Un aspecto importante es la consideración de las distintas etapas que constituyen el proceso de implantación de un Programa de Círculos de Calidad en una determinada organización. Empezaremos indicando que no hay un modelo único que pueda ser extrapolable a todas las instituciones, pero sí hay ya una larga serie de experiencias en empresas que han desarrollado estos Programas con éxito y que permiten establecer unas fases-tipo, concretas, de los mismos.

Estas etapas serían las siguientes:

1.- Análisis de la Situación
Antes de tomar una decisión definitiva referente a la implantación de un Programa de Círculos, es imprescindible analizar los factores internos y externos que pudieran incidir en él. De este estudio inicial dependerá el despliegue del programa o, simplemente, el rechazo del mismo por no ser conveniente para la empresa.

En esta fase, además de otros indicadores de tipo económico y social, van a tener especial importancia los Estudios de Clima Laboral, los de Mandos Medios y las Auditorías de Comunicación Interna.

2.- Determinación de los Objetivos y de los Sistemas de Trabajo

Tomada la decisión de iniciar el Programa, es importante fijar, de forma concreta y realista, aquellos objetivos, tanto generales como específicos, que se desean conseguir y la forma, la metodología a utilizar, para obtenerlos.

3.- Asignación de los Recursos necesarios.

Una vez establecidos los objetivos, se procede a asignar los recursos materiales, financieros y personales que van a necesitar los miembros del Círculo de Calidad para conseguirlos. Es necesario determinar, con cierta precisión, todo aquello que se va a requerir, incluidos los recursos de Formación y apoyo.

4.- Campaña de Comunicación

Es muy importante diseñar las líneas maestras del “Marketing de los Círculos” para comunicar y vender, a toda la plantilla, la implantación en la empresa del Programa y su comienzo inmediato.

Para ello resulta muy positivo perfilar una estrategia de Comunicación Interna que indique, entre otras cosas, el objetivo general que se persigue, los hitos principales del programa y los beneficios que obtendrán tanto la institución como los participantes, derivados todos ellos del éxito que consigan los Círculos de Calidad.

En esta campaña se debe resaltar el hecho de que constituye un sistema de gestión participativo, que permite racionalizar y mejorar los métodos de trabajo reduciendo los tiempos de las actividades críticas, por lo que aumenta la Productividad y disminuyen los costes.

Por otro lado, son programas que mejoran el Clima Laboral y las relaciones interpersonales, incrementando la motivación de los trabajadores, su orgullo de pertenencia a la empresa y la participación de los mismos en la marcha de la compañía.

Desde el punto de vista del miembro de un Círculo, este sistema contribuye a mejorar su desarrollo profesional, ya que le permite familiarizarse con la metodología del Trabajo en Equipo, le impulsa a pensar en términos de Calidad Total y, además, estimula su creatividad al ver que sus ideas son aplicadas en la práctica diaria.

En esta Campaña de Comunicación y, en general, en todas las fases del programa, hay que contar con la colaboración de las Organizaciones Sindicales de la empresa, que deben implicarse en el proceso, así como con los Mandos Intermedios que podrían, en caso contrario, constituir un auténtico impedimento al desarrollo del mismo.

Cuando se obtengan los primeros resultados de los Círculos piloto será conveniente reforzar la Campaña de Comunicación Interna haciéndolos públicos y especificando los beneficios obtenidos. En estos casos, la cuantificación, en términos económicos, de los mismos permitirá visualizarlos mejor.

5.- Lanzamiento de los Círculos de Calidad

Cuando el ambiente en la empresa ya está suficientemente “maduro” gracias a la Campaña de Comunicación y la Planificación del Programa ha sido aceptada por los órganos correspondientes, es el momento del lanzamiento de los primeros Círculos.

Es determinante elegir, de forma adecuada, el Área organizativa en donde se van a implantar, prefiriéndose aquellas en las que sea más fácil obtener resultados patentes y rápidos. También hay que dedicar una especial atención a la Formación de los componentes de los Círculos y de sus líderes, puesto que van a constituirse en el modelo en el que querrán verse reflejados sus compañeros.

Los primeros resultados que, normalmente, se suelen obtener no siempre son tan satisfactorios como pudiera esperarse. Sin embargo, esto no debe provocar el desánimo. Hay que ser conscientes de que, como sucede en cualquier grupo de personas que de forma voluntaria constituyen un equipo de trabajo, deben transcurrir una serie de reuniones, cuatro o cinco, para que el grupo entre en sintonía operativa.

