Antes de proceder a la descripción de lo que es un programa de este tipo, debo indicar que he tenido la oportunidad de diseñar, implantar y dirigir el primer Programa de Voluntariado Empresarial que se inició en España en los albores del año 2.000.

Lo hicimos, desde su Fundación, para la primera multinacional española en el sector de las Telecomunicaciones y se desarrolló a nivel mundial, tanto en nuestro país como en las naciones de América Latina en donde operaba, comenzando por Argentina, pionera en esta actividad como en tantas otras en el ámbito de la gestión empresarial, y posteriormente Chile.

Como en todo programa que se inicia, se suceden los errores, las incomprensiones y los desánimos, ya que los comienzos suelen ser difíciles, aunque se aprenda mucho equivocándose. Sin embargo, y con la perspectiva del tiempo transcurrido, se observa con cierto orgullo cómo aquella utopía se ha convertido en una realidad, en una auténtica Red Solidaria, en la que están participando varias decenas de miles de trabajadores voluntarios y favoreciendo a millones de ciudadanos necesitados.

En la actualidad, los Programas de Voluntariado Empresarial empiezan a tener un lugar privilegiado en las estrategias sociales de las compañías y una muestra de ello es la celebración en Madrid y Valencia, el sábado 25 de octubre de este año, de la segunda edición del Día Solidario de las Empresas, en el que están involucradas más de cuarenta organizaciones que aportan unos trescientos trabajadores voluntarios.

Colaboran en este evento cerca de veinte Entidades No Lucrativas y, en esta ocasión, las actuaciones solidarias están orientadas a los colectivos infantiles más necesitados. De ahí que el lema escogido para esta edición haya sido “Un futuro para los niños”.

En los Estudios de Clima Laboral que realizan las empresas, además de los factores habituales que corresponden a temas como la Promoción, la Formación, la Política Salarial o las Funciones, suelen analizarse, también, aspectos relacionados con las actividades que efectúan los trabajadores en su tiempo de ocio.

Resulta interesante constatar que, además del tiempo dedicado a estar con la familia, a practicar algún tipo de deporte o a realizar cualquiera de las múltiples posibilidades de diversión que ofrece la actual Sociedad de Consumo, un porcentaje significativo se dedica a colaborar, a título personal, con ONGs u otras entidades solidarias.

Estos trabajadores activos, prejubilados o ya totalmente jubilados, suelen realizar en estas instituciones actividades que, en muchas ocasiones, no están relacionadas ni con su formación ni con su experiencia profesional, por lo que su potencialidad como voluntario no está aprovechada al máximo.

Desde hace unos años, las empresas empiezan a ser conscientes de que esta corriente de solidaridad que fluye por sus estructuras podría ser aprovechada y canalizada para ofrecer a las ENL un auténtico voluntariado profesional, más efectivo y eficiente y, a la vez, integrado en las propias estrategias sociales de las compañías.

Este voluntariado, que denominamos empresarial, es una actividad corporativa a través de la cual la empresa promueve y facilita el que sus trabajadores, activos o pasivos, y sus familiares si lo desean, realicen labores solidarias de voluntariado con el objeto de mejorar las condiciones sociales de las comunidades en donde desarrollan su actividad.

Implican una participación directa y proactiva de los empleados y un apoyo expreso y concreto de la empresa a través de las aportaciones bien de recursos económicos, de materiales o de sus propios productos o servicios, bien estructurando una organización dedicada al efecto o, en ciertas ocasiones, permitiendo una cierta disponibilidad de tiempo para las labores de voluntariado.

Esta contribución de recursos, de tiempo y de esfuerzo personal puede ser organizada de tal manera que reporte beneficios a todas las partes implicadas en el proceso: Empresa, Trabajadores y Sociedad en general.

Si hiciéramos un resumen de algunos de estos beneficios que proporcionan los Programas de Voluntariado Empresarial, podríamos destacar los siguientes:

