Quisiera iniciar este artículo indicando que, en mi opinión, la gestión pública puede y debe ser tan eficaz y eficiente como lo es la privada. Lo que requiere es que se la dote de buenos gestores y que se apliquen sistemas empresariales innovadores, ya que el nivel profesional de sus técnicos es similar al de cualquier organización lucrativa.

En este sentido habría que considerar un Sector Público gestionado con mentalidad de beneficio, pero entendiendo en este caso el concepto de beneficio como de mejora del servicio a sus stakeholders, principalmente a sus clientes que son los usuarios de los servicios públicos.

Esto implicaría un exhaustivo conocimiento del cliente o usuario, de lo que demanda, de sus expectativas y deseos; es decir, pasar de la actual “óptica de oferta” a una “óptica de demanda” donde el eje principal está situado en el ciudadano.

Repasando la Historia reciente se observa que, después de la Iª Guerra Mundial, los Gobiernos emprendieron proyectos, principalmente relacionados con la Educación, la Sanidad y las Infraestructuras, muy ambiciosos y alejados de los, hasta entonces, tradicionales como eran la Defensa Nacional, el Mantenimiento del Orden Interno o la administración de programas de corto alcance.

Estos proyectos, al relativamente poco tiempo, se encontraron con un grave problema de financiación ya que los ingresos de los erarios públicos disminuían como consecuencia de las sucesivas crisis económicas, llegando al extremo de que el propio Banco Mundial en su “Informe sobre Desarrollo Mundial” de 1.997 detectaba unos Estados en ruina y con sus instituciones en quiebra.

Esta situación obligó a un replanteamiento de su papel en cuanto a suministradores de Servicios Públicos, en lo referente a qué servicios prestar, cuáles no deberían asumir y, en el caso de que los asumieran, cómo lo tendrían que hacer.

Este intenso debate sobre la reforma del Estado, en cuanto al papel a ejercer por las instituciones públicas, se inicia a mediados de los noventa del siglo pasado y adquiere una gran importancia y notoriedad, tanto institucional como social y mediática, debido a que, en el fondo de la cuestión, lo que está en juego es la permanencia de los logros obtenidos gracias al Estado de Bienestar.

Las corrientes neoliberales, que han resurgido con gran fuerza en los últimos años, concluyen que tanto la organización como las propias funciones del Estado están ya tan obsoletas que les resulta imposible adaptarse a las nuevas necesidades derivadas de una Economía globalizada, por lo que no cejan en cuestionar algunas de las actividades que realizan las instituciones públicas, abogando por su privatización en aras a su eficacia.

Siendo contrarios, como somos, a las tesis formuladas por Frederick Taylor en el sentido de que, por principio, el Sector Público es menos eficiente que el Sector Privado, propiciamos la creación de organismos públicos diseñados y gestionados con mentalidad empresarial, cercanos a los ciudadanos, con fines y objetivos específicos y claros, con profesionales valorados y pagados en función de sus competencias y resultados, y con productos y servicios competitivos.

En este mismo sentido van las aportaciones del Comité de Cooperación Técnica de la OCDE al indicar que es necesario un nuevo estilo de gestión pública, lo que denomina “New Public Management”

Este nuevo estilo viene a consistir, en definitiva, en poner a las Administraciones Públicas al servicio del cliente, en introducir la “óptica de mercado” en los Servicios Públicos y en fomentar una sana competencia entre las diferentes entidades y administraciones que confluyen en su gestión.

A lo que nos estamos refiriendo es a la incorporación en la gestión pública de las Estrategias del Marketing que no sólo han sido ajenas al entorno público, sino que han encontrado grandes detractores entre los propios funcionarios.

Para poner a la Administración Pública al servicio del ciudadano-cliente será imprescindible adaptarla, en sus formas y en su fondo, al modelo gerencial en vigor en la empresa privada y no al revés, es decir, adaptando dicho modelo a una Administración anquilosada.

Desde un punto de vista académico, el Marketing Público es, según el profesor Miguel Santesmases, “aquella parte del Marketing no empresarial que se centra en las actividades de intercambio de las entidades públicas, especialmente en lo referente a los Servicios Públicos que presta la Administración del Estado”

Coincide con la definición, más genérica, de Josep Chías que lo considera como “la Ciencia de los procesos de intercambio públicos”.

Concretaríamos que el Marketing de los Servicios Públicos pretende facilitar el acceso a dichos servicios a la ciudadanía, satisfaciendo sus necesidades sociales de una manera eficaz, eficiente y transparente, con las únicas limitaciones del presupuesto económico disponible.

