El 28 de Mayo, a las 19:30 hrs, se presenta el libro "Hacia una teoría general de la Estrategia" en la que intervendrán sus autores Sandra Massoni y Rafael Alberto Pérez, Junto a algunos de los 11 expertos iberomericamos que han colaborado en el libro.
La cita es en el Conversatorio de la SEGIB (Paseo de Recoletos, 8 -28001 Madrid). Los autores nos consideraríamos muy honrados con sus presencia.

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De "Hacia una Teoría General de la Estrategia " Se ha dicho“:

- "Es esta una Teoría General de la Estrategia útil y abierta. Una nueva teoría para pasar del conflicto a la articulación, superar fronteras y lindes arbitrarios e incorporar visiones de conjunto  tanto multilaterales como “transdisciplinares”.
  Enrique V. Iglesias,
Secretario General Iberoamericano

-"Hoy la estrategia tiene un antes y un después"
Juan José Larrea, Revista DIRCOM, Argentina

Madrid, 24 de mayo, Hoy se celebra la 43 Jornada Mundial de las Comunicaciones Sociales. El lema propuesto por Benedicto XVI de "Nuevas tecnologías, nuevas relaciones. Promover una cultura de respeto, de diálogo, de amistad” nos lleva a pensar en redes de conocimientos pero también de amistad, pensar en Facebook y en Linkedin. Pero también en las nuevas aproximaciones hacia conductas y estrategias más dialogantes y articuladoras. En palabras del Papa que por su interés reproducimos las “nuevas tecnologías han abierto también caminos para el diálogo entre personas de diversos países, culturas y religiones. El nuevo espacio digital, llamado ciberespacio, permite encontrarse y conocer los valores y tradiciones de otros. Sin embargo, para que esos encuentros den fruto, se requieren formas honestas y correctas de expresión, además de una escucha atenta y respetuosa. El diálogo debe estar basado en una búsqueda sincera y recíproca de la verdad, para potenciar el desarrollo en la comprensión y la tolerancia”.

Unidos en este espíritu, CELAM, CNBB y la OCLACC, junto con otras asociaciones académicas y de comunicación, celebran hoy en Porto Alegre un debate al que llaman “Mutirao de Comunicación América Latina y Caribe”, un espacio de construcción de nuevos conocimientos y entendimientos. Tuve la suerte de participar con una conferencia el año pasado en la última reunión de la OCLACC, en la Universidad Técnica Particular de Loja, Ecuador, y fue una experiencia importante en la búsqueda de una nueva concepción ética y participativa de los comunicadores. Desde aquí un saludo a los organizadores de esta nueva edición.

"Mi táctica es mirarte, aprender como sos
quererte como sos.

Mi táctica es hablarte y escucharte,
construir con palabras un puente indestructible.

Mi táctica es quedarme en tu recuerdo,
no sé cómo ni con que pretexto,
pero quedarme con vos.

Mi táctica es ser franco y saber que sos franca
y que no nos vendamos simulacros
para que entre los dos no haya ni telón ni abismos.

Mi estrategia, sin embargo, es más profunda y más simple,
mi estrategia es que un día cualquiera,
no sé cómo ni con que pretexto
por fin me necesites"

Mario Benedetti
"Táctica y estrategia”

El padre del Pensamiento complejo, Edgar Morin abrirá con una conferencia magistral el VII Encuentro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación Organizado por La Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, La Universidad Jorge Tadeo Lozano y el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, FISEC. En sus propias palabras "Me gusta el tema del encuentro y de mi conferencia".

Dedicado este año al cambio en el sujeto: del actor racional al hombre relacional, este evento se ha convertido en una cita obligada para los expertos en Estrategias y en Comunicación de las dos orillas que aspiran a estar al día en sus respectivos campos de expertise y docencia.

Está prevista la intervención- mediante conferencias y paneles de debate- de 30 expertos de 14 países que desde diferentes perspectivas estudiarán hasta qué punto los avances científicos de los últimos años, están desmantelando la llamada teoría de le decisión racional y nos hablan de un ser humano que integra diferentes sistemas en su toma de decisiones estratégicas. Y analizarán la posibilidad de sustituir a los constructos con los que normalmente trabajan la Estrategia al uso- el actor racional, el homo oeconomicus, consumidores, electores, etc.- por seres humanos de verdad con todo lo que ello conlleva.