Desde el Ámbito de los Recursos Humanos

- Estos programas permiten incrementar la motivación del empleado, ya que éste se siente colaborador activo de determinados proyectos solidarios propuestos por la empresa, que le van a permitir satisfacer su doble condición de ciudadano y de trabajador.
- A su vez, constituyen un importante elemento de integración en la empresa y de fomento del trabajo en equipo ya que facilita el conocimiento y la relación, en plan de igualdad, de personas que pertenecen a diferentes niveles jerárquicos y a grupos laborales distintos pero que colaboran en el mismo proyecto.
Esto supone, en muchas ocasiones, la constatación de unas realidades que, normalmente, no suelen apreciarse en la actividad laboral cotidiana.
- Está comprobado, de forma objetiva, que la participación de los trabajadores en proyectos de Voluntariado Empresarial contribuye a mejorar la imagen que tienen de la compañía, acentuando, como consecuencia, su orgullo de pertenencia a la misma ya que les permite sentirse protagonistas de su Estrategia Social.
Este compromiso con la visión solidaria de la organización logra que las acciones de RSC o de Marketing Social Corporativo dejen de verse como algo que afecta, exclusivamente, a la Dirección y, por lo tanto, lejano al trabajador.
- Con frecuencia, en este tipo de proyectos, el empleado voluntario descubre y desarrolla nuevas competencias personales y profesionales, ignoradas hasta entonces, pudiendo enriquecer su actividad con tareas diferentes.
Estas percepciones le van a dotar de una perspectiva más amplia y enriquecedora, con mayores niveles de conocimiento y una mejor información, lo que va a repercutir positivamente en sus actuaciones en el entorno laboral
Podemos afirmar que los Programas de Voluntariado Empresarial mejoran la empleabilidad de los participantes.

Desde el Ámbito de la Comunicación

- Este tipo de Programas constituyen, en sí mismos, un hecho diferencial desde el punto de vista comunicativo, ya que son diferentes a las clásicas campañas de Comunicación Externa.
Por ello permiten el lanzamiento de nuevos mensajes, más sutiles, y consiguen llegar a grupos sociales distintos a los que resultaría difícil convencer de hacerlo a través de los Medios de Comunicación habituales.
- En cuanto a los efectos en la Comunicación Interna, resulta ser un elemento que la fomenta y la refuerza pues permite que se establezcan unas vías de Comunicación más efectivas y fluidas entre las diferentes categorías laborales y unidades organizativas. La participación conjunta en actividades solidarias, en donde las jerarquías desaparecen, crea unas relaciones personales permanentes que se proyectan a todos los ámbitos empresariales.

Desde la perspectiva de la Reputación Corporativa

- Los Programas de Voluntariado Empresarial son los que mejor transmiten, a los Grupos de Interés de la empresa, la imagen de organización solidaria, comprometida de forma colectiva con la sociedad y, en consecuencia, integrada.
- Son los proyectos, dentro del ámbito de la RSC, mejor valorados por los stakeholders y, desde una óptica de Marketing, permiten a la compañía diferenciarse de otras similares del mercado que no los ponen en práctica. Son, por lo tanto, un elemento de competitividad empresarial.

Desde el Ámbito de la Sociedad

- Por último, la gran beneficiada de estos programas es la propia Sociedad a cuyo desarrollo contribuyen conjuntamente las empresas y sus trabajadores.
La empresa, a través de esta colaboración, se hace más cercana a las comunidades en donde ejerce su actividad constituyéndose en una especie de “ciudadano corporativo” que se implica en sus problemas y preocupaciones, para intentar paliarlos.
Es una forma, también, de participar en los proyectos sociales que desarrollan las organizaciones de la Sociedad Civil enlazándolos, al mismo tiempo, con los intereses solidarios que tiene el mercado.

3.- DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING SOCIAL CORPORATIVO

Una vez que, como hemos indicado anteriormente, se ha analizado el entorno y se han establecido los objetivos general y específicos, es necesario determinar cómo se van a conseguir dichos objetivos o, lo que es lo mismo, definir las líneas de actuación que se van a seguir.

Estas líneas de actuación, que denominamos estrategias, aun estando perfectamente planificadas, deben tener la suficiente flexibilidad como para que puedan adaptarse a los cambios que se produzcan en la organización o en el entorno.

Estas estrategias de Marketing Social Corporativo deben tener, además, una perspectiva social global y tener en cuenta aspectos tales como:

- Los Grupos de Interés a los que la empresa quiere implicar en la campaña.
- Los tipos de proyectos potencialmente realizables: donaciones de dinero o de productos, campañas de Marketing con Causa, Voluntariado Corporativo, etc.
- Los recursos, de todo tipo, disponibles para esta actividad
- La estructura organizativa, temporal o definitiva, que será necesario establecer, así como los perfiles laborales de sus componentes.
- Los socios estratégicos del Plan. No sólo las ONGs sino, también, los clientes, los empleados, los accionistas y demás participantes, directos o indirectos, en el mismo.
- La Política de Comunicación, tanto interna como externa, que se va a desarrollar para que todos los Grupos de Interés sean informados y puedan conocer los resultados que se vayan obteniendo.

4.- ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN

Las estrategias definidas en el punto anterior, para que sean efectivas, deberán concretarse en Planes de Acción que permitan alcanzar los objetivos previstos.

