Partimos del hecho de que una buena Gestión de Marca, de “Branding”, debe ser el resultado de una eficaz Estrategia de Comunicación, ya que implica, en sí misma, una mayor intensidad y permanencia de las relaciones del Club con sus distintos Grupos de Interés, sus stakeholders, desde los Patrocinadores hasta la Sociedad en general.

Este concepto de Gestión de Marca es superior a lo que podría ser la propia Política de Producto e, incluso, la clásica dimensión del Marketing de la Organización, para constituirse en parte ineludible de la Estrategia Corporativa.

Por ello Jean Nöel Kapferer, experto mundial en Gestión de Marcas, indicaba que “una marca no es un producto, sino la fuente del producto, su significado, su dirección; es la que define su identidad temporal y espacial”.

En este sentido son significativas las conclusiones del Estudio “Presente y Futuro de la Dirección de Marcas líderes en España” presentado en la Jornada Anual del Centro de la Marca de ESADE.

Según dicho Estudio las más importantes son las tres siguientes:

- La necesidad de vincular emocionalmente a la Marca con sus usuarios o consumidores para que adquirir un producto signifique comprar algo que cuenta con una imagen social determinada gracias a la Comunicación, a la presencia social que la Marca tiene.

En este punto habría que destacar el gran negocio que supone para los Clubes de Futbol la venta de artículos licenciados o de Merchandising.

Para dar una idea de lo que esto significa recordemos que, cuando el 2 de Julio de 2.003 se presentó ante la afición del Real Madrid a David Beckham, se vendieron, en 24 horas, más de 8.000 camisetas con su nombre y número y, desde ese día hasta el 1 de Diciembre del mismo año, ADIDAS vendió un millón más.

- Un reto permanente para cualquier Organización es el desarrollo de la Estrategia de Responsabilidad Social Corporativa o Marketing Social Corporativo, es decir de la dimensión social de la Marca, ya que está comprobado que las que tienen mayor éxito en sus mercados respectivos son aquellas que se asocian a determinadas actividades solidarias.

La mayor parte de los grandes clubes de futbol han creado Fundaciones para desarrollar sus proyectos sociales. El Real Madrid, a través de su Fundación, actúa, además de en España,en distintos países de América Latina, África y Asia teniendo como misión la práctica del Deporte como Desarrollo de Valores, principalmente en niños y jóvenes.

- Por último, la incorporación generalizada de las TICs a la Sociedad está obligando a las entidades a tener una mayor agilidad para poder adaptarse a unos clientes, socios y aficionados en nuestro caso, que cada vez son más exigentes y que no se conforman con una Comunicación que no sea bidireccional.

En el último Estudio europeo de valoración de Marcas de los clubes de futbol, el “Most Valuable European Football Brands” realizado por la empresa británica Brand Finance, sólo aparecen las marcas de dos clubes españoles entre las veinte con mayor valor de Europa: el Real Madrid y el F.C. Barcelona.

La lista la encabeza la marca Manchester United con un valor de 372 millones de euros y la finaliza el turco Fenerbache con 49 millones de euros. Los valores asignados a las marcas Real Madrid, segunda del ranking, y F.C. Barcelona, tercera, son de 339 y 300 millones de euros respectivamente.

Incrementar el valor de la marca de un club de estas características se convierte en una estrategia empresarial de gran importancia ya que, tras ella, hay una maquinaria de Marketing que debe generar ingresos de forma permanente: giras deportivas a nivel mundial, Patrocinios, derechos televisivos, palcos VIP, Merchandising….

En el próximo artículo veremos cómo se incrementa este valor con buenos y populares fichajes y cómo estos famosos jugadores ingresan en las arcas de sus respectivos clubes unas cantidades monetarias que minimizan el coste inicial de sus contratos.

Si leyéramos en las páginas salmón de cualquier periódico que una empresa decide, aún en plena crisis económica, invertir doscientos millones de euros en mejorar su sistema productivo o en hacer una Campaña de Comunicación para mejorar su Imagen de Marca, ¿recibiría algún tipo de crítica?

Evidentemente no. Incluso se aplaudiría su valiente decisión. Entonces, ¿por qué al Real Madrid se le critica por mejorar su sistema productivo, el equipo, o por querer reforzar su Marca?

