Resulta que la Estrategia no es un fenómeno militar, ni tampoco económico, ni siquiera empresarial (aunque sirva para todos ellos). Es un fenómeno biológico, un suprasistema,  que tienen todos los seres vivos para su supervivencia que les ayuda para mantener el equilibrio ante los cambios del entorno. En biología lo llaman “función respuesta” y se lleva a cabo mediante la homeostasis. Algo que los humanos utilizamos no solo para la supervivencia sino también para nuestra mejorvivencia. Es así como conducimos nuestras vidas hacia las metas que hemos elegido. Lo que requiere visiones anticipativas y no solo respuestas reactivas.
 
Soy consciente de que dicho así suena chocante. Estábamos acostumbrados a que la Estrategia sea otra cosa, tal y como nos vienen contado las disciplinas que lo estudian. Pero, aunque se mueva a contracorriente, este enfoque biológico tiene también algunos muy honrosos precedentes. Es el caso de Lawrence y Lorch en “La empresa y su entorno” (1967) donde encontramos aplicaciones sistémicas,  eco-sistémicas y evolucionistas entre las organizaciones y su entorno. Es el caso también de Humberto Maturana en 1968 cuando junto con Varela, decidió plantearse el problema del conocimiento, no desde la perspectiva del sistema nervioso sino desde la perspectiva del operar biológico completo del ser vivo: desde la bio-sistémica:  “Decidí considerar qué procesos deberían tener lugar en el organismo durante la cognición, considerando así la cognición como un enfoque biológico”.
 
Lo encontramos también en Manuel Martin Serrano cuando en 1981 propuso en “Teoría de la Comunicación” que la Comunicación es un fenómeno biológico. No muy lejos Gregory Bateson en “Pasos hacia una ecología de la mente”  (1987) hizo una propuesta similar pero ésta vez aplicada a la Política: “Los procesos políticos no son sino fenómenos biológicos, pero qué político sabe esto?”. Y volvemos a encontrarlo aplicado a las organizaciones en Brown y Diguid (1991) y su “Organizational learning and Communities of practices”. Su mensaje es claro: las organizaciones innovadoras son las que construyen y adaptan permanentemente su propia identidad y sus visiones de la realidad al medio ambiente.
 
Pero, si obviamos estas excepciones, todo pareciera indicar que los humanos tratámos de vivir al margen de nuestra biología, y olvidamos que formamos parte de un juego energético que a partir de un momento se hace vital. La Ciencias no son ajenas a estos olvidos, pues aunque se suele hablar de la Ciencia como si fuese una,  lo cierto es que llevamos siglos cortándola en tres:

1. Ciencias de la Naturaleza, (Física, Química);
2. Ciencias de la  Vida (Biología, etc.) y
3. Ciencias de la Cultura.

Algo que hoy se pretende corregir integrando esos dominios en un campo unificado.
 
Edgar Morin (1973) lleva 50 años recordándonos la necesidad de integrar los niveles Físico-Químico, Vida-Naturaleza y Hombre-Cultura que venían viviendo vidas separadas. Manuel Martin Serrano (1981) integra la Naturaleza y la Cultura en un mismo modelo explicativo.  Gracias a ello los estudios de Comunicación entraron en una nueva Fase.
 
Coincide con ellos E.O. Wilson , el padre de la sociobiología Consilience: the Unity of Knowledge (1998): “hay que comenzar a investigar los vínculos que relacionan los distintos dominios del conocimiento, desde la cosmología hasta la ética”.
 
Para muchos de nosotros la realidad es un entramado de elementos y dinámicas que están “tejidos juntos” en el espacio/tiempo. Y por eso es la propia complejidad de la realidad la que nos hace confluir la mirada de las distintas para poder entenderla. Lo que quiero decir es que la transdisciplinariedad como método es consecuencia de la complejidad de lo real.
 
Hoy gracias al Instituto Santa Fe, Henri Atlan y Edgar Morin estamos instalados en la Complejidad. Como dijo el gran sistémico francés Joël de Rosnay: “El universo de la complejidad es también el de la acción. El médico se enfrenta a la complejidad del cuerpo, el directivo a la de la empresa, el alcalde a la de su ciudad.   Los grandes retos del mundo moderno están a menudo ligados a nuestra capacidad de gestionar la complejidad”
 
Y uno de esos retos es ubicar la Estrategia en ese mundo complejo y entenderla como el fenómeno biológico que es. Un reto que asumimos
 
Estrategia y RRPP:
 
El lector se podría estar preguntando cuál es la relación de todo esto con las RRPP. ¿Qué justifica esta reflexión en un Congreso de RRPP. En mi opinión la respuesta es clara: las Relaciones Públicas son una actividad compleja, una tríada formada por tres elementos: relaciones, estrategia, y comunicación. Y el cambio en uno de ellos, esta vez en la estrategia, afecta a todo el conjunto.
 