En la definición de estos planes hay que considerar tres niveles operativos o de dimensión:

- El Área de Actividad
- El Programa
- El Proyecto

4.1.- Áreas de Actividad

Las Áreas de Actividad son los posibles ámbitos de actuación de la empresa en el campo social y cultural. Son bastante genéricas y responden a un agrupamiento de actuaciones homogéneas, más o menos especializadas, y que tienen una finalidad común.

Algunos ejemplos de estas Áreas podrían ser los siguientes:
- Arte y Cultura
- Educación
- Discapacidad
- Voluntariado
- Cooperación al Desarrollo.

4.2.- Programas

Sobre estas Áreas se actúa con los Programas, que son un conjunto coordinado y homogéneo de proyectos específicos, con temáticas similares, a veces complementarias, con objetivos aplicados a la consecución del Objetivo General del Plan de Marketing Social Corporativo y dirigidos a Grupos de Interés más o menos semejantes.

Son, en definitiva, un conjunto de proyectos vinculados entre sí, con un conjunto de objetivos complementarios.

Si consideramos, a modo de ejemplo, algunos programas que pudieran integrar el Área de Actividad del Voluntariado Corporativo o Empresarial, tendríamos los siguientes:

- Información de oportunidades de voluntariado en ONGs
- Contribuciones conjuntas, (matched giving), a causas solidarias
- Organización de eventos solidarios
- Contribuciones en especie
- Actuaciones en Situaciones de Emergencia
- Programas de Voluntariado propuestos por la empresa
- Dedicación de tiempo de voluntariado con apoyo de la empresa.

4.3.- Proyectos

El tercer hito es el Proyecto que es la parte operativa y concreta del Plan de Marketing. Se puede definir como un conjunto de actividades, programadas en el tiempo y dotadas de los recursos necesarios para su consecución.

En el campo del Marketing Social Corporativo suele ocurrir que muchos proyectos, por sus propias características, no tienen unos objetivos específicamente establecidos, ya sea porque responden a compromisos adquiridos por la dirección o porque son ejecutados para justificar el gasto de un presupuesto disponible en lugar de responder a una auténtica estrategia empresarial.

Esto origina problemas en el proceso de evaluación, tanto en su fase de desarrollo en la que no es posible analizar las desviaciones que se vayan presentando y, consecuentemente, corregirlas, como en el global del Proyecto, por lo que el resultado final puede llegar a ser una sorpresa.

Siguiendo con el caso de un Programa de Voluntariado Empresarial, tendríamos los siguientes ejemplos de Proyectos asociados al mismo:

- Asesoramiento profesional a ONGs
- Profesor Solidario
- Acompañamiento a personas con discapacidad en prácticas deportivas
- Atención a Teléfonos de Ayuda
- Día del Voluntariado
- Vacaciones Solidarias.

El Proyecto de Marketing Social Corporativo tiene una gran importancia dentro de esta estrategia empresarial, por lo que más adelante dedicaremos algunos artículos a su análisis y descripción.

5.- EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PLAN

Cuando la empresa tiene asumida la Estrategia de Marketing Social Corporativo y todos los componentes que hemos venido describiendo están perfectamente considerados, se inicia la ejecución del Plan.

Para conseguir que esta etapa tenga el éxito que se espera, es necesario contar con un equipo experto en estas actividades, o bien con el apoyo externo de una consultora especializada o, lo que es más habitual, combinando ambas alternativas.

El asesoramiento externo, en especial cuando estas acciones son novedad para la organización, es muy conveniente ya que aporta metodologías de trabajo y relaciones con entidades sociales y culturales, lo que facilitará la consecución de los socios adecuados.

En esta fase lo fundamental es centrarse en los proyectos a poner en marcha: en la definición y planificación de las actividades a realizar, en su ejecución propiamente dicha y en la evaluación y corrección de las desviaciones que se produzcan.

Una consecuencia de esta etapa, o un complemento de la misma, es el diseño y desarrollo de una buena Política de Comunicación que permita transmitir los éxitos alcanzados a todos los stakeholders de la institución.

Esto beneficia a su reputación y consolida la Imagen Corporativa de la misma. Evidentemente, no debe ser el fin último de la Campaña, pero sí es conveniente eliminar un cierto “pudor” que se suele dar en algunos directivos ante la situación de hacer públicas las acciones solidarias que la Compañía realiza.

Sería poco efectivo no aprovecharlo desde un punto de vista de Marketing ya que, como hemos indicado con anterioridad, el Marketing Social Corporativo es un magnífico elemento competitivo frente a otras empresas del sector que no lo practiquen.

2.- DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE LA CAMPAÑA

En esta fase se pretende dejar establecido lo que se intenta alcanzar con el Plan. A efectos prácticos, conviene definir un Objetivo General que va a responder a las preguntas de qué problema concreto queremos solucionar o qué pensamos conseguir con la Campaña.