Quizá sea porque se banalice la dimensión social y económica de una Organización como es un equipo de futbol de las dimensiones y prestigio del Real Madrid y se simplifique el planteamiento considerando, exclusivamente, el aspecto lúdico que ofrece cada vez que juega un partido.

Para poder analizar, en su adecuado contexto, estas incorporaciones a la plantilla del equipo blanco, vamos a hacer, previamente, un inciso en la consideración de lo que supone la posesión de una Marca reputada en cualquier sector de actividad incluido, por supuesto, el deporte.

La relación del mercado con una determinada Marca se basa, en general, en su identificación con una serie de elementos intangibles como son los valores, las emociones o los significados que aquella transmite y que estos perciben y se apropian.

Diríamos, quizá exagerando para algunos, que la Marca se ha constituido en el eje sobre el cual gira toda la gestión de Marketing de la Organización, ya que es el aspecto más visible de la misma, lo que muestra su identidad, la referencia para el mercado.

De ahí que, aunque el origen de la Marca esté en el seno de la entidad, sea el mercado, en este caso la afición, el que se identifica con ella y el que percibe el valor que representa, ya que, como decía Philip Kotler, “los mercados son personas”.

Por esta razón resulta necesario que la Marca incorpore valores permanentes, diferenciadores, que se puedan transmitir en el tiempo de forma continua pero adaptándose a los cambios sociales y a los contextos competitivos sucesivos.

Y esto debe conseguirse teniendo en cuenta que lo que buscan las nuevas generaciones de aficionados es lo novedoso y poder reflejar en algo, en algún símbolo, su propia y específica personalidad ya que esto será lo que, quizá sólo en apariencia, les va a distinguir de las generaciones anteriores.

Esto se comprueba con las sagas familiares socias del mismo equipo de futbol, en las que los abuelos, los padres, los tíos, los hijos, los primos acuden juntos, cada fin de semana, a apoyar a su club. Son todos forofos, pero los jóvenes son mucho más críticos que sus padres.

Estos signos visuales y verbales que suponen las Marcas generan en sus seguidores una forma de pensar y de comportarse que implica una nueva cultura corporativa y un signo de identificación: ser hincha del Real Madrid es distinto que ser rojiblanco o culé.

Todo esto induce a los especialistas en Marketing a afirmar que, en los tiempos actuales, la Marca es el principal valor de una entidad, de un Club, y que mejorando la percepción de la Marca se consigue incrementar el valor total de la Organización.

De ahí que una de las principales estrategias que se deben desarrollar en el ámbito de las instituciones para diferenciarse de sus competidores, para aumentar la eficacia de su gestión y para acelerar el retorno de las inversiones efectuadas, sea la de la Gestión de la Marca, la del “Branding”.

El actual Presidente, empresario ante todo, ha percibido claramente que el Real Madrid necesitaba, como entidad, como Marca, un revulsivo que permitiera mejorar su Imagen Corporativa. En definitiva, volver a poner, de nuevo, en valor la Marca Real Madrid.

En los próximos artículos veremos esta estrategia y cómo se está recuperando la inversión realizada desde los primeros momentos de anunciar los fichajes. Eso será después del verano que deseo muy feliz a los lectores de este blog.

Los responsables de Recursos Humanos deberán, en estas situaciones críticas, forzar el acelerador para reivindicar, con mayor contundencia, el papel que corresponde a dicha función. Un papel que es estratégico para la supervivencia de la organización, tanto en sus aspectos competitivos como en los de asesoramiento al resto de las Áreas.

La no asunción de este rol en la mayoría de las empresas es, en mi opinión, la causa de que el Marketing Interno haya tenido, hasta ahora, un desarrollo limitado en nuestros países, en comparación con el que juega en naciones del Norte y Centro de Europa.

El directivo de Recursos Humanos no se acaba de auto convencer de su importante responsabilidad institucional y, como consecuencia, de que su opinión debe abarcar muchos más ámbitos del negocio que los que le corresponden por su específica misión.

El día que asuma esto con naturalidad, podrá aportar valor a los temas comerciales, a los de I+D +i o a los de Comunicación, evitando que se le vea como “el de Personal” al que se recurre cuando hay que sancionar o despedir a determinados componentes de la plantilla.

