en esa lista se encuentran algunos de los mas inquietos e inteligentes hombres del management.

> EL FUTURO DE LA ESTRATEGIA:


En las dos primeras entregas de esta mini-serie hemos visto como las críticas surgidas en 1994 pidiendo nuevos paradigmas terminaron por generar dos reflexiones distintas. Una sobre el futuro del management y otra sobre el futuro de la estrategia. Distintas pero no desconectadas. No hemos de olvidar (a) que desde que en 1979 Igor Ansoff lo rebautizó de “estratégico”, el management nunca se ha desprendido de dicho calificativo; y (b) que prácticamente toda la producción e innovación en materia de estrategia se ha realizado durante los últimos 50 años desde las Business School. Por todo ello se podría asumir que al hablar del futuro del management se está haciendo referencia - de forma más o menos implícita- al futuro de la estrategia, y viceversa.

En realidad, si hacemos excepción de unos cuantos autores, pocos, que abordan la cuestión y de algunos congresos y seminarios, todo parece indicar que el futuro de la estrategia no ha sido prioritario en la agenda de los expertos. Para empezar sorprende el hecho de que el movimiento más fuerte y significativo que viene trabajando los puntos débiles de la actual estrategia sea latino y no sajón (cuando en los últimos 50 años toda la estrategia viene desarrollándose en el mundo sajón).

Nos referimos al Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). A lo largo de los debates de sus seis Encuentros Internacionales ya celebrados (el VII Encuentro será este próximo septiembre en Cartagena de Indias, Colombia) en los que han participado unos 300 expertos, docentes de 120 universidades, periodistas y altos ejecutivos de otras tantas Instituciones y empresas de 22 países, FISEC ha pasado de la crítica a la propuesta de soluciones. Una evolución que podemos seguir en los 155 artículos publicados en su Revista Académica on line www.fisec-estrategias.com.ar indexada en LATINDEX. Su propuesta se llama la Nueva Teoría Estratégica (TNE) y se concreta en 7 cambios con respecto a las formulaciones convencionales y las prácticas al uso en materia de estrategia. 7 cambios que vamos a tratar de sintetizar a continuación, y que se el lector interesado podrá encontrar desarrollados en el libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Ariel, 2009).

>LOS 7 CAMBIOS PROPUESTOS POR FISEC

 1º cambio: en el paradigma central. De la fragmentación a la complejidad

FISEC sostiene que la causa del fallo de muchas de nuestras estrategias radica en la inadecuación de nuestros mapas mentales. La explicación es simple: toda estrategia aspira a transformar la realidad (física y social) pero esa realidad no es tan objetiva ni tan exterior como se pensaba sino que está reconstruida en nuestra mente y condicionada por las visiones del mundo que nos proporcionan las teorías, modelos y paradigmas en que hemos sido educados. Por lo que si queremos aproximarnos mejor al objeto de nuestra transformación estamos obligados a revisar y actualizar esas visiones y esos paradigmas .

Pues bien, hoy sabemos que la realidad es compleja, multidimensional, fluida y a veces caótica, pero lo cierto es que la mayoría de los operadores estratégicos piensa (y piensa sus estrategias) de forma dual, fragmentaria, unidimensional, estática, causal y lineal, ligada a lo cuantitativo (dinero, negocio, éxito, market share, etc.) y - lo que es más grave- en términos confrontativos y antagónicos. Pues bien, todo indica que la sociedad está reclamando justamente lo contrario. El problema es que nuestros líderes se han formado en el viejo paradigma cartesiano-newtoniano y les faltan las pautas para actuar en el nuevo escenario. Trabajan sobre mapas equivocados hechos para otros fines, lo que genera, la mayor parte de las veces, que no cuenten con un mapa del territorio ni con un modelo del proceso de transformación al que específicamente se enfrentan.

Otras disciplinas ya se han ajustado a los nuevos paradigmas y se han actualizado. La Estrategia todavía no. FISEC reclama ese cambio pues entiende que es un paso previo necesario para la construcción de una nueva teoría de la estrategia más adecuada a los nuevos contextos. Tomando las palabras de Jesús Martin-Barbero la misión de FISEC es estudiar juntos si desde nuestro “oficio de cartógrafos” podemos trazar mapas mejores.

Fisec nos propone pensar la realidad como una trama de procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos. Ese, y no otro, es, para FISEC, el campo de intervención de toda estrategia.

 2º cambio: en el sujeto. Del actor racional al hombre relacional

Llevamos viviendo un largo proceso en el que las diversas disciplinas han ido sustituyendo al hombre por sus componentes. La Estrategia, que se está enseñando en las Escuelas de Negocios y divulgando a través de una cierta literatura exitosa, no es ajena a esa tendencia y también ha excluido al ser humano, sustituyéndolo por constructos y categorías reduccionistas (homo oeconomicus, actor racional, jugador, consumidor, cliente, target group, elector, etc.). Y está diseñada sobre el supuesto de que estos entes operan con una agencialidad propia de un sujeto real, pero dotados de una racionalidad que no se da en la vida real. Lejos de esos planeamientos al uso, FISEC sostiene que el ser humano es la pieza clave necesaria para que las explicaciones y modelos estratégicos aterricen, se encarnen y cobren otra forma más útil. Él es el missing link de la teoría estratégica.

A la pregunta de qué ser humano hablamos, FISEC tiene una respuesta preparada: aquel que nos transmita la ciencia en cada momento. Y lo cierto es que los hallazgos de las ciencias neurocognitivas, la genética y la antropología cultural, entre otras disciplinas, dejan en pie poco, muy poco, de la llamada teoría de la decisión racional.

El mero hecho de reconocer que las estrategias son tomadas por auténticos seres humanos- y en cuanto tales sujetos relacionales con sus razones y sus emociones, pero también con sus incoherencias y contradicciones- y no por entes artificiosos, y que son también seres humanos (y no meros números y estadísticas) los que pueden beneficiarse de dichas estrategias- o sufrirlas en sus propias carnes- modifica sustancialmente la explicación de la Estrategia con la que venimos trabajando. Esta recuperación de lo humano, representa uno de los aspectos clave de la Nueva Teoría Estratégica que propone FISEC

Si las tesis de FISEC prosperan, al “hombre económico” le habría salido un duro competidor: “el hombre humano”. No son ajenos a esta idea Mintzberg y Quinn cuando dicen: “One of our main goals is to integrated a variety of views, rather than allow strategy to be fragmented into just “human issues” and “economic issues”. Y no es casual tampoco que algunos expertos del management hayan querido rectificar acudiendo a una visión bi-disciplinar como la de la llamada neuro-economía, que complementa las carencias notables de la Economía para abordar los procesos estratégicos con las nuevas aportaciones de las Ciencias Neurocognitivas. Un esfuerzo que elogiamos pero que nos parece insuficiente. O bien asumimos la multidimensionalidad de la estrategia o no. Y si la asumimos por qué quedarnos a medio camino en vez de buscar una visión verdaderamente transdisciplinar.