El Objetivo General es un objetivo global y totalitario en el sentido de que contempla al Plan como un todo, sirviendo, principalmente, para determinar el marco de referencia en el que la empresa se va a mover en relación con esta actividad.

Se definen, también, una serie de Objetivos Específicos, muy concretos y referidos básicamente a aspectos relacionados con los intervinientes en la Campaña: la propia empresa, las entidades sociales que van a colaborar, los beneficiarios directos e indirectos y el resto de los stakeholders que, de una manera u otra, pudieran participar en la misma.

De la confluencia de todos estos objetivos, la Compañía debe conseguir lo que constituye su elemento prioritario en la estrategia de Marketing Social Corporativo y es la consecución de una buena reputación y de una Imagen Corporativa de entidad socialmente responsable.

Suele ser normal que al iniciar este tipo de actividades en una organización determinada, se produzcan una serie de restricciones estructurales y de suspicacias por parte de algunos de sus Grupos de Interés, principalmente por parte de los empleados, de los clientes y de las entidades sociales no lucrativas.

Esto, cuando sucede, va a implicar la necesidad de replantear la gestión empresarial basándola, si es que no lo está ya, en unos principios de absoluta Ética y referidos a toda la actividad, no permitiendo la existencia de ningún resquicio que pueda llegar a empañar la bondad de la Campaña.

Va a ser conveniente, además, desarrollar una estrategia complementaria de aproximación y de cercanía, así como de comunicación y de convencimiento que permita disuadir a los stakeholders de cualquier tipo de duda que alberguen y lograr convertirles en socios proactivos del Plan.

En bastantes ocasiones las reticencias están en la propia plantilla de la empresa que considera que todo esto que hace la compañía es algo exclusivo de la Dirección, por lo que no se siente implicada en su desarrollo. Lo ven, incluso, contrario a sus intereses ya que la empresa podría dedicar lo que se gasta en estos temas a mejorar sus salarios o sus propios beneficios sociales.

Los programas de Comunicación Interna y, sobre todo, de Voluntariado Corporativo o Empresarial en los que el trabajador es copartícipe y, en muchos casos, protagonista principal, logran que la Acción Social sea considerada como algo propio, y contribuya, al tiempo, a la mejora del clima laboral de la institución.

En otro sentido, ocurre algo similar con el cliente que empieza a estar saturado de campañas engañosas que lo único que pretenden es incrementar las ventas bajo un falso disfraz de solidaridad.

El cliente necesita confiar en la Acción Social de la empresa y, para ello, es fundamental implicarle por medio de acciones concretas y cercanas, en las que pueda comprobar, de forma fehaciente e inmediata, los resultados que se obtengan.

En esto hay que tener en cuenta que aquellos proyectos de Marketing Social Corporativo que se dirigen a determinados colectivos lejanos al cliente, bien por la distancia física o por diferencias socio-culturales, suelen ser poco efectivos ya que, aunque puedan tener un cierto impacto inicial, las ve como ajenas a la realidad social en la que está inmerso.

Respecto a las Entidades No Lucrativas (ENL), el paso inicial debe ser eliminar la reticencia mutua que se da entre ellas y las organizaciones que tienen por objeto conseguir un beneficio económico.

Muchas ONGs ven a las empresas como máquinas de ganar dinero sin principios éticos y, por el contrario, muchas compañías ven a las ONGs como instituciones improductivas e integrantes de un submundo opaco y extraño.

En la mayoría de las ocasiones el problema reside, como tantas veces, en el respectivo desconocimiento que tienen, en que no han sido capaces de aproximarse, de intercambiar puntos de vista que, sin duda, van a resultar complementarios y enriquecedores, y en no haber sabido, o querido, explicar sus actividades y lo que se consigue con ellas.

Hoy, las ENL ya empiezan a ver a las empresas no sólo como financiadoras de proyectos sino, también, como transmisoras de ciertos sistemas e instrumentos de gestión que pueden ser aplicables a su propia actividad, permitiéndoles rentabilizar sus recursos y hacerles más eficaces y eficientes.

Un ejemplo es, sin duda, las Políticas de Marketing Social que emplean las ONGs para darse a conocer a sus potenciales benefactores, es decir, clientes o para comunicar sus logros o captar recursos a través de eventos especiales.

Y, también, las empresas ven a las ENL no sólo como organizaciones filantrópicas y caritativas en su acepción más negativa, sino como detentadoras de una importantísima función social necesaria para compensar los desequilibrios producidos como consecuencia de los nuevos planteamientos del denominado Estado del Bienestar.