Pero para alcanzar este objetivo es necesario partir de un hecho no banal, precisamente, y es el que el responsable de Recursos Humanos debe ser polivalente, desde una perspectiva funcional.

Esto choca frontalmente con la tendencia, bastante generalizada, a la endogamia que tienen los departamentos de Recursos Humanos. Se suceden a sí mismos, por lo que suele ser habitual encontrarse con directivos que han desarrollado toda su carrera profesional en este ámbito, desconociendo, con el detalle requerido, la actividad de las otras áreas.

Esta ignorancia funcional, que suele ser recíproca si consideramos el desconocimiento que los otros departamentos tienen de Recursos Humanos, origina lo que en Desarrollo Organizacional se denomina “Patología Funcional”, que es el convencimiento de que lo nuestro es lo más importante de la empresa, minusvalorando o despreciando, directamente, la actividad de los demás.

Desde el punto de vista estratégico, el Marketing Interno no es, solamente, aplicable en situaciones de bonanza sino que, como el Marketing General, es también necesario en las situaciones de crisis.

Partiendo de este aserto, habrá que incidir mucho más en el análisis del cliente interno, en el conocimiento de sus expectativas laborales, en el desarrollo de planes personales para su promoción y, en definitiva, en todo aquello que permita distinguir a los mejores.

Motivación de las plantillas: así como un vendedor consigue mayores incentivos si incrementa su cifra de ventas y, si la situación es crítica, sus incentivos son más atractivos, deberemos pensar en sistemas novedosos que motiven al resto de los trabajadores para que comprueben que su esfuerzo se valora y se recompensa.

Como indicábamos en el artículo anterior al referirnos a la Comunicación Interna, fomentémosla en épocas de crisis lo mismo que incrementamos la Publicidad cuando el mercado se constriñe. El trabajador, al sentirse informado, tiene más elementos de decisión y se siente, de esta forma, dueño de su propia situación.

Busquemos e implantemos nuevos medios y soportes de Comunicación aprovechando las posibilidades que brindan las técnicas del Marketing en Movilidad, del Marketing Viral e, incluso, del Marketing del Consentimiento, para aplicarlas al interior de la empresa, a nuestros clientes internos.

Concluimos insistiendo, una vez más, en que es en las situaciones de depresión cuando se ve el auténtico valor profesional de un directivo, su imaginación y sus criterios para aplicar, acertadamente, la información de que dispone.

Por dicha razón el Marketing Interno debe constituirse en una estrategia a aplicar tanto en los momentos de bonanza como en los de recesión.

En consecuencia, podemos resumir lo indicado en estos tres artículos en los siguientes cuatro puntos:

- Lo primero, que los directivos de Recursos Humanos sean profesionales polivalentes convencidos de la importancia de su actividad y con bagaje técnico y experiencia suficientes como para aportar valor añadido a las diferentes políticas de la empresa.

- Aprovechemos las técnicas de Investigación, los Estudios de Personal, para prever situaciones futuras y para detectar el ambiente laboral; pero, también, para conocer y fidelizar a aquellos trabajadores con mejores capacidades potenciales.


- Diseñemos sistemas impactantes para motivar e integrar a la plantilla. Sólo así lograremos su participación que, en contra de lo que estamos contemplando a diario por culpa de los EREs, se convierte en una necesidad perentoria para las compañías, carentes de ideas originales.

- Hagamos más Comunicación Interna y de todas las formas posibles. Gracias a ella motivaremos, lograremos una mayor participación, mejoraremos internamente la Imagen Corporativa y conseguiremos fomentar el orgullo de pertenencia que será, en definitiva, la coraza defensiva ante los impactos negativos del entorno.

COMUNICACIÓN INTERNA

Ante las situaciones descritas en el artículo anterior, alguien podría pensar que instrumentos tan eficaces como los de la Comunicación Interna o los de los Estudios de Personal podrían servir para paliar la situación actual.

Efectivamente así debería ocurrir. Lo que sucede es que la obsesión de las empresas por la reducción de gastos, la falta de profesionales expertos en el manejo de las crisis y la miopía de muchos directivos del área de Recursos Humanos, impide su aplicación de un modo eficaz.

Los Estudios de Personal, los Estudios de Clima Laboral, deberían permitir adelantarse a las situaciones críticas, prever el futuro y medir el impacto de las acciones emprendidas sobre el negocio.