En este contexto, el Marketing de los Servicios Públicos tendrá cuatro tipos de objetivos relacionados con:
- La satisfacción de las necesidades de los usuarios, teniendo, para ello, que analizarlas, considerarlas y satisfacerlas en un grado óptimo.
- Los servicios prestados, tanto en calidad como en cantidad por unidad de tiempo previamente establecido. Utilización de los mismos y plazos de tiempo necesarios para acceder a ellos.
- Los costes que supone la prestación del servicio, analizándolos y calculando costes tipo para determinadas actuaciones.
- La Comunicación, tanto externa como interna, para dar a conocer las características y beneficios del servicio y para concienciar, en una mentalidad de gestión, al personal implicado en su prestación.

Una estrategia de Marketing aplicada a los Servicios Públicos debería considerar los siguientes aspectos:

- El ciudadano que, como cliente final de los Servicios Públicos, es el inicio y el final de toda la gestión.
- Será imprescindible, en consecuencia, analizar, definir y evaluar los deseos, necesidades y expectativas de los ciudadanos ante los servicios proporcionados por los organismos de las Administraciones Públicas.
- Toda la estructura organizativa responsable del servicio, desde los directivos hasta el último funcionario en el escalafón, deberá estar orientada a la satisfacción de esas necesidades, con la única limitación que establezca el correspondiente presupuesto.
- Deberán dedicarse esfuerzos formativos para concienciar a los trabajadores públicos de la concepción de su labor como instrumento de satisfacción de las necesidades sociales de los ciudadanos.

Para desarrollar esta Estrategia de Marketing de los Servicios Públicos será conveniente trabajar en tres niveles:
- El Mercado.
- El Producto.
- La Comunicación.

1.- El Mercado

Este primer nivel nos permitirá conocer la auténtica demanda social, determinada por los deseos, necesidades, temores, valores, comportamientos, etc. de los ciudadanos y es imprescindible para generar una oferta efectiva y para reducir los riesgos en cuanto a la eficacia y utilidad del servicio suministrado.

En esta etapa es necesario analizar la sistemática seguida por los ciudadanos en cuanto a la concepción de sus percepciones: cómo construyen su percepción sobre la gestión de la Administración, cómo se informan de los Servicios Públicos, quiénes le informan o qué medios les ayudan a formar las opiniones.

Un aspecto a considerar en cuanto a las percepciones es el denominado “componente o dimensión personal” que se constituye en un factor que hace que determinadas actuaciones y, como consecuencia, sus resultados, se penalicen o se premien según sean generados por una u otra persona.

También es importante señalar que no todos los públicos deben tener la misma importancia para la Administración en cuanto al servicio prestado. De ahí la conveniencia de identificar a dichos públicos, de ponderar su valor, de analizar los beneficios mutuos y, si se considera necesario, de establecer una estrategia de relación diferente para cada público. En definitiva, de aplicar una política de Segmentación respecto a los stakeholders.

2.- El Producto

De los estudios realizados en el nivel anterior se deben deducir pautas para diseñar el Servicio Público o, lo que es más habitual en la Administración, para mejorarlo, partiendo de una definición de lo que debe ser la misión básica del mismo.

Independientemente de las características físicas o de utilidad final, de los análisis se suelen desprender algunas constantes para todos los Servicios Públicos: incremento de la atención al usuario, mejora de la accesibilidad espacial, temporal y material al servicio, simplificación de los procedimientos de solicitud, acceso y disfrute del mismo, y un mayor acercamiento de los organismos administrativos al usuario.

Es posible y resulta conveniente establecer objetivos de calidad y de satisfacción del usuario del Servicio Público. Esto permitirá posteriores evaluaciones y el establecimiento de una Política Salarial basada en el desempeño.

3.- La Comunicación

La Comunicación es un instrumento de Marketing que debe ser utilizado como eje de la optimización de las relaciones y de acercamiento entre los organismos de la Administración y los ciudadanos. Nadie apoya lo que desconoce.

Será necesario examinar la Política y las acciones de la Administración Pública en general y del organismo detentador del servicio en particular para determinar si es comunicable, si está bien comunicada o si se puede mejorar.

Para establecer una adecuada Estrategia de Comunicación será imprescindible conocer los grupos o segmentos objetivos a los que se dirigirá la Comunicación y su vinculación con el servicio, así como la lógica de construcción de la opinión o percepción de los ciudadanos.

También habrá que considerar la existencia de diferentes niveles de Comunicación que deberán funcionar de forma coordinada. Estos van a oscilar desde un nivel genérico de información a un público heterogéneo, hasta las campañas de Comunicación, algunas de ellas selectivas, para dar a conocer nuevos servicios públicos.