Esta nueva visión y la constatación del conocimiento y experiencia que tienen en la atención a colectivos con dificultades, les convierte en interesantísimos socios de cara a conseguir una mayor eficacia en la Estrategia de Marketing Social Corporativo de la empresa.

Estas consideraciones por ambas partes, va a facilitar la relación mutua y provechosa desde un plano de igualdad, ya que reconocen la importancia que tiene el otro en su respectivo ámbito de actividad y las ventajas que cada uno puede obtener de esa colaboración.

La consecuencia inmediata de esta actitud es la cooperación y el establecimiento de canales permanentes de comunicación entre dichas instituciones, lo que permitirá transmitir información de utilidad en ambas direcciones.

Pensando, como no podía ser menos en un blog como éste, con una mentalidad de Marketing, la empresa se va a beneficiar extraordinariamente de esta nueva relación con las instituciones del Tercer Sector, ya que éstas son auténticos líderes de opinión en sus ámbitos de influencia, llegando a millones de asociados de forma directa y pudiendo contribuir, de manera determinante, en la consideración de su reputación por parte del mercado.

Antes de pasar a la descripción de las fases que conforman el mencionado Plan de Marketing, conviene tener en consideración dos aspectos diferenciales de esta especialidad del Marketing:

- El impacto de la Campaña de Marketing Social Corporativo será mayor si las acciones que realiza la empresa, referentes a la misma, están en relación con el propio negocio o actividad principal de la compañía.
- Cuanto mayor sea la notoriedad de la causa objeto de la Campaña, mayores serán los beneficios que se obtengan en cuanto a reputación e imagen.

Expuestos estos dos principios, veamos las etapas que constituyen el desarrollo de una Campaña o Plan de Marketing Social Corporativo. Estas son las siguientes:

- Análisis del Entorno
- Determinación de los Objetivos
- Diseño de la Estrategia
- Establecimiento de los Planes de Acción
- Ejecución y Control del Plan.

Describamos, con cierto detalle, cada una de estas fases.

1.- ANALISIS DEL ENTORNO

Como en cualquier Plan de Marketing, va a ser necesario considerar cada una de las posibles variables del entorno que, previsiblemente, pudieran tener incidencia en la Campaña.

Esto implica un análisis interno y un análisis externo; tanto del propio entorno social de la organización, como de las diferentes acciones que, en este ámbito, hayan efectuado empresas similares, así como de sus problemáticas y de los resultados obtenidos.

Concretando, será conveniente tener en cuenta cuatro elementos que constituyen las variables de Marketing Social Corporativo:

- Problemática a abordar
- Cliente Social
- Socios de la Campaña
- Retorno para la Organización

1.1.- Determinación de la Problemática a abordar

El primer análisis que requiere un Plan de Marketing Social Corporativo es el de la elección, entre las múltiples posibles, del tipo de problemática que la empresa desea acometer y del previsible impacto social y de imagen que se puede derivar de ella.

Es importante efectuar una evaluación tentativa referente al número de personas sobre las que pueda incidir la Campaña: beneficiarios directos e indirectos, donantes, familiares, etc., así como de las consecuencias que se puedan derivar de la misma.

Es importante que, desde el principio, se establezcan claramente los ámbitos de actuación en los que la empresa pueda ser más efectiva con su Campaña: Cooperación al Desarrollo, Acción Social, Conservación del Medio Ambiente…, así como la forma en que va a operar: a través de donaciones económicas o de producto, con acciones de Mecenazgo o Patrocinio, favoreciendo el voluntariado de sus trabajadores…

Una vez seleccionada la problemática o problemáticas sobre las que el Plan de Marketing va a incidir, conviene realizar un estudio de sus posibles causas originarias, con el objeto de poder determinar su auténtica dimensión.

Interesa, también, conocer qué otras entidades están trabajando, o lo han hecho en el pasado, en la solución de la misma problemática y cuáles han sido los resultados que han logrado. Esta experiencia ajena, exenta de competitividad, evitará muchos errores y, sobre todo, pérdida de tiempo y despilfarro de recursos.

1.2.- Análisis del Cliente Social

En esta subfase hay que determinar cuáles van a ser los segmentos del Mercado Social que se constituirán en objetivos potenciales del Plan de Marketing Social Corporativo: quiénes lo constituyen, qué porcentaje representan en el conjunto del mercado, sus características cualitativas más destacables, cuáles son sus necesidades concretas, qué stakeholders de la empresa están relacionados con ellos, o qué producto o servicio, de los que la compañía comercializa, puede satisfacer las necesidades de estos segmentos.

Desde el punto de vista de la eficacia de la Campaña es necesario determinar, con exactitud, quiénes van a ser los beneficiarios, directos e indirectos, de la estrategia de Marketing Social Corporativo.