De acuerdo con Blair, teórico del Trabajo en Equipo, las cuatro etapas por las que transita un equipo o grupo de trabajo en su evolución espontánea son las siguientes:
- Formación del Equipo
- Tormenta Interna
- Estructuración y Reglamentación
- Consolidación y Desarrollo.

Es a partir de la tercera etapa cuando empieza a detectarse un progresivo ascenso de la productividad del grupo que, en la segunda, llegó a ser prácticamente nula. Hasta no estar en la fase de Consolidación no es posible alcanzar el nivel óptimo.

De aquí se deduce que si se deja a un equipo espontáneo, voluntario, como es un Círculo de Calidad, actuar a su libre albedrío, sin formación inicial y sin la tutoría de la organización, los bajos niveles de productividad obtenidos pueden permanecer durante mucho tiempo. Para evitarlo y para obviar las dos primeras etapas indicadas, es necesario constituir los Círculos de una forma consciente, planificada y respetando un procedimiento formal y riguroso.

6.- Desarrollo del Programa de Círculos de Calidad

Una vez que se han constatado los primeros resultados positivos de los Círculos, conviene hacer una presentación impactante de los mismos. Resulta muy sugerente y motivador que el Equipo, en su totalidad, explique sus experiencias personales y profesionales a la Dirección de la Compañía para, así, recibir sus felicitaciones, apoyos y comentarios de forma directa.

Esto, además de ser motivador para los trabajadores participantes en el Programa, constituye una ocasión extraordinaria para mejorar la Comunicación Interna a través del intercambio directo de opiniones y conocimientos, de forma biunívoca, entre la Dirección y la Plantilla.

Un acto similar puede realizarse con todos los trabajadores del Área organizativa o, si es posible, de toda la empresa ya que es la mejor manera de promocionar el sistema de Círculos y de captar participantes en los mismos.

No conviene olvidar que, para el éxito de este tipo de proyectos, se requiere un apoyo constante de la Dirección, expresado tanto por la aplicación de los recursos necesarios como por la realización de actos demostrativos institucionales como los citados.

Concluimos indicando que este sistema de gestión basado en los Círculos de Calidad ha dado lugar a ese nuevo tipo de empresa, de la que hemos tratado en artículos anteriores, a la que H. Serieyx y G. Archier denominaron “Empresa del Tercer Tipo”. Este modelo de empresa tiene asumidos los principios y filosofía del Marketing Interno al anteponer el principio de confianza al de autoritarismo.

Son compañías conocidas por todos: HP, Nippon Steel, Lockheed, Ford, GM… y sus característica común es el aprovechamiento de la capacidad e inteligencia de la totalidad de sus miembros, con independencia del nivel que ocupen en el organigrama.

Los resultados que han obtenido, tanto desde el punto de vista económico como social, han sido espectaculares y, además, han conseguido crear el adecuado ambiente laboral para, apoyándose en la base participativa establecida gracias a los Círculos de Calidad, desarrollar otras importantes “revoluciones” que han impactado en la gestión empresarial.

La idiosincrasia japonesa permitió que los Círculos de Calidad nacieran, de forma espontánea, como grupos informales conviviendo con la Estructura Organizativa formal de las empresas y que fueran admitidos de manera natural.

En mi opinión, esta favorable acogida se debió, además de a los propios componentes culturales nipones, al enfoque específico de la actividad de los Círculos, orientada exclusivamente a solucionar problemas relacionados con el trabajo y eminentemente técnicos, en un principio.

Al no tratar, en su seno, otras problemáticas laborales como podían ser las sindicales o las de clima laboral, ni exigir reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en elementos de fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción sobre su eficacia, tampoco fueron cuestionados.

Sin embargo, cuando el experimento se convirtió en una realidad y la profusión de Círculos fue algo generalizado, se vio la necesidad de reencaminar esta estructura oficiosa, que ya empezaba a tener más impacto que la oficial, y de dotarla de un carácter más formal para evitar situaciones conflictivas.

Después de un largo período de funcionamiento del sistema de Círculos de Calidad y de cosechar éxitos extraordinarios, los especialistas en Organización se plantearon efectuar el análisis de las distintas formas organizativas que utilizaban las empresas para estructurar estos grupos.