Sin embargo, se están utilizando, en estos momentos, para comprobar si es posible “tensionar, todavía, más la cuerda”. Como me indicaba, hace poco, un alto directivo de recursos Humanos de una gran empresa.

Si sólo nos sirve para eso y para confirmar que el ambiente laboral está deteriorado, ahorremos gastos prescindiendo de dichos análisis. Es emplear “pólvora en salvas” ya que, además, puede originar un mayor malestar en la plantilla que puede llegar a pensar que se le está tomando el pelo.

Con la Comunicación Interna ocurre algo similar. Donde, realmente, se puede comprobar el valor y la eficacia de este instrumento de gestión es, precisamente, en estas situaciones. Una buena política de Comunicación Interna debe contribuir a generar transparencia y, como consecuencia, a evitar la pérdida de confianza institucional.

Cuando esto se consigue, se puede llegar a negociar en un plano de igualdad, sin pensar que la otra parte se reserva algún as en la manga o que, sencillamente, está comprada, ya que para que la Comunicación Interna funcione y tenga el éxito que se espera de ella, debe haberse creado, previamente, un clima de sinceridad por parte de la Alta Dirección.

Si esto no sucede, nada podrá conseguirse ya que lo que se comunica no será percibido como real por el receptor, por muy magníficos profesionales que sean los técnicos en Comunicación y por muy eficaces que resulten los medios y soportes utilizados.

Podríamos preguntarnos, entonces, qué podemos hacer con estas perspectivas: o bien pensar que el Marketing Interno es sólo un sistema que funciona cuando todo va bien o, por el contrario, reaccionar ante la situación.

Volviendo a utilizar, una vez más, la comparación con el cliente externo, ¿alguien podría pensar que, en unas circunstancias críticas de ventas, conviene maltratar a este cliente del que depende el negocio de la empresa?

O bien, para disminuir gastos, evitar hacer Comunicación Externa, no hacer Publicidad, ni Promoción, ni Merchandising. Evidentemente no, sino todo lo contrario. En los momentos de depresión, los expertos en Marketing y los directivos agudizan su ingenio para atraerse al cliente externo.

Se lo ganan aplicando mayores y mejores técnicas de Comunicación para llegar a él y para convencerle de la bondad de la compañía y de los productos y servicios que constituyen su oferta. Y todavía más: se bajan los precios para conseguir la venta y se aplican estrategias promocionales especiales para fidelizarle.

Entonces, ¿por qué no hacer lo mismo con el cliente interno, con el trabajador, que es el que va a permitir que todo esto se pueda desarrollar? ¿Por qué es el pagano de la situación, cuando es el que más ha expuesto y de forma permanente? Quizá porque no se ha entendido su importancia o porque sus “ingresos” para la empresa no se materializan en una Oferta de Ventas.

En el próximo y último artículo sobre este tema, terminaremos de exponer la importancia del Marketing Interno en las épocas de crisis.

El Marketing Interno, es decir la filosofía empresarial que considera al trabajador como un cliente interno de la organización, tiene como objetivo “vender” un determinado modelo de empresa a dicho empleado.

A través de la venta de este modelo, se intenta incrementar su motivación, su participación y su orgullo de pertenencia, ya que son éstas las materias primas con las que se construye aquel.

Y como instrumentos de gestión para conseguirlo, esta especialidad del Marketing utiliza, principalmente, la Comunicación Interna, la confianza entre las partes y la creación de un determinado ambiente laboral agradable y seguro.

Sin embargo, lo que está sucediendo en esta situación de crisis, como en todas las de características similares, es que este cliente interno, este “capital humano” como pomposamente se le denomina, se convierte en el elemento de trueque con el que intentar solucionar la problemática de la empresa.

Analicemos algunos de los factores que ratifican este aserto:

-PERDIDA DE CONFIANZA

Desde hace una serie de años, mucho antes de la declaración oficial de la crisis, en España se viene produciendo un fenómeno que ya está siendo habitual: la aplicación de Expedientes de Regulación de Empleo, los EREs, en las empresas.

Incluso en entidades con cuentas de resultados escandalosamente positivas, como algunas del sector bancario o del de las telecomunicaciones, se ha procedido a “prejubilar” a aquellos empleados que alcanzaban una determinada edad. Se empezó tomando como límite los 57 años y en alguno de los últimos EREs se ha llegado a los 48.