Cartagena de Indias, una de las ciudades coloniales más bellas del mundo alojará este encuentro los días 16 y 17 de septiembre 2009

Para mayor información :

Secretaría del VII Encuentro – Colombia
aroveda@javeriana.edu.co
rosa.palacios@utadeo.edu.co

Secretaría FISEC España
secretaria@fisecforo.org

>LOS PUNTOS DE CONCORDANCIA

Si se pidiese a un miembro de FISEC su opinión de las 25 conclusiones de Half Moon Bay me permito suponer que estaría de acuerdo con la mayoría. Esto no significaría necesariamente que FISEC hubiese llegado a los mismos resultados, pero si expresaría que hay una “simpatía” entre ambas porpuestas.

Una forma más objetiva de comprobarlo es compararlas y estudiar en detalle sus coincidencias y sus divergencias. Para ello primero vamos a ver cuáles de las 25 conclusiones de Half Moon Bay están comprendidas, implícita o explícitamente, en alguno de los 7 cambios que demanda FISEC. Para después fijarnos en aquellos aspectos en que ambas reflexiones se distancian o discrepan

 El resultado del primer ejercicio nos indica un alto nivel de concordancia. Como vamos a ver, 23 de las 25 conclusiones de Half Moon Bay (HMB) han sido de alguna forma consideradas también por FISEC a la hora de formular sus propuestas de cambio. En algunos casos (cerca del 40%) la coincidencia es muy fuerte en otros no tanto. Veámoslo en detalle:

- Las conclusiones 3 y 22 de HBM coinciden con el 1º primer cambio propuesto por FISEC en el paradigma central: de la fragmentación a la complejidad. Recordemos:


3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología.

22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.

HMB LLAMA “CIMIENTOS FILOSÓFICOS” A LO QUE FISEC DENOMINA “PARADIGMAS”. HMB LLAMA “HIBRIDO” A LO QUE FISEC LLAMA “COMPLEJO”. VARÍA EL LENGUAJE PERO ES LA MISMA IDEA.
- Las Conclusiones 12, 15, 19 y 20 de HBM vienen a coincidir con el 2º Cambio de FISEC: del actor racional al hombre relacional


12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito.

15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.

19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.

20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión.

CUANDO HBM HABLA POTENCIAR LAS “HABILIDADES HUMANAS”, LA ACTITUD CRÍTICA DE LOS “RENEGADOS” , LA “INVOLUCRACIÓN EMOCIONAL”, LAS “COMUNIDADES DE PASIÓN”, LA “IMAGINACIÓN “ Y LA “CREATIVIDAD HUMANA” PARECE ASPIRAR A RECUPERAR CUALIDADES HUMANAS QUE SE HABÍAN PERDIDO POR EL CAMINO Y, EN ESTE SENTIDO, PARECE PARTICIPAR DE LA MISMA IDEA QUE ANIMA EL 2º CAMBIO DE FISEC RELATIVO A LA RECUPERACIÓN DEL SER HUMANO. DICHO ESTO, HAY QUE AÑADIR QUE LA COINCIDENCIA SOLO ES EXPLÍCITA EN LOS FINES, PERO NO EN EL DIAGNOSTICO. DECIMOS ESTO PUES NO HEMOS VISTO EN LAS CONCLUSIONES DE HBM NINGUNA CRÍTICA DIRECTA AL SUPUESTO DE RACIONALIDAD COSA QUE FISEC SI HACE.

-Las Conclusiones 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 16 y 18 de HBM coinciden con el Cambio nº 3 de FISEC: Cambiar la organización de unidad de producción a nódulo de innovación y de significación.

1.- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social.

2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores.

4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.

5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.

6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera.

7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.

8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión.

9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención.

10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables.

11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio.

16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.

18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización.