La conclusión a la que se llegó fue que no era factible diseñar una estructura teórica para poder aplicarla de forma generalizada, ya que influían en ella muchas circunstancias: tipo de empresa, áreas en las que actuaban los Círculos, características de sus componentes, gestión de los resultados obtenidos, ambiente laboral, etc.

No obstante, sí se constató que había un conjunto de figuras o niveles organizativos que se repetían, con las mismas o parecidas denominaciones, en todas las empresas analizadas y que permiten “diseñar” una posible organización idónea.

Estos niveles son los siguientes:
1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa
2.- Coordinador de Círculos del Área
3.- Líder de un Círculo de Calidad
4.- Círculo de Calidad

Describamos, brevemente, las funciones de cada una de estas figuras organizativas.

1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa

Con dependencia directa del Consejo de Administración o de la Comisión Directiva, este Comité es el encargado de establecer la estrategia, los objetivos y las políticas que afecten al programa general. Además, es el responsable de mantener las esencias de la filosofía de los Círculos para evitar desviaciones o conflictos institucionales con otras Áreas de la entidad relacionadas funcionalmente con los mismos.

Realiza la planificación general de implantación y el diseño de las líneas operativas básicas que deberán seguir los equipos en su trabajo grupal. Igualmente, es el responsable de establecer el Sistema de Evaluación que se va a aplicar para valorar los resultados obtenidos por los Círculos de Calidad y constituye la última instancia en la concesión de los premios por los logros alcanzados.

Una labor importante de este Comité es la concerniente al diseño y ejecución general de la estrategia de Comunicación y Marketing referente al Programa de Círculos, así como la de mantener las Relaciones Institucionales necesarias para promocionar y consolidar este sistema de gestión.

2.- Coordinador de Círculos del Área

Cuando el número de Círculos de Calidad operativos empieza a ser importante, se suele establecer esta figura que coordina los Círculos de una determinada Área: planta, Departamento, División, Servicio, etc., con dependencia funcional del Comité Estratégico anteriormente mencionado. El número de Círculos a coordinar varía en función de las circunstancias indicadas, pero el número idóneo estaría entre los seis y diez grupos.

La función básica de este Coordinador, en relación con los equipos que supervisa, es la transmisión a sus grupos de las directrices emanadas del Comité Estratégico. Además, se debe encargar de supervisar la actuación de los Círculos de Calidad, de asesorar a sus miembros y líderes y de coordinar y facilitar las necesidades de formación y de recursos que precisen.

Entre sus actividades prioritarias está la de recopilar los informes, análisis, propuestas de solución o cualquier otro resultado obtenido por los Círculos y elevarlos al Comité Estratégico para su consideración y evaluación.

Es un animador de la Política de Círculos en su ámbito de competencia y, para ello, debe mantener las relaciones necesarias con el resto de las Áreas de la institución, en especial con las encargadas del Control de Calidad, puesto que, con su consenso, deberá establecer los correspondientes baremos e indicadores.

3.- Líder de un Círculo de Calidad

Esta figura, elegida democráticamente por los miembros de su grupo, tiene un rol fundamental, puesto que es el responsable del buen funcionamiento del Círculo, tanto en lo referente a la tarea a realizar como a los sistemas de trabajo a aplicar, así como del mantenimiento de las buenas relaciones personales entre sus componentes.

Desde un punto de vista operativo, su papel básico está en la preparación y coordinación de las reuniones de su equipo: calendario, orden del día, control de tiempos, actas, actividades derivadas, etc. Colabora personalmente, además, en la formación de los miembros del Círculo y es el nexo de unión con el Coordinador del Área al que presenta los resultados obtenidos.

Si un Círculo de Calidad cuenta con un responsable preparado, con características de líder pero que es consciente de que no es el jefe sino el animador del equipo, que colabora entusiásticamente con sus compañeros y que consigue aflorar toda la creatividad existente en el grupo, la productividad del Círculo alcanzará niveles insospechados.

4.- Círculo de Calidad

Los niveles organizativos indicados hasta ahora se apoyan en una base constituida por los Círculos de Calidad y los miembros que los componen.