Esto es grave ya que, en aras de una reducción de costes, se deja de aprovechar, voluntariamente, una experiencia profesional adquirida a lo largo de muchos años.

Experiencia, por otro lado, de la que, por lo general, no va a poder beneficiarse el trabajador desvinculado, bien por impedimentos legales, bien por tener ya una edad “avanzada” para lo que esta Sociedad de las NNTT demanda.

Podría aducirse que los EREs son acordados con los Sindicatos y que los trabajadores se acogen a ellos voluntariamente. Sin embargo, todos sabemos que esto no es totalmente cierto. Las instituciones disponen de instrumentos de gestión coercitivos, o malévolos, que permiten lograr la colaboración de aquellos y la forma de “convencer” a un empleado para que se marche “voluntariamente”.

-MOTIVACION

Siendo grave lo anterior, en mi opinión lo más grave es el ambiente de desánimo laboral que estas situaciones han producido, y siguen produciendo, en aquellas empresas sometidas a Expedientes de Regulación de Empleo.

Un trabajador que sabe que a los 52 años, por ejemplo, van a prescindir de él, psicológicamente admite que su carrera profesional ha finalizado dos o tres años antes y, como consecuencia, su motivación se sitúa en niveles negativos.

¿Cómo podemos pedir motivación a un empleado que ve que van siendo despedidos equipos enteros de la compañía por el único motivo de la edad?. Y esto influye en todos los aspectos, incluidos aquellos que en teoría podrían ser positivos. Como muestra valga el siguiente caso.

Hace unos días me comentaba un colega que, estando impartiendo un seminario sobre Técnicas de Gestión de Equipos de Calidad a un grupo de quince mandos medios de una empresa, desde el comienzo de las clases, nueve de los participantes fueron sucesivamente llamados para que se personaran en el Departamento de Recursos Humanos para comunicarles su inminente despido.

¿Qué interés pueden poner estos mandos en las enseñanzas impartidas?.¿Qué “motivación” puede tener y transmitir un mando en estas circunstancias?. El efecto multiplicador es similar al de una pandemia, ahora que también están de moda.

Podíamos concluir, desde el punto de vista de Marketing, que hemos aplicado al cliente interno el principio que rige en algunos establecimientos comerciales de que “se reserva el derecho de admisión”. En estos casos, de expulsión.

-PARTICIPACION

La pérdida de confianza institucional y la desmotivación socaban el pilar básico del Marketing Interno: lograr la participación de todas las inteligencias de la organización para conseguir el objetivo de la misma.

Pero, ¿a qué objetivo nos estamos refiriendo?. Si es a la reducción de gastos, efectivamente se va logrando, ya que todos participan al estar afectados por una posible rescisión de contratos.

Mas, si consideramos, como estamos convencidos, que todos deberían remar en la misma dirección para conseguir la supervivencia de la entidad, puede resultar muy difícil para quien no ve seguro su futuro, para quien sólo está preocupado por mantener su puesto de trabajo, centrarse en cosas tan lejanas, mentalmente para él, como es la consecución de una mayor cuota de mercado.

Ni siquiera pensando en que el logro de ese objetivo pudiera ser la solución a su situación laboral personal. Ya no se lo cree.

Todo ello incide en la concepción de la Imagen Corporativa que se forma de su empresa y, como es lógico, también en su propio orgullo de pertenencia a la misma.

Desconfianza más desmotivación, junto con una mala imagen de la entidad, pueden llegar a generar una negatividad que trascienda las propias paredes de la compañía para afectar a la clientela y al resto de los stakeholders, con la repercusión que esto supone en la cifra de ventas.

Muchas de las grandes organizaciones que han aplicado EREs masivos, por edad, a sus plantillas, se han encontrado en el mercado con una red de ventas “enemiga”, constituida por sus propios ex trabajadores, que proyectan el trato laboral recibido a la calidad de los productos y servicios que aquellas comercializan.

Este “boca a boca” negativo en un mundo con tantas y tan avanzadas Tecnologías de la Comunicación, se puede llegar a convertir en un poderosísimo boomerang, con un tremendo efecto anti-Marketing, por lo que el problema empresarial, todavía, se puede agudizar mucho más.