En esta actividad la Comunicación Externa es esencial para que el organismo público no vea limitada su actividad por una imagen institucional deficiente o por una escasa legitimidad social.

Hay que tener en cuenta que, en este ámbito, tan importante como la Comunicación Externa es, a efectos de prestación del servicio, la Comunicación Interna ya que se debe conseguir que el funcionariado conozca las características y requerimientos de su público, los servicios que se prestan y cualquier otro aspecto relacionado con su actividad laboral.

Esta Comunicación Interna debe planificarse y desarrollarse con el objetivo de generar un incremento en la autovaloración del personal, fomentando el orgullo de pertenencia y mejorando la imagen del organismo y de la plantilla que lo integra.

La implementación de un Programa de Voluntariado Corporativo implica la realización de dos etapas perfectamente definidas:

- El diseño previo del Programa
- El desarrollo del mismo.

1.- Fase de Diseño

La Fase de Diseño del Programa debe partir, una vez estudiada la situación interna de la empresa, especialmente en lo referente al Clima Laboral, de un análisis de aquellas experiencias de Voluntariado que se hayan ejecutado en la organización, si es que alguna vez se han realizado, o bien de un Estudio de Benchmarking de compañías de similares características, del mismo o de diferentes sectores.

Debe incluir, también, un mapa de las ONGs que serían los socios potenciales del Programa. Este mapa se completaría analizando y evaluando sus trayectorias en el campo social e identificando las posibles ofertas de Voluntariado adecuado a los trabajadores. De esta identificación deben deducirse las características mínimas que conformen el perfil del voluntario.

También en esta fase debe preverse la sistemática de participación en el Programa: Propuestas de Voluntariado, incentivos a la colaboración, eventos puntuales para dinamizarla, etc.

Igualmente deberán establecerse las líneas estratégicas de los Planes de Comunicación Interna y de Comunicación Externa a nivel conceptual: objetivos, contenidos, maquetas, etc., así como los indicadores de funcionamiento que van a permitir evaluar cada uno de los proyectos que integran el Programa.

2.- Fase de Desarrollo

La puesta en marcha del Programa va a consistir, en definitiva, en la implementación de lo previsto en la fase anterior. De ahí la importancia que tiene todo lo referente a la planificación.

La fase de Desarrollo, a su vez, se puede subdividir en una serie de subfases o actividades, interrelacionadas entre sí y no necesariamente sucesivas en su ejecución. Estas cinco acciones son las siguientes:

- Comunicación Interna del Programa
- Diseño de Propuestas de Voluntariado
- Inscripción en el Programa
- Formación de Voluntarios
- Control del Programa

Veamos, con cierto detalle, cada una de ellas.

2.1.- Comunicación Interna del Programa

Esta etapa es fundamental para dar a conocer a todos los trabajadores que la compañía inicia un Programa de Voluntariado Empresarial y que les invita a participar en el mismo.

La campaña de Comunicación Interna debe ser lo suficientemente atractiva y original como para generar la ilusión necesaria en el público objetivo, en este caso la totalidad de la plantilla, animándoles a participar en los diferentes proyectos.

En un principio, las acciones de Comunicación se efectuarán a través de los medios y soportes generales de la empresa: intranet, página web, revistas o periódicos de empresa, cartas de la Dirección, etc. Esta comunicación inicial deberá incidir, principalmente, en los beneficios que genera un Programa de este tipo.

Según avanza el desarrollo del Voluntariado, será necesario establecer una sistemática de Comunicación más selectiva y dirigida, específicamente, a los participantes en los proyectos, es decir a los que ya son voluntarios de hecho.

Es frecuente la creación de un “Portal del Voluntario” que se constituye en el medio de gestión y de relación con y entre los voluntarios. Un portal de este tipo suele incluir, en su página inicial, una “Explicación del propio Programa de Voluntariado Empresarial”: su misión, los objetivos que pretende conseguir, quiénes lo integran y lo pilotan, cuál es la forma de inscribirse, de actuar, etc.

También se incorporan aspectos de interés comunicativo para los voluntarios, como noticias relacionadas con el tema, banners en donde se destacan determinados eventos, campañas significativas o las últimas ofertas de Voluntariado o de Formación específica.

Una sección debe dedicarse a los “Proyectos de Voluntariado”, tanto a los que ya han finalizado, puesto que el archivo histórico permite acumular experiencias y extraer lecciones, como de los que están en curso.

Conviene, además, incluir un “Espacio para las ENL” socias del Programa. En él podrán cumplimentar un formulario que les permitirá inscribirse y dar de alta a nuevos proyectos de Voluntariado en los que los trabajadores podrán participar.