1.3.- Análisis de los Socios de la Campaña

En la mayoría de las ocasiones, no conviene que la empresa realice su Acción Social o Cultural de forma directa o unilateral, siendo más efectiva si se realiza conjuntamente con una Entidad No Lucrativa.

Por lo general, este tipo de instituciones tiene una gran experiencia en determinados colectivos sociales, con problemáticas muy concretas, lo que permitirá que la inversión y la actividad que vaya a realizarse se efectúe de forma mucho más eficiente.

Esto cobra mayor importancia, si cabe, cuando lo que se va a destinar a la Campaña no son los servicios o productos de la propia empresa, sino otro tipo de recursos; o cuando la logística de distribución del producto implica la necesidad de un conocimiento, más o menos exhaustivo, de determinadas características del colectivo sujeto de la Campaña.

De ahí la necesidad de analizar aquellas instituciones que, potencialmente, pudieran ser nuestros socios durante la ejecución del Plan de Marketing, en especial en lo referente a la transparencia de su gestión y a su honorabilidad. Una buena fuente para este tipo de análisis es la que proporciona la “Guía de la Transparencia y las Buenas Prácticas de las ONG” que publica, anualmente, la Fundación Lealtad (www.fundacionlealtad.org).

Conviene, además, considerar aspectos tales como sus relaciones con las fuentes principales de sus recursos, los posibles grupos de interés que puedan influir en su gestión o la propia competencia que tengan en el segmento social que atienden.

El objetivo de todo esto es asegurarnos el éxito de los proyectos que hagamos con su colaboración y evitar que, como consecuencia de problemas ajenos a nuestra causa, nos veamos implicados, sin quererlo, en escándalos que perjudiquen nuestra imagen corporativa.

1.4.- Análisis del Retorno para la Organización

Como ya hemos indicado, el fin que pretende la empresa, con independencia del tipo de acción de Marketing Social Corporativo que realice, es la asociación de su imagen a la de una compañía solidaria. Es decir, obtener una muy buena reputación entre sus Grupos de Interés.

Por ello, en esta fase, será necesario evaluar los retornos que se prevé conseguir como consecuencia de la realización de la Campaña, cuantificándolos en lo posible, y obteniendo un análisis previsional de la evolución del ratio retorno/inversión.

En bastantes ocasiones suele ser difícil poder determinar, de forma cuantitativa, el valor de este ratio ya que estamos tratando de valores intangibles. De ahí que nos sea suficiente el establecimiento, en la mente del cliente, de una conexión permanente entre nuestra empresa y la causa social realizada.

Esto, como ya indicamos, se refuerza cuando la contribución que hace la compañía es su propia experiencia de gestión, por ejemplo los proyectos “non- profit” de las Consultoras, o con su actividad o productos, como las Constructoras cuando construyen casas para los “sin techo”, o permitiendo que sus trabajadores aporten su experiencia profesional a causas solidarias como ocurre con el Voluntariado Empresarial o Corporativo.

En el próximo artículo terminaremos de describir las otras cuatro fases que constituyen el Plan de Marketing Social Corporativo.

Sin llegar al extremo de lo planteado en 1.969 por Theodore Levitt, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, recientemente fallecido y autor, entre otras muchas publicaciones, del famoso artículo “Miopía del Marketing”, al indicar que “El Marketing tiene que ver con todas las cosas que deben hacerse para atraer y conservar al cliente”, sí conviene especificar los hitos fundamentales del proceso de comercialización.

En un principio, cuando no existían los medios de transporte que hoy consideramos habituales, las empresas vendían lo que fabricaban dentro de la zona geográfica en la que ejercían su influencia. Las posibilidades de elección por parte del cliente estaban totalmente restringidas.

Con el desarrollo de los medios de comunicación y de transporte de mercancías surge la competencia y, con ella, una nueva forma de gestión: el Marketing, que transforma totalmente la comercialización. Se pasa de comprar lo existente a poder elegir entre diferentes ofertas. El Marketing, en consecuencia, permitió ampliar las posibilidades de elección de los ciudadanos.

Desde su inicio la actividad del Marketing se centra en el cliente, en conocerle, en detectar cuáles son sus necesidades y expectativas para satisfacerlas y para conseguir su fidelización, es decir, para que siga comprando; para continuar obteniendo un beneficio.

El crecimiento de los mercados, la evolución de la competencia y las, cada vez, mayores diferencias en las distintas tipologías de la clientela, obliga a las empresas a dar un paso más en el planteamiento de su Política Comercial.