TODAS ESTAS CONCLUSIONES TIENEN QUE VER CON EL CAMBIO Nº 3 DE FISEC RELATIVO A LA ORGANIZACIÓN Y ESTÁN DICHAS MUCHAS DE ELLAS CON LAS MISMAS PALABRAS “EMERGENCIA”, “LIBERTAD”, “DIVERGENCIA”, ETC. PERO TAMBIÉN CON OTRAS PALABRAS QUE EXPRESAN LAS MISMAS O SIMILARES IDEAS: ASÍ DONDE HMB HABLA DE “INTERDEPENDENCIA” FISEC HABLA DE “CONECTIVIDAD” Y DE “CO-EVOLUCIÓN”. DONDE HMB HABLA DE “DISGREGACIÓN” Y “DIVERSIDAD” FISEC HABLA DE “ZONAS DE INESTABILIDAD”. DONDE HMB HABLA DE “PASADO” FISEC HABLA DE “LINEALIDAD”. DONDE HMB HABLA DE “SABIDURÍA COLECTIVA” FISEC HABLA DE “INTELIGENCIA CONECTIVA”

PERO POR ENCIMA DE TODO HAY UNA GRAN COINCIDENCIA EN DOS PUNTOS CLAVE:

1) QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTAR AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD EN LA QUE SE INSERTA, LO QUE IMPLICA SUPERAR EL PARADIGMA FUNCIONALISTA Y EL PRAGMATISMO TELEOLÓGICO AL USO
2) QUE EL NUEVO PAPEL DEL DIRECTIVO ES CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE LAS EMERGENCIAS INNOVADORAS Y ESTRATÉGICAS SE PRODUZCAN.

- Las Conclusiones 14, 21 y 24 de HBM coinciden con aspectos del 4º Cambio y con otros del 5º cambio de FISEC todos ellos relativos a la importancia de la comunicación.

14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.

21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio.

24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”.

ESTAMOS SIN DUDA ANTE UNA COINCIDENCIA PERO DE BAJA INTENSIDAD. SE COINCIDE AL HABLAR DE LA “HOLOGRAFÍA”, DEL “LENGUAJE” DE LAS “VOCES”,
PERO, ES COMO SI AL LLEGAR AL TEMA DE LA COMUNICACIÓN EL GRUPO DE HMB NO SE SINTIESE TAN CÓMODO O TAN CONVENCIDO. COMO SI APUNTASE PERO NO LLEGASE A DISPARAR. ECHAMOS EN FALTA AQUÍ LA CLARIDAD Y ROTUNDIDAD DE OTRAS CONCLUSIONES.

FRENTE A ESTA POSTURA LAS PROPUESTAS DE FISEC SON ROTUNDAS EN CUANTO AL PAPEL QUE LA COMUNICACIÓN ESTÁ LLAMADA A JUGAR EN LA REFUNDACIÓN DE LA ESTRATEGIA E IMPLICITAMENTE DEL PROPIO MANAGEMENT.

- Finalmente las conclusiones 23 y 25 de HBM coinciden con el 6 y el 7º cambio de FISEC relativos a la necesidad de nuevas herramientas, métodos y modelos adecuados a los nuevos paradigmas

23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos

25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.

POR UNA PARTE SE RECUERDAN CON ALGUNAS “PINCELADAS” LOS NUEVOS PARADIGMAS QUE DESCRIBEN TANTO PARA HBM COMO PARA FISES LA ACTUAL VISIÓN DEL MUNDO: “ABIERTO”, “EN RED”, “ECOSISTEMAS”, “COMPLEJO”.

Y POR OTRA APRECIAMOS AQUÍ UNA PREOCUPACIÓN COMPARTIDA POR EVITAR LA FRAGMENTACIÓN PROPIA DE LOS SISTEMAS TRADICIONALES DE ANÁLISIS Y UNA FUERTE COINCIENCIA SOBRE LA IDEA DE QUE LA SOLUCIÓN A ESTE VIEJO PROBLEMA VIENE A TRAVÉS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Corolario:

De todo lo dicho se puede concluir que las coincidencias son más que casuales. El hecho de que 23 de las 25 propuestas de HMB estén de una o de otra forma presentes en los cambios que propugna FISEC nos habla de dos formas distintas de llegar a un espacio común ¿hasta qué punto común? Para decirlo habría que completar este ejercicio, estudiando no solo lo que une sino también lo que separa ambas propuestas.

Pero antes quisiera comentar algo que puede ser anecdótico pero que a lo mejor nos da alguna pista: hay dos conclusiones de HBM que no parece estén presentes en las propuestas de FISEC, nos referimos a las 13 y 17. ¿Qué dicen estas dos conclusiones?

13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto.

17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.