Uno de los aspectos más importantes de este portal es la zona destinada a la “Incorporación de los empleados al Programa”. En ella se incluirá un cuestionario electrónico de adhesión en el que se indicarán las características, personales y profesionales, del voluntario, áreas en las que le gustaría participar, tiempo posible de dedicación, etc.

Por último deben diseñarse secciones dedicadas a “Notas de Prensa” referidas al Programa en concreto, a “Experiencias” contadas por los mismos trabajadores voluntarios, a “Enlaces” con portales similares o a “Bibliografía” solidaria.

En algunas empresas se constituyen los denominados “Clubes de Voluntarios” que les permite una mayor relación, tanto personal como virtual, siendo el portal el elemento de interconexión.

Suele dar resultado, a efectos de incentivar la inscripción en el Programa, la realización de campañas puntuales, dos o tres al año, que animen a participar en actividades de Voluntariado sencillas y que requieran poco esfuerzo e implicación: recogida de libros o ropa, donación económica a una causa concreta, Día del Voluntariado, envío de SMS para un determinado proyecto, etc.

Estas acciones se comunicarán a la plantilla a través de los medios internos habituales y con el refuerzo de medios específicos como folletos, cartelería interna o newsletter. Son una perfecta excusa para la Comunicación Interna pero, también, para la Externa.

Resultan interesantes, a efectos de difusión del Programa, las “Charlas de Sensibilización” por parte de de responsables de las ONGs colaboradoras. Se suele aprovechar para ellas los momentos de la comida, los descansos o los inmediatos a la finalización de la jornada laboral.

2.2.- Propuestas de Voluntariado

Como hemos indicado en la introducción a este artículo, el Voluntariado es un proceso a medio y largo plazo que requiere ir entusiasmando, de forma paulatina, hasta conseguir la plena involucración.

Por ello, en un Programa de Voluntariado Empresarial, es necesario presentar diferentes ofertas de colaboración con distintos niveles de implicación. Cuando no existe experiencia en la compañía conviene comenzar con proyectos puntuales y esporádicos, tales como donaciones o maratones solidarios.

Para la configuración del Programa, las ofertas de Voluntariado a los trabajadores deberán tener en cuenta una serie de aspectos tales como el tipo de Voluntariado que se desee efectuar (presencial o virtual a través de la Red), la duración del mismo (permanente en una ONG, continuado en diferentes proyectos o puntual en una sola ocasión) y la formación de partida requerida al participante (especializada porque va a colaborar en aspectos muy específicos o, simplemente, generalista).

Para cada proyecto de Voluntariado conviene definir los públicos objetivos que podrían participar (directivos, técnicos, toda la plantilla, prejubilados, familiares,…); la actividad solidaria que se va a desarrollar, las posibles horas de dedicación que se van a requerir o la periodicidad necesaria.

Conviene siempre, como ya hemos indicado en otras ocasiones, elegir aquellos proyectos en los que sea posible compaginar las necesidades sociales de la comunidad con las inquietudes solidarias de los empleados.

Es aconsejable, en el inicio de esta actividad, identificar tres o cuatro ENL que realicen diferentes acciones sociales y que permitan dar cobertura al Programa, tanto desde el punto de vista geográfico como desde el abanico de causas.

Cuando se logra la aceptación de colaboración por parte de estas entidades conviene formalizarla en un Convenio en el que se incluyan los contenidos del acuerdo: proyectos a realizar, beneficios a obtener por las partes, informes sobre la actividad de los voluntarios, análisis del impacto social y mediático de cada proyecto, etc.

2.3.- Inscripción en el Programa

Como consecuencia de la campaña de Comunicación Interna para difundir el Programa y para indicar las ofertas concretas de participación voluntaria, se deben implantar los mecanismos pertinentes para dar respuesta a todos aquellos empleados que quieran colaborar, identificándoles y estableciendo con ellos una relación continuada.

Los trabajadores interesados en el Programa de Voluntariado Empresarial o en algún proyecto concreto se inscribirán en el mismo y recibirán, a partir de ese momento y de forma regular, información sobre las actividades que pueden realizar.

En algunas compañías las horas dedicadas al Voluntariado dan “derecho” a una serie de puntos, canjeables por dinero o por productos de la empresa, que suelen ser destinados a la ONG con la que ha colaborado el empleado.

Esto se considera un incentivo para la participación y, además, una forma de identificar a todos aquellos trabajadores que, siendo voluntarios a nivel personal, no se han inscrito en el Programa.

2.4.- Formación de los Voluntarios

Muchos empleados desconocen el campo de la Acción Social por lo que conviene que las personas que se inscriben en esta actividad realicen algún tipo de formación que les prepare para el cometido que van a realizar.