Así lo entendieron también los asistentes al Congreso que reaccionaron con interés a esta propuesta, como pude comprobar por sus preguntas y comentarios.    

Éxito del Congreso:
 
No quiero cerrar este comentario sin hacer referencia al éxito indudable del Congreso y felicitar tanto a al Presidente de CONFIARP, Pablo Topalian, como al organizador del Congreso, Antonio di Genova. No es normal que el día de una huelga general- como la que se produjo el día de la inauguración- asistan 260 congresistas. La tercera clave del éxito ha sido la calidad de los ponentes que nos han mantenido en vilo a todos los asistentes pendientes de sus explicaciones.  
 
Para mí ha sido un honor el haber participado. Gracias CONFIARP
                                                                                                   
 va ...

En él resuelvo los dos problemas pendientes de la teoría estratégica.
 
De los 8 que había detectado en los años 80, los  6 primeros ya los había considerado resueltos. Quedaban dos : la confusión conceptual y la debilidad teórica de la disciplina tal y como en la actualidad se imparte en las Universidades y Escuelas de negocios. Dos problemas que sin embargo tenían un mismo origen: la no concreción del fenómeno estratégico.

De los 8 que había detectado en los años 80, los  6 primeros ya los había considerado resueltos. Quedaban dos : la confusión conceptual y la debilidad teórica de la disciplina tal y como en la actualidad se imparte en las Universidades y Escuelas de negocios. Dos problemas que sin embargo tenían un mismo origen: la no concreción del fenómeno estratégico.
 

Muchas teorías mueren lentamente, olvidadas en un cajón. A veces han sido bien recibidas, pero no han llegado a tener ni la exposición ni el debate que hubieran requerido. No es ese el caso de NTE y, por eso, escribo estas líneas. Yo diría que es  raro el mes en que la NTE no sea noticia y ocupe un  espacio de difusión o de debate a través de nuevos libros, seminarios universitarios, ponencias en congresos profesionales etc.
 

En cuanto a su difusión, una forma de comprobarla es la red. Si hoy buscamos en Google como  NTE obtendremos 36.600.000 resultados y si buscamos  “Nueva Teoría Estratégica” obtendremos  6.350.000 resultados.
 

Con todo, lo que hoy quiero destacar no es ya esa presencia, a la que venimos acostumbrándonos, sino el hecho de que se haya vuelto expansiva y se produzca en un espacio geográfico cada día más amplio.
 

Una expansión que, por otra parte, es acorde con la ambición del programa de investigación de la NTE, que no se conforma con proponer un cambio de paradigma sino que también reclama una refundación de la Estrategia. Y eso exige difusión y debate. 
 

Ese es el tema que quiero comentarles en este post. Pero hay un problema. Como padre de la NTE, que propuse en 2001 no soy neutral. Y eso hace que no sea yo el más adecuado para opinar sobre su expansión y sus éxitos. Así las cosas, me voy a limitar  a dar la información pertinente y a ilustrar con unos ejemplos lo que está ocurriendo, para que sea Vd. quien pueda sacar su propia opinión.

Como es lógico a los ejecutivos de hoy les preocupan los problemas de hoy y también los enfoques y modelos recién salidos del horno para resolverlos. Pero las cosas cambiarían si nos remontásemos al pasado y si les preguntásemos ¿cuándo y cómo empezó todo? ¿Cuáles son las raíces de la Estrategia? tal vez les creásemos un problema. Aunque, pienso que la mayoría tendría una respuesta preparada. Nos diría que esas raíces emergieron en el siglo V a.c. con la aparición de la palabra y de los primeros textos en la Grecia clásica. Los o
 
Grecia es nuestro gran referente. Tendríamos que seguir indagando, y llegar a otros expertos - Quinn (1980) entre ellos- para encontrar que esas raíces también hay que buscarlas en la China de los “Reinos combatientes” y, para que no nos quedasen dudas, aportarían como argumento “El arte de la guerra” de Sun Tzu
Un tercer grupo completaría el escenario y a Grecia y a China les añadiría Maquiavelo y los grandes tratados militares del XIX. Es el caso de McKiernan (1996 ) para quien la fundación histórica, no ya de la Estrategia sino del propio Managemet Estratégico, echa sus raíces en:  “… ancient Athens and China, Machiavelli’s Prince, nineteenth-century military thinking and early twentieth-century contributions to management and organizational knowledge”. Una observación que nos hace ver que la Estrategia no fue nunca un producto terminado sino que se fue haciendo y rehaciendo a lo largo de su recorrido histórico.  
 