Frente a una Estrategia que ha excluido al ser humano remplazandolo por constructos reduccionistas, FISEC propugna su reintegración en una disciplina de la que nunca debió estar ausente. Se trata de vernos a nosotros mismos y a los demás como seres relacionales, abiertos, dinámicos y complejos insertos en una o varias tramas sociales en las que participamos (a veces estratégicamente) transformándolas y al mismo tiempo transformándonos.

 3º cambio: en la organización. De unidad de producción a nódulo de innovación y de significación

La organización es el gran sujeto colectivo de la estrategia. Los hombres se asocian para alcanzar ciertas metas que de forma individual difícilmente podrían cumplir. La aspiración de las organizaciones a ser eficientes y a perpetuarse en el tiempo, les lleva a asumir objetivos a medio/largo plazo y para cumplirlos suelen adoptar estrategias que marquen su camino al conjunto de sus miembros y faciliten el logro de dichas metas. Todo ello les confiere una especial importancia como actores estratégicos. De hecho un gran porcentaje de la literatura sobre estrategia está referida implícita o explícitamente a las organizaciones.

Pero ya a mediados de los años 70 comienza a fraguarse la idea de que los estudios sobre las organizaciones habían tenido una “partida en falso” y que los esquemas simplificadores y ultra-racionalistas heredados eran claramente insatisfactorios. Y si bien en las últimas décadas han surgido nuevos enfoques teóricos, ello no ha impedido que, todavía hoy, muchos supuestos propios del viejo paradigma organizacional (entre ellos, la racionalidad económica y del trabajo, la propia organización entendida como una estructura de gobierno jerárquica y centralizada, el pragmatismo teleológico, un funcionalismo que solo piensa en términos de eficacia, etc.) sigan iluminando la mirada de muchos de nuestros profesionales y directivos. Ya no hablan de cronómetros, es cierto, pero en sus conversaciones siguen siendo recurrentes las viejas metáforas mecanicistas como es el caso de la ingeniería y la re-ingeniería empresarial. Lo que hace que las respuestas de las organizaciones a las crisis no sean el resultado de reajustes revisionistas para no incurrir en los anteriores errores, sino que se limitan a solicitar un expediente de regulación de empleo (ERE) y… a despedir. ¡Ah!, me olvidaba a eso es lo llaman “reingeniería”.

La cuestión entonces pasa a ser ¿cómo vamos a hacer buenas estrategias organizacionales, corporativas, si trabajamos pensando en las organizaciones con categorías inadecuadas o simplemente desfasadas? O peor aún, si trabajamos teniendo in mente organizaciones equivocadas.

Ante esta situación FISEC se preguntó ¿qué tendríamos que cambiar? Y su respuesta fue contundente hay que trabajar con una nueva concepción de la organización: sistémica, integrada, co-evolucionista, innovadora, conectiva, significativa y socialmente responsable.
No se trata de una organización ideal, sino posible. Eso sí, exige una nueva forma de dirigir.

Veámoslo con un ejemplo bien actual: la tan cacareada “innovación”. Para FISEC lo primero es entender que la innovación no es algo que se pueda pedir y obtener por comanda: ¡Marchando dos de innovación”. Toda innovación es fruto de procesos no lineales y de aquellas increíbles conexiones de que nos hablaba en su día Poincaré. La innovación emerge- como nos hace ver Blas Lara- cuando las circunstancias son adecuadas. Una vez entendido esto, los directivos sólo tienen que crear las condiciones para que esa emergencia pueda producirse.

Pero ¿Cómo saber qué circunstancias son las adecuadas? FISEC nos dice que para conseguir un nuevo orden hace falta generar primero un cierto desorden ( es el “the order from noise” de Heinz Von Foerster y el “caos ordenado” o "chaords" de Dee Hock, el fundador de VISA) y también un alto grado de “conectividad”. Si esto es así y pensamos que sí, la nueva tarea directiva ya no será “ordenar” (imponer orden) sino (a) saber gestionar espacios de “inestabilidad relativa” y (b) potenciar lo que Pierre Laffitte, el padre de los parques tecnológicos, bautizó como la “fertilización cruzada” y Derrick de Kerckhoven como la “inteligencia conectiva”.

La cuestión pasa entonces a ser otra ¿Cómo conseguir interconectar las aportaciones de los distintos individuos que trabajan en la organización y provocar sinergias entre ellos? FISEC también tiene una respuesta preparada: potenciando la comunicación. Haciendo que la comunicación pase a ocupar un papel constituyente y no meramente instrumental en la organización (como actualmente sucede en el mejor de los casos). Constituyente también de las relaciones con sus públicos externos. Se trata de generar espacios compartidos de sentido y vínculos estables. Todo ello en un mundo que fluye (de ahí la importancia de aplicar los principios de la co-evolución). En este contexto, establecer cómo mejorar el patrón de conectividad y generar la significación adecuada, se convierte en la gran estrategia que debe guiar a una organización. Para ello, cada empresa deberá definir la conectividad y la significación especificas que quiere adoptar como factor diferencial de su identidad.

En este como en otros temas FISEC no pretende ser original, no es ese su objetivo sino encontrar y proponer soluciones. Y, por ello, paga crédito a Greenfield, a Luhmann y a cuantos hayan allanado el camino. Lo importante en épocas de desconcierto es tener claro el rumbo a seguir y marcarlo.
La propuesta de FISEC es ver a las organizaciones como sistemas complejos que co-evolucionan. Se trata de fijarnos en sus interconexiones, sus flujos y sus redes para potenciarlas y generar la significación adecuada. Desde esta nueva visión podremos diseñar estrategias que potencien la innovación y el bienestar social.