Honestamente no sé si FISEC estaría a favor o en contra de estas dos ideas. Me inclino a creer que sencillamente le son ajenas. La preocupación de FISEC ha sido y es refundar la Estrategia y estas dos propuestas tal vez sean demasiado concretas para entrar en esa reflexión tan amplia.


>LOS PUNTOS DE DIVERGENCIA

Ya hemos visto hasta qué punto las propuestas de HMB están subsumidas en los cambios de FISEC. Pero ¿Es esto recíproco? ¿Están estos 7 cambios de FISEC subsumidos también en las 25 propuestas de HBM?

Bueno ya sabemos que se trata de dos reflexiones distintas sobre objetos distintos aunque relacionados, el management y la estrategia, realizadas por equipos de personas distintas con culturas, formaciones y profesiones también distintas.

Tal vez sea el momento se subrayar que también parecen perseguir fines distintos. A los expertos de HMB les preocupa dar soluciones concretas que actualicen y revitalicen el management y le devuelvan su utilidad en los nuevos contextos. Soluciones que sea asumibles por los hombres de negocios. A los expertos de FISEC, en cambio, les preocupa superar la debilidad teórica de la actual Estrategia

Incluso aquí aparecen algunas diferencias significativas: los expertos de Half Moon Bay cuando piensan en estrategia lo hacen siempre referido al management . Así, uno de sus líderes Gary Hamel, ha señalado El año pasado en su vista a Cataluña) “la necesidad de reinventar las estrategias en el ámbito del management” ( InterACC1Ó 2008). Mientras para FISEC se trata justamente de sacar la estrategia del enfoque meramente económico del management” para construir una teoría general de la estrategia- que superando la contingencia de los contextos- pueda servir a todos los operadores cualquiera que sea su campo de actuación. Cimientos que permitan a los investigadores acumular conocimientos y construir una teoría mejor. Se podría decir por tanto que una reflexión está enmarcad dentro del management e incide mas en lo contingente mientras la otra se abre a toda la actuación humana y se centra en lo que de inmanente tiene el fenómeno estratégico.

Si también nos fijamos en las diferencias de lenguaje, es fácil apreciar que en las 25 conclusiones de HBM domina el pragmatismo típico de la cultura sajona. Propia de hombres muy pegados a la acción, mientras en los 7 cambios de FISEC se aprecia una visión más académica en su sentido europeizante- más erudita y propia de hombres de pensamiento ¿es eso bueno o malo? La verdad no soy yo el más indicado para opinar, pero si tuviese que hacerlo diría que las dos formulas tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

Los Cambios de FISEC aportan una profundidad de la que estaba necesitada la estrategia, y aportan una plataforma que en el caso de aceptarse serviría de legado a futuros investigadores. Pero, al así hacer se alejan de las recetas rápidas que buscan los ejecutivos de hoy en día (y mas en tiempos una crisis). Algo que si aportan las conclusiones de HMB. A las que se les podría reprochar de caer en el gatopardismo: Cambiar algo para que nada cambie.

>CONCLUSIONES FINALES

He intentado hacer un ejercicio neutral a pesar de ser parte implicada en este asunto. No sé si lo habré conseguido. Seguramente no del todo. Pero de lo que si me congratulo es de que aquella reflexión crítica inicial de 1994 haya dado lugar a dos recorridos tan distintos en sus esquemas y condicionantes pero tan próximos y concordantes en sus propuestas (que no en sus planteamientos).

Quiero felicitar a Gary Hamel y a C.K. Prahalad- autores de uno de aquellos trabajos de 1994 que encendió la chispa originaria- por seguir en esa brecha incomoda y estar en el grupo de los “renegados” de Half Moon Bay en 2008. Eso habla de su “juventud” y de su “rebeldía intelectual”. Algo envidiable en época de protocolos.

Y animo a la comunidad científica y profesional a participar y a profundizar en ese revisionismo del management y de la estrategia. Pienso que las dos corrientes tendrían que conocerse mejor. Y por ello propongo desde aquí que ambos grupos- el de Half Moon Bay y el de FISEC- se sienten a dialogar. Seguro que todos tendríamos mucho que aprender. Si los lectores participan de estas inquietudes les animo a pronunciarse sobre esta cuestión y sobre la conveniencia, o no, de dicho encuentro.