Parece que resulta conveniente agrupar a los clientes en base a determinadas características similares para poder darles un tratamiento de Marketing especializado y adaptado a las mismas. Es lo que se denomina Estrategia de Segmentación. Se pasa de dar supremacía al cliente individual, a dársela al segmento de mercado o grupo de potenciales compradores con parecidas peculiaridades.

Pero el entorno continúa cambiando y el escenario en el que se mueven las compañías se ve influenciado por una serie de factores exógenos que implican la irrupción en el mundo empresarial de otros protagonistas, además de los clientes: Accionistas, Proveedores, Administración, Entidades No Lucrativas, etc., que reclaman su papel.

A todos estos colectivos que se relacionan con la empresa y que influyen en ella, se les denomina Grupos de Interés o, utilizando un término inglés ya usual en la literatura económica, stakeholders.

Esta evolución de los segmentos de mercado a los grupos de interés sucede, principalmente, porque la empresa reconoce que necesita para su estrategia de negocio, no lo olvidemos, tener una visión más amplia de los valores imperantes en la Sociedad, tanto de las personas como de los colectivos e instituciones, para seguir obteniendo un beneficio.

Porque la realidad es que las organizaciones evolucionan hacia nuevas formas de gestión sólo cuando se ven obligadas por las circunstancias, es decir, cuando sus resultados están en peligro.

Estas nuevas relaciones de la empresa con sus stakeholders son, en este escenario, funcionales y relacionales. Funcionales porque lo prioritario es la eficacia de su gestión con cada grupo de interés para lograr los objetivos deseados; objetivos de tipo coyuntural, como hacer frente a una denuncia de una ONG que origina una situación conflictiva, o estratégico, como la creación permanente de valor o el reposicionamiento público ante cualquier avatar negativo que empañe la Imagen Corporativa.

Y son relacionales porque las actuaciones de la entidad se enfocan a que la percepción que tengan los stakeholders de la misma, se transforme en resultados positivos.

Siguiendo un poco más con el razonamiento, podríamos concretar que, en un modelo de Marketing Estratégico, las variables a considerar son tres, según el plazo de visión:
- A corto plazo: La Cuota de Mercado. Conseguir un determinado crecimiento que garantice un porcentaje del mercado.
- A medio plazo: El Posicionamiento Estratégico. Alcanzar una situación de liderazgo en comparación con el resto de los competidores.
- A largo plazo: La Competitividad. Incorporar valores que diferencien al producto y/o a la empresa respecto al resto de oferentes.
De todas estas variables, la más significativa en situaciones como las actuales en las que las ofertas son tan similares en precio y calidad, es la Competitividad.

Si, además, siguiendo una Óptica de Marketing, consideramos que es el mercado el que con su veredicto de compra refrenda la gestión de la empresa, no nos queda más remedio que conocer y considerar su opinión al respecto.

Y lo que nos dicen las encuestas realizadas por instituciones especializadas es que los clientes ven muy bien el que la Imagen Corporativa de las Compañías se asocie a causas solidarias; que una empresa socialmente responsable consigue diferenciar a sus productos mejor que otra que no lo es; y que todo ello incrementa el grado de fidelidad del mercado y la admiración de los grupos de interés.

Consecuencia: parece conveniente y hasta necesario que la estrategia de la entidad considere estas indicaciones: seamos solidarios y seámoslo más que nuestros competidores para que nos distingamos de ellos y logremos, así, la fidelización de nuestra cartera de clientes para venderles más.

Veamos, ahora, qué es lo que dicen algunos expertos acerca de la Responsabilidad Social Corporativa.

La AECA, Asociación Española de Contabilidad y Administración, una de las primeras organizaciones que, en España, vislumbró la importancia de esta materia, indica en su Marco Conceptual de la RSC: “La RSC centra su atención en la satisfacción de las necesidades de los Grupos de Interés, a través de determinadas estrategias cuyos resultados son medidos, verificados y comunicados adecuadamente”.

Valdemar de Oliveira, presidente en Brasil del Instituto ETHOS de Empresa y Responsabilidad Social, afirmaba que “la RSC es la capacidad de una empresa para escuchar, atender, comprender y satisfacer las expectativas legítimas de los diferentes sectores que contribuyen a su desarrollo”

Es decir, que al igual que el Marketing, la RSC busca la satisfacción de los Grupos de Interés: sus clientes y los otros colectivos relacionados con la empresa.

AECA también indica que “la RSC supone un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor a largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas”.

En este mismo sentido se pueden interpretar las declaraciones de Eduardo Montes, presidente del Club de la Excelencia en Sostenibilidad, al afirmar que “la RSC no es una moda, ni un lujo, sino una ventaja competitiva para aquellas empresas que la han implantado como una herramienta más de gestión”.