 4º cambio: en el objeto de estudio y en el enfoque. De ciencia del conflicto a ciencia de la articulación

Llegamos así al cuarto cambio, uno de los más sustantivos pues se refiere al objeto pero también al enfoque mismo de la Estrategia. Un cambio que en realidad es doble

* El cambio en el objeto de estudio: el estrategar
Si la ausencia del ser humano constituye la crítica más fuerte de ISEC al actual estado de la Estrategia en cuanto disciplina, las otras dos grandes críticas son:
a) Su debilidad teórica: Como en su día señaló Jules Goddard: ”Las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes”. Es lo que Holton describió como: "the acumulation of data without integrating them into a network of theories". Todo ello hace que la Estrategia tenga hoy más de recetario y de colección de modelos de autor, que de teoría científica. Y que comience a parecerse peligrosamente al refranero cuando dice “No por mucho madrugar amanece más temprano” pero también “Al que madruga, Dios le ayuda”. Parece evidente que en ambos casos no se pretende hacer proposiciones de verdad ni ofrecer modelos predictivos (ambas no pueden ser validas para una misma situación) sino meras coartadas que cada operador podrá utilizar siguiendo su prudente entender según los contextos de acción, y a las que siempre podrá acudir ex post para justificarse. Al final la responsabilidad del error será del operador, nunca del refrán ni del modelo... y mucho menos del gurú o del consultor que lo propuso.

b) La desorientación de la disciplina con respecto a su objeto de estudio: El primer paso para construir una teoría es definir el fenómeno que se quiere observar y explicar. Este esfuerzo brilla por su ausencia en la actual Estrategia. Es fácil de comprobar. Vaya el lector a su biblioteca y coja el libro de estrategia que tenga más a mano. Lo más probable es que el autor esquive la cuestión diciendo “este es un libro sobre estrategia”. Y que para salir del paso nos dé un surtido variado de definiciones de estrategia. Estas definiciones pueden llegar a estar peligrosamente alejadas entre sí al punto de que uno no sabe si con el mismo término “estrategia” se está haciendo referencia a fenómenos completamente distintos. En este contexto algunos autores como Wit y Meyer no tienen problema en señalar que lo mejor es no dar ninguna definición de Estrategia: “We believe that any sharp definition of strategy here would actually be a disservice to the reader”. Con lo que el fenómeno queda una vez más sin precisar. Pero sea lo que sea lo que entendamos por estrategia, lo más grave es que la “estrategia” con minúscula parece ser el objeto de estudio de la Estrategia con mayúscula. No hace falta decir que esta circularidad es epistemológicamente inaceptable. Y que una definición no es necesariamente una explicación científica. Pero lo más grave es que para un importante grupo de autores (Porter, Grant, etc.) el objeto de estudio de la Estrategia parece ser el “éxito empresarial”. Con lo que nos quedamos todavía más perplejos. Es evidente de que se trata de un lapsus o de una forma equívoca de hablar. El éxito empresarial puede ser el objetivo de la estrategia y en esa medida condicionar su desarrollo teórico, pero no puede ser su objeto de estudio. La estrategia no es ni ha sido nunca la ciencia del éxito, como mucho sería la ciencia de cómo obtener ese éxito (idea que no compartimos pero que está muy generalizada). Pero de ser así su objeto de estudio sería ese cómo (el saber elegir los caminos que conducen a…, pero nunca el resultado (exitoso) pretendido.

En este contexto el punto de vista de FISEC es que la Estrategia- con matúscula- es una capacidad humana indisociable de su sujeto. Y que las estrategias humanas- con minúscula- son el resultado de un proceso interior mediante el cual los seres humanos gestionan sus conflictos/oportunidades con los otros seres humanos y con su entorno. Procesos que en el ser humano son distintos de los de los demás animales. Es lo que en FISEC se denomina el estrategar. Pues bien el estrategar es para FISEC el fenómeno que debería constituir el objeto de estudio de la Estrategia. Su conocimiento nos aportaría un primer modelo básico del proceso estratégico. A tal fin FISEC ha diseñado un programa de investigación transdisciplinar, pendiente a día de hoy de obtener la necesaria financiación.

*El cambio en el enfoque estratégico: de ciencia del conflicto a ciencia de la articulación
La idea del conflicto como duelo y del mercado como un campo de batalla está hondamente arraigada en nuestro lenguaje y en nuestra cultura. Una sociedad esencialmente dialéctica que tiende a una gestión belicosa del conflicto. Una cultura que se traduce en una omnipresente atmósfera de hostilidad que nos insta a enfrentarnos al mundo en un marco mental adverso. Una cultura que ha fomentado la idea de que la confrontación es un método eficaz para resolver todo tipo de conflictos.

Algo a lo que no han sido ajenos los expertos. Si las primeras teorías militares surgieron en contextos de guerra, las nuevas teorías científicas también tomaron por modelo otra confrontación, aunque esta vez menos violenta: el póquer. Sobre esta analogía John von Neumann y Morgestern concibieron la teoría de los juegos, que –hay que recordarlo– en sus primeros modelos solo trabajaba con juegos de suma cero, lo que volvía a perpetuar el modelo del duelo. Todo ello terminó propiciando que una gran parte de la literatura de los dos primeros tercios del siglo XX se refiriese a la estrategia como la ciencia del conflicto y al estratega como un resolutor de conflictos: un ser que intenta alcanzar sus metas y para ello debe resolver los distintos conflictos que la vida le presenta adoptando un conjunto de decisiones-elecciones en función de sus finalidades.

La buena noticia es que el cambio que FISEC propugna de un enfoque conflictivo a otro más comprensivo y dialogante ya lleva años manifestándose tanto en la teoría como en la vida real de nuestras sociedades. Se trata de una verdadera revolución con respecto a la forma tradicional occidental de enfocar los conflictos. Por una parte hemos aprendido que la dialéctica del conflicto puede ser aprovechada de modo positivo para generar nuevas técnicas de consenso, de encuentro y de comprensión. Y, por otra parte, los estrategas comenzaron a sentir las ventajas de tratar las situaciones como si de juegos de suma distinta de cero se tratase. Situaciones en las que el conflicto va unido a interdependencias entre los jugadores (ruptura entre socios, divorcios con hijos, conflictos laborales, etc.) y en las que la cooperación y la negociación pueden dar mejores resultados que la confrontación. La puerta estaba abierta a la solución negociada de los conflictos. En general, se puede decir que el nuevo enfoque teórico nos remite a conductas articuladoras, que tienen que ver con escuchar y armonizar y sobre todo con reconducir a un cauce común posiciones que inicialmente se presentan como incompatibles. Lo que nos aleja de la confrontación abierta y nos lleva a modelos estratégicos basados fuertemente en la comunicación y el diálogo. Algunos de ellos, como los de la comunicación participativa (Alfonso Gumucio-Dagrón), se están aplicando con indudable éxito en Latinoamérica en el campo del desarrollo. Las estrategias de trabajo de algunas ONG´s son también buenos ejemplos de ese cambio de tendencia.