Pero la cosa, no terminar ahí. Un cuarto grupo, se permitiría anticipar unos millones de años la cronología del origen. Su tesis sería que si bien la palabra surge en el siglo V a. c., el fenómeno es tan antiguo como el ser humano. Nace con el hombre. Una idea que encontramos en el Darwin (1871) de “The Descent of Man, and Selection in Relation to Sex”  cuando señala que los seres humanos “anticipates future events” al tiempo que usa el término “stratagem” (strategy) (p. 166) como “uno de los  rasgos humanos”.  Pero Darwin no fue el único, como señala Gísli Jón Kristjánsson (2011)  en su interesante tesis doctoral presentada en la Faculty of Business Adminis-tration de la  University of Iceland:  “Indications and findings from various scientists support the observation that humans are most likely natural born strategists (…) the nature of the phenomenon called strategy is in general embedded into man’s existence” . Una aproximación que también encontramos en el padre del pensamiento complejo, Edgar Morin, En sus propias palabras:
 
 “Desde este enfoque antropológico, las cuevas en donde el hombre primitivo se protege de fríos y fieras, los arcos y  flechas que les permitieron cazar a distancia con un menor riesgo para su vida e incluso la magia con la que  deslumbró a los otros miembros de su etnia no fueron sino estrategias de supervivencia y de cohesión del grupo”    
 
Y que volvemos a encontrar en el contralmirante chileno Eri Solís Oyarzun(1985).  “La estrategia nace con el hombre y su necesidad de supervivencia y desarrollo.”
 
Sin embargo, basta visionar algunos documentales del National Geography  y ver las conductas  de algunos animales que nos precedieron en la escala evolutiva, para llegar a la conclusión de que la Estrategia es anterior al hombre.  ¿Muy anterior? Pues parece que sí.
Para la Nueva Teoría Estratégica (a la que no soy ajeno) la Estrategia surge con la vida misma. Y eso nos hace retroceder el origen de la Estrategia al momento en que esa vida emerge en la Tierra hace entre 3.800 y 3.000 millones de años.
 
He de aclarar, para tranquilidad del lector, que el viaje que ahora estoy preparando no nos lleva tan lejos en el tiempo. He limitado mi búsqueda al origen de la Estrategia que está documentado por escrito lo que “solo” nos lleva atrás unos 2.500 años. Tampoco me ha preocupado donde exactamente surgieron las primeras referencias pues con frecuencia los expertos se ven obligados a rectificar esas cronologías. En cambio sí me he focalizado en la zona del mundo donde aparecen más referencias de inicio sobre el fenómeno estratégico.Y esa zona es Asia, un Oriente que a los occidentales siempre nos pareció lejano y difícil de interpretar.
 
Y para que eso no nos ocurra también a nosotros vamos a viajar a Asia. Abusando de su receptividad y su paciencia les voy a hablar de los nuevos enfoques estratégicos de Occidente, y muy en especial de la Nueva Teoría Estratégica, eso será en un Master en la Chulalongcorn University de Bangkok como profesor invitado por la Frofesora Narudeen Crhistianin y del  Director,  Prof. Saravudh.
 
En contrapartida espero poder departir con mis colegas académicos y aprender mucho de las filosofías estratégicas de  Tailandia y Camboya, que son los que en esta ocasión vamos a visitar  
 
Y si el interés estratégico del viaje no me ofrece dudas,  el interés turístico del viaje no me plantea ninguna pues todos los lugares a los que vamos a ir son verdaderas joyas para el visitante: Bangkok, Ayutthaya, Chiang Mai y Krabi en Tailandia. Siam Reap y el sitio arqueológico de Angkor en Camboya
 

 
Como consecuencia de todo ello le debemos a Sun Tzu la alta imagen y el reconocimiento que tiene hoy en Occidente el discurso estratégico oriental. Un reconocimiento que, sinembargo, no se ha traducido en una adecuada presencia de autores, expertos y académicos de lejano Oriente en Foros y Meetings internacionales. Y si miramos los textos y autores que se citan de forma fluida en Occidente veremos que suelen repetirse los mismos con excesiva frecuencia y que, con la excepción de “La Mente del Estratega” de Kenichi Ohmae; del “Asian Management Systems “ de  Min Chen y, si acaso, unos pocos más,  tienden a ser obras clásicas. Sirvan de ejemplo:  “Dominando el arte de la guerra” de Zhuge Liang; “Las 36 estrategias chinas” (anónimo); ”El libro de los cinco anillos” del  japonés Miyamoto Musashi; “La espada y la mente“ del también japonés Yagu Munemori. Sin olvidar a los 7 clásicos militares que de acuerdo a Ralph D. Sawyer  incluyen los siguientes textos: ​

Mi deseo con este viaje es tratar de superar esta lista corta y ver hasta qué punto ambas perspectivas se pueden enriquecer recíprocamente. En el fondo, se trata de aplicar a la Estrategia en sí el mismo principio que anima a la Nueva Teoría Estratégica: pasar de la confrontación a la articulación.    
Todo eso hace que espere aprender mucho con mi próximo viaje a extremo oriente. Y prometo compartirlo desde aquí mismo con Vd. Si, como espero, le interesa.