Lo que se pretende con esta subfase es promover un Voluntariado de calidad entre los trabajadores a través de la adquisición de conocimientos sobre la realidad del Tercer Sector y de nuevas capacidades para poder desarrollar su misión. Informarles sobre los derechos y obligaciones que implica esta labor y ofrecerles los recursos necesarios para que puedan profundizar en los aspectos que les resulten más interesantes.

La forma de impartición podrá ser presencial u on-line y, como es lógico, deberá haber distintos niveles formativos. El nivel que denominamos básico o general, sobre introducción al Voluntariado, puede impartirse on-line y debe tener una duración de unas diez o veinte horas, siendo auto evaluable.

El nivel avanzado debe estar dirigido a reforzar el liderazgo social y la ampliación de miras del participante en cuanto a la Acción Social. Conviene que sea realizado por alguna Universidad, Escuela de Negocios o Institución de prestigio en este ámbito.

Por último, la formación de especialización debe ser impartida por la ONG correspondiente en la que va a colaborar el empleado. Esta formación estará orientada a la labor concreta a realizar con el colectivo específico: ancianos, niños, discapacitados, mujeres maltratadas, etc.

2.5.- Control del Programa

Como en cualquier otro plan empresarial, será necesario establecer un sistema de evaluación y seguimiento que permita, en todo momento, conocer la situación del mismo, corregir las desviaciones que se vayan produciendo y establecer, con la experiencia acumulada, propuestas de mejora para el futuro.

Para esta etapa se utilizarán, principalmente, indicadores cuantitativos, algunos de los cuales son los siguientes:

- Número de trabajadores inscritos en el Programa
- Porcentaje que representan en relación con la plantilla total
- Porcentaje de participantes activos sobre los inscritos
- Número de voluntarios por proyecto
- Número total de horas de Voluntariado realizadas al año
- Niveles de participación de ex empleados y de familiares.

Concluimos esta serie incidiendo en el mismo punto con que la iniciamos: el Voluntariado Empresarial o Voluntariado Corporativo es una extraordinaria estrategia de Marketing Interno de la que se desprenden una serie de ventajas que quedan patentes desde su comienzo, motivación, integración, orgullo de pertenencia, mejora de la Comunicación Interna…..

Programas de este tipo no deben ser minusvalorados por la Dirección de las empresas ni, mucho menos, por las Áreas de Recursos Humanos de las mismas ya que éstas van a ser, en definitiva, las más beneficiadas en su específica misión.

De ahí que, aunque lo consideremos un elemento integrado en las actividades del Marketing Social Corporativo o de la RSC, insistimos en que deberían ser las mencionadas Direcciones de Recursos Humanos las que se implicaran en su desarrollo y gestión; las que portaran el estandarte del Voluntariado Empresarial.

3.- Apoyo a las Iniciativas de los Empleados

Esta tercera modalidad consiste en apoyar, desde la empresa, las propuestas solidarias que efectúan los trabajadores.

Estas iniciativas son muy variadas y dependen, en parte, tanto de la propia cultura de la compañía como del estado en que se encuentre el Clima Laboral de la organización. Cuando éste es bueno, eventos de este tipo refuerzan la cohesión de la plantilla.

Indicamos, a continuación, algunos ejemplos.

3.1.- Día del Voluntariado

Muchas entidades destinan un día concreto del calendario laboral a desarrollar alguna actividad social con la participación de sus empleados y, a veces, de sus familiares. Bastantes organizaciones lo hacen coincidir con el 5 de Diciembre, fecha en que se celebra el Día Internacional del Voluntariado.

Las formas de participar en estas jornadas de voluntariado son muy diferentes. Algunas empresas aprovechan este evento para facilitar que sus trabajadores colaboren, directamente, con alguna ONG concreta y, de esta forma, puedan conocer sus actividades.

En otras ocasiones se efectúa la recogida de material tanto escolar como de cualquier otro tipo. Una actividad muy generalizada es la dedicación del Día del Voluntariado para mejorar físicamente las instalaciones de ENL dedicadas a la atención de colectivos en situación precaria: personas con discapacidad, ancianos, enfermos, etc. Es el caso de la plantilla de Ford, en Madrid, con Centros Ocupacionales de Discapacitados.

Algunas empresas como DKV Seguros, ABN Amro o Phillips, dedican este día a colaborar con ONGs, como Special Olympics, en la atención y acompañamiento de deportistas con discapacidad durante los juegos que organiza dicha entidad.

Barclays organiza su MAD-Day, (Make a different day), en el que participan más de ochocientos voluntarios con sus familiares, dedicando el día a colaborar con instituciones que atienden a discapacitados y a niños.