La Nueva Teoría Estratégica de FISEC simpatiza con estas aproximaciones, pero va más lejos al ofrecernos una propuesta original. Parte de entender que estamos enganchados en la trama relacional de nuestras propias vidas. Y que por ello nuestras estrategias deberían encaminarse a reconfigurar esa trama de la forma más acorde a nuestras metas individuales y organizacionales. ¿Cómo? Articulando las percepciones plurales que existen sobre una misma situación de modo que no entorpezcan el logro de dichas metas. Enfoque que –en sus supuestos– no es sino una traducción al campo estratégico del paradigma de la complejidad del mundo, y de la teoría de redes.
Frente a una Estrategia que se ha desorientado respecto a su objeto de estudio FISEC propone una reformulación que tenga por objeto de estudio los procesos humanos de elección de estrategias. A partir de este modelo básico descriptivo estaríamos en condiciones de proponer modelos normativos más realistas y eficientes. Y frente a un enfoque conflictivo propone otro dialogante mediante la articulación adecuada de las percepciones plurales de los sujetos involucrados.

 5º cambio: en la matriz de estudio. De la economía a la comunicación

Vamos a iniciar ahora el quinto y último de los cambios que propugna FISEC. Reviste una especial importancia porque afecta a la viabilidad de los cuatro anteriores. Y se enfrenta a las dos preguntas más inquietantes ¿Es posible llevarlos a la práctica? ¿Y si es posible cómo hacerlo?
FISEC entiende que sí es posible. Pero ello requiere una reformulación de la Estrategia como campo de conocimiento. Tres de las claves de esta reformulación ya han sido comentadas. (1) Se ha de partir de los nuevos paradigmas que nos aporta la ciencia de finales del XX y comienzos del XXI. (2)
La mirada ha de ser transdisciplinar. Y (3) se trata de tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio. El resultado: una Teoría General válida para todos los contextos de acción. Frente a una Estrategia que en sus actuales formulaciones se intenta adaptar a las exigencias cambiantes de los entornos, FISEC propugna una teoría de la Estrategia que integre los entornos en sus formulaciones, de forma que sea el operador estratégico el que haga los necesarios reajustes contextuales. Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Y el poder disponer de modelos y reglas estables que incluyen la adaptabilidad como parte del proceso.

Pero todavía queda una importante pregunta pendiente ¿cómo hacerlo? ¿cómo diseñar una teoría estratégica compleja, relacional, que genere innovación y significación y que de ciencia del conflicto pase a ser a ciencia de la oportunidad y de la articulación?

La fórmula que FISEC propone es volcar todos los conocimientos que nos aportan las distintas disciplinas sobre el fenómeno estratégico en una matriz unitaria de estudio.

La cuestión entonces pasa a ser cuál es el mejor sistema unitario para estudiar una disciplina como la Estrategia que se produce entre actores sociales, o mejor entre seres humanos relacionales. Sabemos que el arte militar fue una opción, cuando se trataba de situaciones urgentes y apremiantes de las que dependía la supervivencia, y por tanto necesitadas de inteligencia, pero evidentemente era un enfoque restrictivo, acotaba la Estrategia a un aspecto de la vida muy próximo a su límite: la guerra. Incluso cuando ese conflicto se amplió a otras situaciones sin violencia necesaria, seguía siendo limitativo. La matemática fue otra opción, tenía la virtud de ser un enfoque general y abstracto válido para todas las situaciones del vivir, pero su inconveniente es evidente: una teoría matemática de la Estrategia es reduccionista también aunque lo sea de otra forma, pues pierde de vista todo lo que hay de cualitativo en la existencia humana, que no es poco ni es secundario. Puestas así las cosas la Economía se presentó como una buena opción: trata sobre los intercambios entre las personas, organizaciones e instituciones. La Economía trabaja con una matriz relacional. Pero a pesar de estas cualidades la Economía también es limitativa; al considerar el comportamiento humano como una relación entre fines dados y medios escasos, acota su ámbito de atención a los intercambios económicos. Una limitación que se agrava cuando se le añade el pragmatismo teleológico y el funcionalismo propios del paradigma económico/managerial. La gran cuestión es ¿por qué limitarse? ¿Por qué añadir acotaciones extrañas y adicionales a un campo cuyo objeto de estudio la capacidad estratégica humana es universal? Es entonces cuando surge la opción de la Comunicación en cuanto corpus teórico que nos ofrece una matriz social, relacional, sin otras limitaciones que las humanas, pues, no sólo nos sirve para describir las relaciones humanas fácticas, sino también las posibles, las imaginadas, las que todavía están en nuestros pensamientos y en nuestros deseos. No solo las interacciones simbólicas sino también otros espacios de hibridación, encuentro y negociación.

Es importante destacar aquí que el concepto de comunicación, tal y como lo utilizamos nosotros –y en su día Ruesch y Bateson– incluye todos los procesos a través de los cuales la gente se relaciona e influye recíprocamente. Esta concepción está basada en la premisa de que todas las acciones y sucesos adquieren aspectos comunicativos desde que son percibidos significativamente por un ser humano. Con el giro lingüístico estas ideas se han radicalizado, y hoy se piensa que vivimos en el lenguaje y que el mundo exterior es reconstruido por la experiencia del sujeto, lo mismo que este es “re-producido” permanentemente en esa interacción. Es este proceso reconstructivo-hermenéutico el que le permite a una persona predecir sucesos y actuar estratégicamente para afrontarlos con cierto éxito.