Todo parte del hecho de que un grupo de trabajadores, preocupados por los problemas derivados de su actividad diaria y decididos a solucionarlos en base a su experiencia real y práctica, se comprometen a trabajar en equipo constituyendo un Círculo de Calidad o Grupo de Progreso, e inscribirlo formalmente en el Sistema de Registro de Círculos que la empresa tenga habilitado.

A partir de ese momento en el que son “oficializados”, reciben la formación complementaria necesaria para desarrollar esta nueva actividad. Por lo general, se les imparte de veinte a treinta horas, teórico-prácticas, de materias tales como:
- Metodologías de Trabajo en Equipo: Dinámicas de Grupo, Brainstorming, Phillip 66…
- Técnicas de Comunicación y Comportamiento Interpersonal
- Técnicas de Análisis de Problemas: Diagramas Causa/Efecto, Análisis de Pareto…
- Control Estadístico de Procesos
- Técnicas de Presentación.

Una vez formados los miembros, el Círculo empieza su funcionamiento normal bajo la supervisión del Coordinador del Área que, durante las primeras etapas, ejercerá una especial tutela sobre el grupo.

Los Círculos de Calidad, desde la óptica de una moderna gestión de Recursos Humanos, pretenden conseguir dos objetivos claramente determinados: uno, de tipo económico, como es el incremento de la productividad de la organización, gracias a la mejora técnica del trabajo que realizan, y otro, de tipo social, cuyo resultado final es una mejora sustancial del clima laboral de la institución.

El ya citado Kaoru Ishikawa, profundizando en los beneficios que producían en una entidad, indicaba que se obtenían con ellos tres ventajas positivas:
- Posibilidad de desarrollar grupos de estudio, puesto que los círculos potencian la creación de este tipo de grupos difundiendo sus resultados por toda la organización e instituciones afines.
- Aplicación práctica de sus conclusiones. Las mejoras derivadas de los Círculos de Calidad son reales y se implantan en las oficinas y en los talleres en donde trabajan sus miembros, con lo que se constata la efectividad del sistema.
- Fomento del desarrollo personal y profesional de los participantes, puesto que aprenden y practican nuevas técnicas de análisis y solución de problemas, así como de herramientas de trabajo en equipo.

Si pretendiéramos definir un Círculo de Calidad de una forma concreta, lo haríamos indicando que es un grupo de trabajadores que efectúan iguales o parecidas actividades y que se reúnen, de forma voluntaria y periódica, bajo la supervisión de un coordinador al que eligen, democráticamente, de entre los participantes en el círculo, para identificar determinadas problemáticas relacionadas con su trabajo diario y para proponer soluciones prácticas a las mismas.

De esta definición podríamos extraer las siguientes conclusiones:
- Es un grupo de trabajadores: Un círculo de Calidad suele estar constituido por un mínimo de cinco participantes y un máximo de doce para que pueda ser operativo. Lógicamente, estas cifras son indicativas y están en función del tipo de problemática a analizar, de las dificultades técnicas que implique y, a veces, del sector de actividad o de la empresa.
- Son de igual o semejante categoría laboral, realizando la misma actividad y no permitiéndose la existencia o, mejor, el ejercicio de jerarquías dentro del grupo.
- Eligen a un responsable que es el que va a transmitir las deliberaciones y resultados del grupo al Coordinador General de Círculos de Calidad de la empresa, departamento o planta y que será, además, el que represente al círculo cuando y donde se requiera.
- La incorporación y el abandono del grupo por los participantes están regidos por la libertad y voluntariedad, sin necesidad de dar explicaciones justificativas. Para la incorporación a un círculo será necesaria, como es lógico, la aceptación por parte del resto de los miembros y estará basada en una serie de criterios previamente establecidos.
- Las reuniones de los participantes en un círculo suelen tener una periodicidad mensual o quincenal y su duración está cifrada alrededor de las dos horas. Un período mayor resta eficacia al grupo.
- El fin del círculo es claro: identificación, análisis y propuesta de soluciones a los problemas que habitualmente se encuentran en su trabajo diario. Esto implica que todo aquello que no esté relacionado con este fin, no puede ni debe ser tratado por el grupo.