También participan en la rehabilitación de colegios para jóvenes con autismo de la Asociación CEPRI y recogen fondos para la construcción de nuevos colegios, con la aportación equivalente del Banco.

En Bovis Lend Lease, los trabajadores voluntarios de su sede de Sevilla desarrollan el Día del Voluntariado, dentro del denominado Plan “Community Day”, colaborando con la ONG Cooperación Internacional.

Otras organizaciones lo realizan a nivel internacional como es el caso de J.P.Morgan que, en ese día, hacen coincidir la participación de sus voluntarios en proyectos locales en todas aquellas ciudades de cada uno de los más de cincuenta países en donde está instalada la entidad.

3.2.- Eventos Solidarios

También empieza a ser habitual, en el mundo empresarial, la realización conjunta con sus empleados de eventos solidarios cuyo objetivo es recabar recursos para un proyecto concreto o para las actividades sociales realizadas por una ENL.

Los más habituales son los Maratones o Carreras Solidarias en los que los participantes, al inscribirse, pagan una cuota que va destinada a un proyecto concreto. Por lo general, la empresa organizadora contribuye con una cantidad similar.

Ejemplos de esta modalidad son los Maratones Solidarios de Accenture, cuya cuota de inscripción está alrededor de los treinta euros y cuya recaudación se destina a financiar becas de investigación clínica sobre salud infantil.

También la Carrera Solidaria Proniño de Telefónica, cuyo fin es recaudar fondos para la erradicación del trabajo infantil a través de la escolarización en América Latina. Fundación Telefónica aporta seis euros por cada uno de los participantes.

La Carrera Popular Solidaria del BBVA logra fondos para los niños refugiados de ACNUR en Dabaad (Kenia). Aquí la inscripción es de cuatro euros y el Banco colabora con una aportación de otros cincuenta mil.

Otras empresas realizan “Rastrillos Solidarios” en un día concreto. En ellos la compañía y/o los trabajadores aportan productos u objetos diversos de su propiedad para que, con su venta, se financien determinados proyectos sociales.

Es el caso del Grupo Cortefiel que obtiene más de cuarenta mil euros en su rastrillo solidario en el que se venden prendas de todas las marcas del Grupo. El importe recaudado por Cortefiel se destina a financiar los gastos educativos y de manutención de las alumnas de un centro de Confección en Camboya.

Women Secret lo aplica a proyectos de investigación sobre cáncer de mama de la SESPM; Springfield colabora con la Fundación Pequeño Deseo dedicada a niños con enfermedades de larga duración y Milano con la Fundación Juan XXIII para la integración de personas con discapacidad intelectual.

No se agotan, con lo descrito, las posibilidades de colaboración de la empresa con sus trabajadores voluntarios ya que, cada día, surgen nuevas iniciativas solidarias. Desde las altamente profesionales como son los proyectos de consultoría “non-profit”, es decir sin beneficio para la consultora, de entidades como Deloitte, PriceWaterhouseCooper, The Boston Consulting Group o McKinsey por citar algunas, hasta las sencillas de acompañamiento a enfermos o a ancianos.

Lo importante es elegir aquellas actividades que se adapten a la cultura de la empresa y, si es posible, cercanas al negocio, en las que las características personales y la experiencia profesional del trabajador voluntario encuentre su justa aplicación.

2.- Donaciones a Entidades No Lucrativas

Otra de las formas en que se puede concretar un Programa de Voluntariado Empresarial es a través de donaciones compartidas entre la empresa y sus empleados. Son los sistemas denominados “Donaciones Equivalentes” o, en terminología inglesa, “Matching Gifts”, en los que la compañía aporta a una causa social elegida, generalmente, por los voluntarios, la misma cantidad que donan los trabajadores.

En la mayoría de las ocasiones se suelen establecer unos límites, superior e inferior, relativos a la parte de la empresa con el objeto de evitar las posibles sorpresas, positivas o negativas, que pueden darse en estas situaciones.

Una modalidad de este sistema es la donación contra la nómina del voluntario, la “Payrall Deduction”. En esta modalidad, el trabajador que quiere colaborar con su aportación económica indica, por escrito, la cantidad que, periódicamente, desea que se deduzca de su nómina. Por lo general, la empresa contribuye con una cantidad similar.

En este proceso las Áreas de Recursos Humanos juegan un papel importantísimo, ya que son las que tienen que efectuar las modificaciones en los sistemas informáticos que permitan materializar las donaciones propuestas por los voluntarios.

Son bastante abundantes los ejemplos concretos de esta modalidad. Tenemos el caso, quizás pionero en nuestro país, del Proyecto “Céntimos Solidarios” que inició, en julio de 2.002, la Fundación Telefónica con Médicos Sin Fronteras y que estuvo destinado a un proyecto contra el SIDA en Guayaquil (Ecuador).