Llegamos así –como Ruesch y Bateson– a la conclusión de que la comunicación es el sistema unitario que mejor permite explicar los aspectos físicos, intrapersonales, interpersonales y culturales de las relaciones humanas y sus diferentes sucesos. Es importante que se entienda que lo que FISEC propone no es sustituir el enfoque de la Economía por el enfoque de la Comunicación, sino que la comunicación sea el sistema unitario que dé sentido al conjunto de conocimientos procedentes de diferentes disciplinas, sobre el comportamiento estratégico y los procesos mentales que involucra. Hablamos pues de sustituir una matriz económica por otra matriz comunicativo/relacional.

FISEC nos propone que la comunicación sea la matriz unitaria desde la cual repensar y reformular una Teoría General de la Estrategia.

 6ºcambio: en el método. Las nuevas herramientas

De poco serviría cambiar la mirada si no fuésemos capaces de trasladarla a nuestra manera de hacer. Lo cierto es que la mayoría de los métodos e instrumentos que todavía hoy se usan en el diseño de estrategias fueron concebidos en una época en la que se pensaba que la mejor forma de conocer la realidad era fragmentándola y que el futuro era planificable y domesticable. Muchos de esos métodos son herederos del paradigma cartesiano-newtoniano y del aparato metodológico matricial y cuantitativo de la Economía. Recuerde el lector el éxito de los métodos matriciales del Boston Consulting Group en los años ochenta.

En dirección contraria las nuevas herramientas que se derivan de la Nueva teoría estratégica han sido concebidas para trabajar en un mundo fluido, complejo, a veces caótico, multidimensional y en red. Proceden de la dinámica de sistemas, las matemáticas de los sistemas no-lineales, la teoría de redes, las neurociencias incluida la neurolingüística, la comunicación y la hermenéutica.

Un mundo complejo necesita de métodos capaces de describir esa complejidad, esas intersecciones, esos flujos, esos sorprendentes movimientos de los sistemas no lineales, esas relaciones en red. La buena noticia es que ya existen, proceden en general de otras disciplinas.

 7º cambio: en la metodología. Los nuevos modelos

Distinguimos aquí entre los métodos que nos ayudan a desarrollar una estrategia, y el proceso metodológico completo que vamos a seguir desde su inicio a su fin. Es lo que se viene llamando “modelos del proceso estratégico” y es precisamente lo que los profesionales más demandan. Pues bien, aquí surge un problema, la Nuea Teoría Estratégica de FISEC es tan joven que apenas ha tenido tiempo de traducirse en modelos de acción. Ello no obstante, en su libro fundacional “Hacia una Teoría General de la Estrategia” se presentan 11 modelos estratégicos de otros tantos autores ( Jesús Galindo Cáceres (México); Alfonso González Herrero (España); Alfonso Gumucio-Dagrón (Bolivia); Emilio Martínez Ramos (España); Marcelo Manucci (Argentina) ; Sandra Massoni (Argentina) ; Mario Riorda (Argentina); Francisco Serra (Portugal); Aitor Ugarte (España); Dino Villegas (Chile); y Rafael Alberto Pérez (España), todos ellos inspirados en la NTE y pensados para servirle de hoja de ruta en diferentes contextos (política, comunidades, organización, comunicación, salud, desarrollo y cultura). Tal vez no pretendan ser fórmulas definitivas pero si son buenos exponentes de una forma nueva de pensar la estrategia.

Una nueva teoría conduce a nuevos modelos de acción. FISEC presenta 9 propuestas pero es consciente de que queda mucho por hacer e invita a cuantos los deseen a unirse a esta apasionante tarea.

>El futuro del Management:

Tal y como cuenta Raul Morales en este mismo medio, en mayo 2008, un grupo de destacados profesores y empresarios innovadores se reunieron en Half Moon Bay, en el estado de California, Estados Unidos, para esbozar lo que podría ser el management del futuro.

El evento duró dos días. Hubo coincidencia en el diagnostico: el modelo de dirección que predomina en las organizaciones más grandes está seriamente trasnochado. Este modelo tiene sus raíces en el siglo XIX y fue inventado para resolver un problema: cómo hacer que seres humanos semicualificados hicieran la misma cosa una y otra vez con cada vez más eficiencia y con la misma perfección. Entonces era importante resolver este problema, pero ese no es el reto más importante para las empresas actuales.

Gary Hamel, uno de los críticos de 1994 (entonces con Prahalad) y uno de los expertos que acudió a Half Moon Bay lo resume así en “Moon Shots for Management” (Harvard Business Review, Febrero, 2009)
“Managers today face a new set of problems, products of a volatile and unforgiving environment. Some of the most critical (….) To successfully address these problems, executives and experts must first admit that they’ve reached the limits of Management —the industrial age paradigm built atop the principles of standardization, specialization, hierarchy, control, and primacy of shareholder interests. They must face the fact that tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope of today’s bureaucracy-infused management practices.”

Pero si hubo acuerdo en el diagnostico, no por ello dejó de haber debate con respecto al nuevo modelo de management. Disciplinadamente los participantes se sometieron a la metodología que la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense hacía utilizado recientemente para proponer “los 14 grandes retos de la ingeniería” en el siglo XXI. De esta forma llegaron a la conclusión de que:

Es necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones se conviertan en lugares de trabajo más inspiradores, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. El management del siglo XXI ha de propiciar organizaciones más adaptables, innovadoras y que inspiren a quienes trabajan en ellas. Ha de recuperar la comunicación horizontal, la diversidad, la imaginación y la pasión. Lo que requiere inspirarse en conceptos extraídos de otros campos, como la biología o la teología.

Una filosofía que concretaron en 25 conclusiones que acaba de publicar la Harvard Business Review..

1- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social.

2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores.

3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología.

4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.

5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.

6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera.

7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.

8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión.

9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención.

10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables.

11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio.

12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito.

13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto.

14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.

15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.

16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.

17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.

18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización.

19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.

20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión.

21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio.

22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.

23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos.

24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”.

25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.

25 conclusiones que resumen 15 años (1994-2009) de reflexión crítica sobre “el futuro del management” y que bajo ningún concepto deberían pasar desapercibidas, sino, muy al contrario, pensamos que deberían servir de guía para reinventar una empresa más humana y como tal mas innovadora. Nosotros, al menos, vamos a reflexionar sobre ellas. Pero antes, en la III entrega de esta mini-serie vamos a ver las propuestas que FISEC lleva 8 años elaborando sobre el “futuro de la estrategia”. Para- en una IV y última entrega- tratar de ver hasta qué punto ambas propuestas coinciden y nos sirven, o no, de plataforma conjunta para abordar los cambios que la empresa y la sociedad del siglo XXI están reclamando.