Para que un Programa de Círculos de Calidad se desarrolle con éxito en una institución es necesario tener en consideración cinco principios fundamentales:

- Que exista un claro convencimiento, en todos los niveles de la organización, de que es un sistema que aporta beneficios y que, por tanto, va a ser de utilidad para la empresa y a constituir una ventaja competitiva frente a los concurrentes.
Partiendo de esto, debe dar lo mismo que la idea de su implantación surja de la Alta Dirección, de la base o de los mandos medios.
- Va a necesitar, permanentemente, de apoyo por parte de la Dirección y, de forma especial, en los primeros momentos, hasta que se materialicen y se compruebe la bondad de los resultados obtenidos por los círculos pioneros.
Dentro de este apoyo debe estar prevista la dedicación de recursos para la formación de los participantes en las Técnicas de Análisis y Trabajo en Equipo, y para la Comunicación, Interna y Externa, del Programa.
- Respeto a las ideas y a las personas, tanto entre los propios integrantes del círculo, como hacia el resto de compañeros o personal ajeno con el que deban relacionarse. El respeto y la confianza son los elementos que hacen generar las ideas más fructíferas.
El triple sentido de la Comunicación Interna, ascendente, descendente y horizontal, facilitará el mutuo conocimiento, comprensión y colaboración entre los miembros. La bondad de los resultados generará la admiración del resto de los componentes de la institución.
- Homogeneidad del Grupo. Para ello es necesario participar en la misma actividad, tener idénticos objetivos y pertenecer a categorías laborales iguales o similares. La cohesión del círculo se logra, además, con la participación colectiva en las reuniones que se celebren y con los trabajos derivados de las mismas.
La idea que, en un principio, puede ser propuesta por uno de los componentes del grupo, es analizada por todos y presentada, colectivamente, en nombre del círculo por el coordinador o responsable. El mérito siempre es colectivo, nunca es individual.
- Referencia exclusiva a la actividad laboral desarrollada, ya que el objetivo último de un Círculo de Calidad es proponer mejoras aplicables al proceso operativo, al producto o al servicio, tanto referidos a los métodos de trabajo como a las condiciones físicas o psico-sociológicas en que se desarrolle.

Habría que remontarse a los años cuarenta del siglo XX, cuando Japón, devastado por los efectos de la II Guerra Mundial, se convirtió en un objetivo “solidario” para el ejército norteamericano que contribuyó con técnicos y dólares a la reconstrucción industrial de la nación.

Para ello, consideró que un elemento de capital importancia podría ser la aplicación en las empresas japonesas de las, en aquel momento, modernas técnicas de Control de Calidad.

Se inició el proceso con unos primeros cursos sobre esta materia que impartió el profesor W.E. Deming que, posteriormente, recibieron el apoyo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, la JUSE. Esta entidad organizó un grupo de investigación que, en los años siguientes, se convertiría en el promotor de las enseñanzas básicas de Control de Calidad.

El desarrollo de ciertas técnicas de análisis como los Diagramas Causa-Efecto del profesor de la Universidad de Tokio Kaoru Ishikawa, que ha pasado a la Historia de la Economía como el padre de los Círculos de Calidad, y su aplicación práctica en 1.951 en los talleres de la Fukiai Iron Work, permitió dar un carácter más técnico a los trabajos iniciados por los primeros grupos.

Tres años después, J.M.Juran efectuó una extensa gira por las principales ciudades japonesas impartiendo una serie de conferencias cuyo eje principal era la consideración del Control de Calidad como elemento fundamental de los procesos de gestión.

Estos seminarios tuvieron un gran impacto entre los trabajadores japoneses siendo, sin embargo, rechazados por los mandos medios. Ante esto, se organizó un programa de radio, específico para este colectivo, que se tituló “Control de Calidad para Encargados de Taller”. Se programó para trece semanas y su duración fue de seis años. Fue tal el éxito que obtuvo, que el primer año se vendieron cien mil ejemplares del libro de texto que servía de apoyo al programa radiofónico.

Debido al impacto conseguido y aprovechando la penetración que empezaba a tener la Televisión, se inició a principios de los sesenta un programa en este medio similar al realizado en la radio.

Consecuencia de las Convenciones celebradas en Los Ángeles y en Estocolmo, en las que se presentaron resultados reales obtenidos por las empresas a través de sus Círculos de Calidad, y de la repercusión a nivel mundial que tuvo el artículo de Juran titulado “El Fenómeno de los Círculos de Calidad”, publicado en 1.967, las compañías se plantearon, seriamente, la implantación de esta nueva herramienta de participación.