Los cerca de cuatro mil trabajadores que, en España, participaron voluntariamente en esta campaña, donaban los céntimos de su nómina mensual durante un año. Es necesario reconocer el esfuerzo de los responsables de Recursos Humanos para posibilitar esta acción de voluntariado en una organización tan compleja como es el Grupo Telefónica.

Otras empresas han incorporado estos programas en sus estrategias de RSC. Es el caso de Ford que en marzo de 2.005 acordó con el Comité de Empresa una iniciativa de este tipo destinada a proyectos realizados por aquellas ONGs que sean elegidas, entre ambas partes, de común acuerdo.

Igualmente, el Ayuntamiento de Zaragoza ha implantado en 2.008 este sistema entre sus trabajadores que, voluntariamente, deseen participar y lo destina a proyectos de cooperación y desarrollo en la ciudad de León (Nicaragua), que está hermanada con la de Zaragoza.

Ingeniosa es, también, la campaña “Deporte Solidario” iniciada en el Acuartelamiento de San Fernando de Zaragoza por la que cada jugador de futbol que meta un gol aporta 50 céntimos de Euro y por cada canasta, en baloncesto, dos céntimos. La recaudación se dedica a la compra de material escolar para niños de Etiopía.

Un sistema similar es el denominado “Euro Solidario”. Un ejemplo del mismo es el implantado por el BBVA y destinado a proyectos en Cali (Colombia) y, en su día, al terremoto de Perú producido en agosto de 2.007. Lo efectúa en colaboración con la Fundación Entreculturas, Fe y Alegría, y han participado cerca de cinco mil trabajadores obteniéndose una recaudación superior a los 60.000 euros. El Banco aporta la misma cantidad que los trabajadores.

NOVARTIS lo que recauda por este método lo destina a proyectos que pretenden mejorar la salud y calidad de vida de colectivos desfavorecidos en África Occidental. El laboratorio, además de aportar idéntica cantidad, dona material sanitario y escolar.

Un sistema original, dentro de esta modalidad, es la iniciativa del Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y Cooperación de la Universidad de Salamanca. Los estudiantes que lo deseen, al formalizar su matrícula, donan un euro al Fondo de Cooperación de la Universidad creado a mediados de 2.007.

En esta primera edición han participado 1.500 estudiantes cuyos euros donados están permitiendo la realización de cinco proyectos en Madagascar, Bolivia, Filipinas, Senegal y Burkina Faso. Los trabajadores de la Universidad pueden destinar, si lo desean, el 0,7 por ciento de su sueldo a dicho Fondo de Cooperación.

También es bastante corriente asociar la donación de productos o de servicios de la empresa a los proyectos de Voluntariado Corporativo. Es el caso de IBM que, por medio de su proyecto “On Demand Community” por el que fomenta y apoya la Acción Social Corporativa a través del voluntariado, pone a disposición de sus trabajadores un conjunto de herramientas propias, destinadas a ayudar a los colegios y a las ENL de la comunidad.

Esta empresa, además, incrementa el valor de las donaciones, tanto en tecnología como en dinero, para aquellas ONGs en las que sus empleados voluntarios colaboran utilizando esas herramientas tecnológicas, cuando estos han superado las cuarenta horas de voluntariado.

En España participan más de setecientos empleados, activos y jubilados, en tutorías de apoyo escolar, Programa Mentorplace, y en orientación laboral a través de Internet, así como en la impartición de seminarios para facilitar la empleabilidad de jóvenes en riesgo de exclusión. También en formación a mayores en las NNTT.

En este Programa de Voluntariado Empresarial participan, a nivel mundial, unos cien mil trabajadores de IBM que dedican, anualmente, unos seis millones de horas en actividades solidarias.

La colaboración en labores de voluntariado y en donaciones se hace, también, a través de ENL o de Fundaciones. Es el caso de la Fundación Bip-Bip (www.fundacionbip-bip.org) que recibe equipos informáticos, obsoletos para las empresas pero utilizables en actividades solidarias.

Voluntarios de las compañías donantes colaboran, además, en la puesta a punto de los equipos y en la instalación de los mismos en las más de dos mil Aulas Bip-Bip que permiten acercar las TIC a las personas discapacitadas y a los mayores. Más de novecientos voluntarios participan en el programa “Micro voluntarios on-line”, apoyando con un software de gestión a las ONG en las tareas administrativas que deben efectuar.

Modelos de Programas de Voluntariado Empresarial

Los proyectos de Voluntariado Corporativo son muy variados, pero todos ellos deben responder, si queremos que tengan éxito, a la triple integración de los objetivos de la compañía, con los deseos de los empleados y, a su vez, con las necesidades reales de la Sociedad.