Hoy voy a comentar las coincidencias entre las propuestas del llamado grupo de Half Moon Bay y las de la Nueva Teoría Estratégica (NTE) que desde 2001 viene elaborando el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). Las dos tienen en común su carácter crítico y su voluntad de aportar soluciones.

Aquellos que quieran beber de las fuentes originales pueden hacerlo acudiendo, para las propuestas de Half Moon Bay, al nº de febrero 2009 de la Harvard Business Review, y al comentario de Raul Morales del 13 de febrero de 2009 en este mismo medio. Y para las propuestas de la NTE pueden acudir a la revista académica de FISEC, indexada en Latindex, donde están disponibles casi todos los artículos sobre dicha teoría y al libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni, Ariel, 2001)

1994: Un origen común

Si hubiese que buscar una fecha para el inicio de esta historia, se podría decir que tiene su punto de arranque en 1989 pero que realmente eclosiona en 1994. Me explicaré:

Una de las primeras críticas y a su vez una de las más duras se la debemos a Philip Mirowski. Profesor de la Universidad de Notre Dame (Indiana) historiador, filósofo del pensamiento económico, y uno de los padres del neoinstitucionalismo. En su libro “More Heat Than Light: Economics as Social Physics” ( 1989) pone en evidencia que la corriente dominate o mainstream (heredera de la economía neoclásica) se quedó atrapada bajo la influencia del paradigma de la física del XIX e incapaz de actualizarse. Una línea de investigación que continuó en su libro Machine Dreams, (2001)

Pero es en 1994 cuando se publican tres de los trabajos críticos más significativos:

- “Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm” (Prahalad y Hamel)
- “The Rise and Fall of Strategic Planning” (Minztberg)
- "The Death of Economics" (Paul Ormerod

Se había abierto la caja de Pandora y las críticas no pararían de surgir.

> Reflexiones paralelas, recorridos diferentes:

Los textos citados, aunque partiendo de una misma inquietud compartida, dan pie a dos reflexiones distintas aunque conectadas - una sobre el futuro del Management, y otra sobre el futuro de la Estrategia. Lo cierto es que en estos 15 años que van desde 1994 hasta nuestros días las dos reflexiones siguen rutas separadas. Haría falta llegar a nuestros días para que volviesen a encontrarse.

(1) La reflexión sobre el futuro del management: En una primera fase que se extiende a lo largo de los años 90 las críticas citadas pasaron- o mejor resbalaron- sin llegar a conmocionar ni alterar el discurso de sus poderosos gurúes. Pero esta apariencia de “aquí no pasa nada” no pudo evitar que estas inquietudes fuesen avanzando subterráneamente – cual Guadiana- hasta prender en otros autores también inquietos y valientes. Así la crítica de Ormerod al paradigma clásico iba a encontrar su valedor en Alvin y Heidi Toffler (1997) quienes denuncian que “basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente cuantificado, el paradigma dominante en gestión empresarial era paralelo a los supuestos mecanicistas de la economía occidental que, a su vez, intentaban limitar la física de Newton". Pero sería el premio Nobel de 2002, Daniel Kahneman quien desmoronaría la clave de bóveda del paradigma clásico al hacer evidente la debilidad del supuesto de racionalidad económica y poner de manifiesto que este y los restantes supuestos antropológicos de la teoría económica no se corresponden con los resultados empíricos (Ovejero 2005). Lo que en el fondo se denuncia es la manera deshumanizada con que el management concibe a sus propios operadores sustituidos por entes simplificadores (“homo oeconomicus”, “actor racional”, “jugador”, etc.) que se comportan en la teoría de acuerdo a un “principio de racionalidad” que no se corresponde con la conducta real de las personas reales. A estas críticas habría que añadir toda una amplia corriente de pensamiento que propugna una recuperación del pensamiento colateral (Del Bono, 1994) e intuitivo (Malcolm Gladwell, 2000, 2005); de la transdisciplinariedad (Vilar, 1997) y del factor cultural y la holística (Constantin von Barloewen, 2003).

En los años 2000 las críticas se van haciendo más duras. Así el profesor de la London Business School, Sumantra Ghoshal (2005), no se corta a la hora de decir que “en nuestro deseo de crear y proteger la pretensión de conocimiento, en nuestra aventura por hacer de los estudios empresariales una ciencia, hemos ido demasiado lejos ignorando sus consecuencias no solo para los estudiantes sino también para la sociedad” (...) “el resultado de todo ello son asunciones irreales y prescripciones invalidas”.

Pero sería Rakesh Khurana (2007), un profesor de la Harvard Buisness School, quien en un libro de largo título publicado por la Universidad de Princeton y seleccionado por The Economist ( Diciembre 8th-14th, 2007) entre los libros del año: “From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Professión”, acusa mas frontalmente al management de haber perdido su camino. Critica el actual sistema educativo desarrollado por las escuelas de negocio y, sobre todo, el producto que sale de ellas. En opinión de Khurana hace tiempo que las escuelas de negocio no representan el ideal con el que surgieron este tipo de facultades: hacer de la dirección empresarial una profesión comparable en prestigio y rigor académico a las de derecho o medicina. Estos centros han pasado de tratar de formar a alumnos “con unos conocimientos específicos y ciertos códigos de conducta formales e informales y, fundamentalmente, la idea de servicio” a crear directivos cuya exclusiva preocupación es dar beneficios a los accionistas. En palabras del propio Khurana:

“In the course of this history, the logic of professionalism that underlay the university-based business school in its formative phase was replaced first by a managerialist logic that emphasized professional knowledge rather than professional ideals, and ultimately by a market logic that, taken to its conclusion, subverts the logic of professionalism altogether.(…) “From this historical perspective, business schools have evolved over the century and a quarter of their existence into their own intellectual and institutional antithesis”

En este contexto, la formación ejecutiva de posgrado se ha convertido, según Khurana, en un negocio donde las escuelas venden un producto, los MBAs, y los estudiantes no son más que consumidores. Y como en todo mercado, hay ‘marcas’ que gustan y triunfan más que otras. Muchas empresas ya han mostrado su desencanto con los estudiantes egresados de las escuelas de negocio por el escaso desarrollo de sus habilidades interpersonales. La queja más generalizada entre los reclutadores es que reciben candidatos muy bien preparados en todo lo relacionado con los números (contabilidad, finanzas, auditorias, balances…) pero con escasas capacidades relacionales de comunicación y liderazgo. Es decir, no tienen suficientes habilidades directivas. Esto ha hecho proliferar en los últimos tiempos todo tipo de programas de desarrollo del liderazgo (Leadership Development Programme) además de introducir otros elementos como el coaching y potenciar las tutorías personales en los MBA. Khurana termina sugiriendo que las Business Schools deberían intentar re-equilibrar su balance de relaciones entre estudiantes, academia, negocios y sociedad. En el fondo, se trataría de una vuelta al pasado para, como indica el profesor Kurhana, recuperar la esencia de lo que debe de ser un buen dirigente: no sólo un gran experto, sino una persona con capacidad para liderar una empresa y a la vez contribuir también a mejorar su entorno.