Estamos, pues, ante una situación similar a la que podríamos tener con una Óptica de Marketing ya que, igualmente, afirmamos ahora que la RSC genera valor para la empresa: innovación, eficacia, rentabilidad, confianza, cercanía, competitividad…

Es decir, que lo mismo que antes en dicha óptica, la palanca que moviliza la RSC en las compañías es la fuerza de los Grupos de Interés para rechazar a aquellas empresas que transgredan los valores sociales vigentes. Con otras palabras: el veredicto del mercado, en sentido más amplio, pero con el mismo fin ya que el castigo es la no compra. Sin embargo, nos podríamos preguntar si el mercado premia a las entidades socialmente responsables. La respuesta, en mi opinión, es que, todavía, no.

De ahí el acierto de Ramón Jáuregui, responsable que fue de la Subcomisión del Congreso de los Diputados para el Fomento de la RSC, cuando indica la importancia de concienciar a los clientes para que sean estos, con su fuerza, los que exijan a las empresas un comportamiento responsable, ya que “si no, todo se desmoronará como un castillo de naipes”.

Por todo ello se origina una necesidad de tener que realizar el “Marketing de la RSC”. Las compañías, preocupadas porque el mercado les reconozca su solidaridad, su comportamiento ético, su contribución a la conservación del Medio Ambiente, etc., se acogen a cuantos pactos o acuerdos sean necesarios, implantan códigos de comportamiento ético y publican memorias e informes para difundirlos entre sus stakeholders. Con esto pretenden reforzar su Imagen Corporativa y mejorar o consolidar su reputación.

Y este “Marketing de la RSC” llega, a veces, a extremos tales como la incorporación, en los productos que comercializan, de las “etiquetas ecológicas” o de las “etiquetas de reducción de Carbono” en las que indican a los clientes el impacto ambiental que generan o la cantidad de Anhídrido Carbónico u otros gases de efecto invernadero emitidos al fabricar el producto.

La actual crisis económica que estamos padeciendo puede ser la piedra de toque de la RSC. En situaciones similares se ha comprobado que el esfuerzo en políticas de Marketing se incrementa, en especial en lo que afecta a Comunicación, Promoción y Precios. ¿Qué pasará con la RSC?

José Manuel Sedes, Director de RSC de Vodafone, opina que “la RSC sobrevivirá siempre y cuando cree valor. Si no, tendrá que desaparecer”. Y añade que “aquellas actuaciones que vengan enfocadas a generar ingresos dentro de la RSC se verán potenciadas, mientras que otras, como el Patrocinio o el Mecenazgo, corren cierto riesgo porque se pueden considerar un mero coste”.

El Financial Times y algunos otros medios de comunicación son más drásticos, ya que auguran que con la crisis el fin de la RSC está próximo.

No obstante, los planteamientos no pueden ser tan radicales. La RSC permanecerá porque, al igual que el Marketing, es una filosofía empresarial de, podríamos decir, “amplio espectro” ya que afecta a todas las áreas de la organización: la Ética de los Negocios, la Acción Social, el Medio Ambiente, los Recursos Humanos, etc.

Y esto muchas empresas lo tienen interiorizado en su estructura y comportamientos, siendo conscientes de que forman parte de una Sociedad que necesita de su experiencia de gestión y de sus recursos para desarrollarse y para mejorar la calidad de la vida de los ciudadanos, sean clientes o no. Estas empresas, por lo general, suelen ser bastante discretas en la forma de comunicarlo, cuando lo comunican, ya que no siempre lo hacen.

Otras, por el contrario, lo hacen con un objetivo de negocio exclusivamente. Es a este grupo al que me refiero cuando hago la similitud entre RSC y Marketing sin apellidos. Estas son las que hacen solidaridad pero transfiriendo los costes de la misma a sus clientes.

Porque no olvidemos que estamos ante acciones que requieren una cierta inversión y que implican costes y que, si no se quiere perder el sentido que rige a la empresa, el de la obtención del máximo beneficio, alguien, algún stakeholders, tendrá que asumirlos, sean los clientes o sean los accionistas.

Finalizo citando a Juan José Barrera, Director General de Economía Social y auténtico “apóstol” de la implantación de la RSC en España, cuando indica que “con la crisis llegarán los ajustes de plantillas y habrá que ver si las empresas que dicen ser socialmente responsables se comportan como tales, porque ser responsable no es dar una donación a una ONG”.

Bienvenida la Responsabilidad Social Corporativa auténtica y bienvenido, también, el Marketing Social Corporativo, pues con ambos se conseguirá desarrollar la sociedad y mejorar las condiciones de vida de quien más lo necesite y se evitará, en lo posible, la destrucción del Medio Ambiente. Pero seamos sinceros y llamemos a las cosas por su nombre.