No obstante, se pueden agrupar en tres modelos de programas:
- Información sobre las actividades de voluntariado que demandan las Entidades No Lucrativas, ENL.
- Realización de proyectos concretos de Marketing Social o de RSC en colaboración con la plantilla.
- Modelo mixto resultante de la combinación de los anteriores.

Estos tres modelos tipo tienen desarrollos diferentes en función de las características e intereses de la empresa, por lo que es factible generar un amplio abanico de posibilidades que permitan a los trabajadores actuar en los diferentes campos de la solidaridad y de múltiples maneras. Veamos algunos casos específicos.

1.- Información sobre Actividades de Voluntariado.

Esta es la forma más sencilla de iniciar los procesos de Voluntariado Empresarial, ya que la compañía, en este caso, se limita a apoyar y a promocionar dichas actividades. Tiene la ventaja de que las empresas pueden ofrecer a las ENL un voluntariado profesional que ya está formado en distintas técnicas de gestión y experimentado en la realidad del ámbito laboral.

Normalmente, esto se suele canalizar a través de sistemas informáticos, portales corporativos o portales específicamente diseñados para la intercomunicación con los voluntarios, en donde las ONG pueden, por medio de un formulario electrónico, solicitar sus necesidades en cuanto a puestos de trabajo no remunerados.

La empresa comunica estas demandas a la plantilla y aquellos trabajadores que se ven reflejados en el perfil solicitado pueden responder al mismo. La culminación del proceso se produce cuando el voluntario, por medio del coordinador del programa, se pone en contacto con la ENL para iniciar su colaboración.

En otras ocasiones la compañía tiene constituida una Base de Datos de Voluntarios en la que están especificadas las características socio-profesionales de estos, los diferentes campos de solidaridad con los que se sienten más identificados, los sistemas de colaboración posibles y el tiempo disponible que pueden dedicar al voluntariado.

En estos casos el proceso es similar al de la selección de puestos de trabajo remunerados: búsqueda de aquella persona cuyas características se adecuen al puesto ofertado; es decir, relacionar la oferta con la demanda.

En este modelo, algunas empresas avanzan un poco más y conceden, especificándolo en el Convenio Colectivo o en los acuerdos laborales correspondientes, un número de horas remuneradas por trabajador y año, para que puedan ser dedicadas al voluntariado. Este es el caso del Grupo Telefónica que permite, graciablemente, que sus trabajadores puedan utilizar hasta un máximo de quince horas anuales, es decir dos jornadas laborales, para realizar cooperación voluntaria.

En otras organizaciones se establecen baremos en función de la dedicación de tiempo personal al voluntariado en una ONG. Por ejemplo, por cada veinte horas de su tiempo libre dedicadas a una actividad solidaria, la compañía concede una hora remunerada para que sea empleada en esa actividad.

Algunas empresas, además, complementan esta cesión de tiempo de trabajo con cursos o seminarios de formación sobre Voluntariado en general, lo que les va a permitir estar mejor preparados para la posterior formación específica que les impartirá la ONG en la que vayan a colaborar. Esta última versará sobre temas concretos y prácticos referidos, principalmente, a los colectivos sobre los que van a actuar.

En muchas ocasiones, el trabajador tiene cierto temor a fracasar o a que la labor de voluntariado, en sí misma, no sea de su agrado o supere sus posibilidades. Esto, que frena la participación en este tipo de proyectos, suele solucionarse facilitando que el voluntario potencial acompañe durante dos o tres horas a un voluntario de la ONG, ya experimentado, para que compruebe en la práctica su viabilidad.

En este modelo, si la empresa se limita a informar solamente sobre las ofertas de voluntariado en ENL, realmente no está haciendo Voluntariado Empresarial, ya que sólo comunica aquellas entidades en las que el trabajador, en su tiempo libre, puede colaborar. Esto sería más un voluntariado personal que corporativo.

En este aspecto, un buen portal para la búsqueda de actividades de voluntariado es el promovido por la Fundación Chandra ( http://www.fundacionchandra.org/), www.hacesfalta.org , en el que se ofrece la posibilidad de colaborar en proyectos solidarios muy variados.

La práctica totalidad de las ONG más conocidas proporcionan, a través de sus páginas web, ofertas de voluntariado en las que es posible encontrar las que mejor se adapten a las características del voluntario potencial. Es el caso de IntermonOxfam, de Greenpeace, Cruz Roja o Médicos sin Fronteras por indicar algunos ejemplos de entidades que, permanentemente, solicitan la colaboración de voluntarios.