Estas críticas no surgen en el vacío: los recientes escándalos empresariales WorldCom, Enron, Parmalat, activos tóxicos, etc. están reclamando recuperar la ética empresarial como parte de un modelo de eficiencia empresarial en el largo plazo. En este contexto, autores como el ya citado Sumantra Ghosal (2005) culpan a las actuales y deshumanizadas teorías del management estratégico de transmitir una visión amoral de los negocios y una clara falta de responsabilidad: “Business schools do not need to do a great deal more to prevent future Enron; they need only to stop doing a lot they currently do. They no not need to create new courses; they need to stop teaching some old ones.”

Llegamos así al momento actual. Mientras la mayoría de hombres del management justifican el actual estado de cosas y se defienden como gato panza arriba. Los antes minoritarias voces críticas han ido creciendo y rearmado. Ya no son propuestas tímidas sobre un posible cambio de paradigma, son verdaderos gritos urgiendo a un cambio profundo. Tres son los botones de muestra que vamos a citar:

a) The Cluetrain Manifiesto www.cluetrain.com (del que hablaremos otro día) de Chris Locke, Doc Searls, David Weinberger (1999). A partir de una concepción de los mercados como redes conversacionales, se reprocha la pérdida de un verdadero dialogo humano entre las compañías y sus públicos y se incita a recuperarlo (una línea que guarda relación con lo ya comentado sobre el Congreso “Brand Trends”)

b) El Nuevo libro de Gary Hamel: “The Future of Management” (2007) en cuyo primer Capítulo Hamel no duda en plantearse “¿El final del Management?” Expresivo título.

c) El nuevo libro de George Lakoff: “The Political Mind” (2008) sobre el management político. En el que Lakoff concede un claro protagonismo a las metáforas, narrativas, marcos mentales y emociones…

Sin duda muchas cosas han cambiado desde 1994. Hemos recorrido un largo camino en la reflexión sobre el management y su futuro. Y el terreno está ya abonado para las sorprendentes propuestas del grupo de Half Moon Bay. A ellas dedicaremos la II entrega de este artículo.

Iniciamos ahora el recorrido de la segunda reflexión, la que se refiere al futuro de la Estrategia.

(2) La reflexión sobre el futuro de la estrategia: No es lo mismo criticar las debilidades del management que criticar las debilidades de la Estrategia: “Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo, no se ha pedido también un nuevo paradigma de una nueva estrategia. Creemos sin embargo, que la forma que tienen muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse” (Prahalad y Hamel, 1997). Ese mismo año Jules Goddard (1997) pondría el dedo en la llaga al aportarnos un buen diagnóstico: “las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes”.

Pero cuando hablamos de Estrategia no estamos solo ante un asunto de familia ni ante un debate interno entre los expertos del management, sino que las críticas proceden de ámbitos muy diferentes, algunos muy alejados del management. Surgen desde Foros encumbrados (Río; Porto Alegre, etc.); desde comunidades políticas locales (venezolanas, colombianas, bolivianas, chilenas, etc.); desde ideólogos y periodistas comprometidos (Toni Negri, Ramonet); desde agencias gubernamentales y no gubernamentales; desde empresas trasnacionales que tropiezan con problemas interculturales no contemplados en los modelos estratégicos convencionales; y como no, desde el mundo académico, pero esta vez desde las Ciencias Humanas. Desde la teorías de la acción social (Jurgen Habermas); desde la Antropología Cultural (Constantin von Barloewen); la sociología (Hocksbergen; Giddens, Touraine, Castells, Bourdieu); la psicología económica (Daniel Kahneman); la Filosofía (Javier Echeverría); la ética (Adela Cortina, Javier Darío Restrepo); la sistémica (Maturana y Varela, Luhmann, Serra) la Educación (Paulo Freire; Mario Kaplun) y la comunicación (destacamos aquí las críticas planteadas desde el análisis del discurso de Foucault (1987) y la narrativa construccionista de Gergen (1986) y de Brown y Duguit (2001) así como la propuestas de FISEC). De todos estos movimientos nos interesa especialmente FISEC, no ya porque formemos parte de él, sino porque (1) se trata de un Foro de expertos (académicos y profesionales) lo que hace que sus propuestas estén concebidas para la acción y nazcan con los pies en tierra firme y (2) porque no se queda en la mera crítica sino que aporta una teoría sustitutiva: la llamada Nueva Teoría Estratégica (NTE).

La propuesta de FISEC no es otra que llevar a cabo una reformulación a fondo de la Estrategia como campo de conocimiento a partir de los nuevos paradigmas que nos aporta la ciencia de finales del XX y comienzos del XXI para, desde un enfoque transdisciplinar, tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio, y así convertirla en una Teoría General válida para todos los contextos de acción Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Una propuesta que algunos expertos ven como necesaria. En palabras de Carlos Fong Reynoso (2000):

“Se carece de una teoría general de gestión estratégica que goce de aceptación unánime en las comunidades científicas y empresariales. La falta de dicha teoría general tiene implicaciones importantes para la investigación en esta disciplina, ya que al no estar establecidos los límites de la teoría, el riesgo de confusión es alto”

Aunque el clima ya era propicio, lo cierto es que la propuesta de una Nueva Teoría Estratégica refundada desde otros paradigmas no aparece formulada por escrito hasta 2001. Y esto ocurre en la página 672 del libro “Estrategias de Comunicación” de Rafael Alberto Pérez. Un hecho del que se hace eco tres años más tarde el European Journal of Communication (2004): “Proposing a new paradigm (…) he defines a strategic theory for everyday communication”. El experto chileno Dino Villegas (2008) lo recoge así en su artículo “Comunicación y Empresa. Revisando el campo: Iberoamérica y la Nueva Teoría Estratégica”,

“El llamado que en 1994 Prahalad y Hamel hacen a repensar la teoría estratégica desde otros paradigmas, ha tenido una repuesta positiva desde Iberoamérica. En este sentido el libro “Estrategias de Comunicación” (Alberto Pérez, 2001) abrió una puerta al proponer que la estrategia fuese repensada desde la comunicación, pues esta proporciona una matriz relacional que estaba faltando en las formulaciones al uso. Una idea que luego fue recogida por el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC)”.

Pero, ¿De qué nueva teoría hablamos?: Lo cierto es que Rafael Alberto Pérez (2001) no aportó esa teoría, su intención fue sólo programática, pero a cambio esbozó su perfil: “Una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional” y dio cinco pautas de cómo desarrollarla:

Reflexiones parecidas estaban ya antes y siguen presentes en otros expertos latinoamericanos, así en Sandra Massoni: “La comunicación es un espacio estratégico en la dinámica sociocultural” (1990 y 2007); en Jesús Martín-Barbero (2002) al sugerir la “posibilidad de que la comunicación sea un lugar estratégico desde el que pensar la sociedad”. Y más recientemente en Marcelo Manucci (2004): “Diseñar estrategia es diseñar significados”. Una lectura atenta de dichos textos nos permite observar una clara coincidencia en el diagnóstico: el déficit cultural y de humanidad del pensamiento estratégico al que nos había llevado el funcionalismo teleológico y la necesidad de construir una teoría de la estrategia que no se basase únicamente en el conflicto o en la competencia económica. Pero la coincidencia iba más allá; también convenían en el tratamiento para resolver estas carencias: la comunicación.

La propuesta de una nueva teoría estratégica reformulada desde la comunicación llamó más la atención en Latinoamérica que en Europa. En este contexto expertos procedentes de siete países iberoamericanos, que apenas se conocían entre sí, se reunieron en Madrid en el I Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación (Noviembre 2002), para debatir su aporte. Las conclusiones del I Encuentro firmadas por los 14 expertos participantes, representaron un respaldo significativo para la “nueva teoría”.

Unos meses más tarde se constituía legalmente el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) como una asociación sin fines de lucro que en la actualidad integra a unos 300 miembros de 120 Universidades y otras tantas instituciones públicas y empresas privadas de 17 países Iberoamericanos, mas USA, Francia, Italia, Alemania y Rusia.

Desde entonces se han celebrado seis Encuentros anuales (el VII será este año en Cartagena de Indias, Colombia) en la Universidad de Sevilla (2004); Universidad Iberoamericana de México D.F. (2005); Universidad de Granada (2006); Universidade do Algarve, Faro (Portugal) (2007) y Universidad de Málaga (2008) este último con la participación activa de Edgar Morin. A lo largo de estos debates- cuyas ponencias el lector puede encontrar en www.fisec-estrategias.com.ar se establecieron los 7 grandes cambios que FISEC propone y que representan una fuerte diferencia con la teoría convencional pero, sobre todo, con las prácticas profesionales al uso:

- El Cambio de paradigma
- El cambio de sujeto
- El cambio del sujeto colectivo: la organización
- El cambio del objeto de estudio y en su enfoque
- El cambio de la matriz de estudio
- El cambio de los métodos y herramientas
- El cambio en los modelos de diseño estratégicos

La reflexión sobre el futuro de la Estrategia llega así al momento actual. Y se concreta en el libro “Hacia una Teoría General de la Estrategia” (Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni, Ariel, 2009) que desarrolla uno a uno cada uno de esos cambios. Sin embargo, somos conscientes de que esta historia no ha hecho más que comenzar.

En la próxima entrega vamos a comentar las coincidencias entre las dos propuestas la del llamado grupo de Half Moon Bay sobre el futuro del management y las del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) sobre el futuro de la Estrategia. Las dos tienen en común su carácter crítico y su voluntad de aportar soluciones pero ¿tienen algo más en común?.

(Continuará)

Se nos ha ido otro de los grandes. Sus 88 años marcan una trayectoria humana inmensa:

De niño aprendió a leer en la imprenta de su padre y se sabe que vendía viseras delante de la plaza de toros de Santander, ciudad en la que nació el 26 de febrero de 1921.

Su patria de adopción fue México, donde llegó como asilado político al término de la guerra civil española y cuya nacionalidad adoptó en 1949. México le aportó la libertad que necesitaba como caldo de cultivo para sus ideas. Tras un difícil periodo de adaptación a las nuevas circunstancias de su vida, pasó a ser uno de los padres fundadores de la publicidad moderna. Autor prolífero (30 libros y más de 100 trabajos) pero siempre cuidadoso e inteligente. Su edificio “Ferrer”, sede que fue de Publicidad Ferrer y Comunicología Aplicada y símbolo del emporio empresarial que llegó a crear, constituye una de las señas de identidad del paisaje urbano de México D.F en la singular Avenida de Insurgentes. A él le debemos que Guanajuato sea hoy la ciudad Cervantina más importante del mundo- junto con Alcalá de Henares- con un Museo Iconográfico que fue su obra personal.

De su pasión por la lectura, Cervantes y El Quijote, da testimonio el hecho de que llegase a cambiar su paquete de cigarrillos por un libro en el campo de concentración francés que le recibió después de la derrota republicana. Aquel libro que le servía de compañero y le hacía de almohada por la noche resultó ser, cómo no, El Quijote

Nunca tuve el lujo de conocerlo personalmente, pero siempre hemos estado muy cerca. Con Eulalio Ferrrer comparto la distinción de formar parte de la Nómina Académica del Instituto Nacional de Publicidad, de la que Eulalio Ferrer era miembro correspondiente en México. Y fue una universidad que lleva su nombre el Centro Avanzado de Comunicación Eulalio Ferrer, CADEC, la primera Universidad que en los años 90 me invitó a cruzar el océano para impartir clases en Latinoamérica. Un honor que debo a su hija Ana Sara Ferrer, la fundadora y directora de CADEC desde donde realiza una tarea formadora verdaderamente importante. Pero si no lo pude conocer personalmente, en cambio si pude- desde que lo leí hace años hace años- admirar su legado.


Descanse en paz el maestro.