Al comienzo de la década de los setenta ya estaban registrados en Japón más de setenta mil Círculos trabajando con éxito. En esa época, se implantaron los primeros en USA, en la Lockheed Missiles & Space Co. y en el Reino Unido, en la Rolls Royce. En este último país se creó la primera “Sociedad de Círculos de Calidad” del continente.

En el resto de los países europeos se tardó un poco más, llegando de la mano de las multinacionales del sector del Automóvil. A comienzos de los ochenta se crea la Asociación Francesa de Círculos de Calidad, la prestigiosa AFCERQ, y en 1.985 ya había establecidos en Francia más de doce mil Círculos operativos. En España, en ese mismo año, se contabilizan unas ciento cincuenta empresas que disponen ya de este programa.

Pero, ¿por qué surgen los Círculos de Calidad?, ¿cuáles son las causas por las que los especialistas en desarrollo organizacional se plantean un sistema participativo como éste? Para contestar a estas cuestiones deberemos analizar las etapas por las que transcurrió la evolución del management.

Cuando Fred M. Taylor estructuró como doctrina la teoría denominada “Organización Científica del Trabajo” partía de un hecho, en aquel momento incuestionable, que consistía en que el conjunto de las condiciones ergonómicas, es decir el ambiente físico laboral, constituía el factor determinante para la consecución de la máxima productividad por parte del trabajador.

Esta concepción mecanicista de la personalidad humana comienza a ponerse en duda como consecuencia de la aplicación de ciertas técnicas de Psicología y Sociología al ámbito laboral. Los experimentos efectuados por el profesor de la Universidad de Harvard Elton Mayo en la fábrica de Hawthorne, en Chicago, concluyeron que las condiciones ambientales eran menos importantes que la influencia que ejercía el grupo en relación a la integración y colaboración de los trabajadores, y que su propia autonomía en la realización de las actividades encomendadas.

Estas teorías se vieron ratificadas, también, por los Estudios realizados por la Escuela de Relaciones Humanas y por los resultados de los experimentos de especialistas como Mac Gregor, Maslow o Herzberg en el campo de la motivación, satisfacción e integración laboral de la persona.

Las conclusiones de este conjunto de investigaciones determinaron el establecimiento de cuatro grandes corrientes de lo que se ha denominado Intervención Psico-sociolaboral que, en síntesis, son las siguientes:

- Rediseño del Trabajo: que es todo aquello relacionado con la adaptación del puesto de trabajo a las características psico-físicas del trabajador. Esto ha dado lugar a un cuerpo de doctrina que hoy conocemos como Ergonomía Laboral.
- Desarrollo Organizacional: que se refiere a las continuas modificaciones, tanto en las estructuras organizativas como en los sistemas de gestión, a las que se ha visto obligada la empresa para poder sobrevivir en un entorno globalizado y cambiante.
- Calidad de Vida Laboral: en esta corriente han jugado un importante papel los Estudios y Técnicas de Marketing Interno, en especial los de Clima Laboral y Comunicación Interna.
- Humanización del Trabajo: un ejemplo de esta tendencia lo estamos contemplando en estos últimos años con los esfuerzos que se vienen realizando en, prácticamente, todos los países occidentales para conseguir la conciliación de la vida profesional con la vida personal.

Esta evolución, desde la conocida como Teoría X, representada por Taylor, a la Teoría Y cuyo máximo exponente ha sido Mac Gregor, ha supuesto un gran revulsivo para muchas empresas ya que propicia una mayor libertad en la aplicación de los métodos y normativas del trabajo, un incremento en la responsabilidad del empleado sobre su propia actividad y una información directa sobre los resultados que se obtienen, es decir, una mayor transparencia.

Y lo más importante era que, a pesar de todo esto, el sistema no se resentía puesto que la Dirección mantenía sus funciones de planificación, organización y definición de objetivos generales a medio y largo plazo, y los mandos medios, con la colaboración de la plantilla, planificaba, ejecutaba y controlaba el corto plazo. Era la evolución de un sistema autocrático a otro basado en el liderazgo.

Sin embargo, la primera gran crisis energética de los años setenta obligó, una vez más, a replantear la estrategia empresarial dando lugar a un nuevo modelo de organización que se inicia en USA y que se extiende rápidamente a nivel mundial.

Es un modelo que aprovecha las experiencias, de más de treinta años, de las empresas japonesas y que se caracteriza porque compagina el interés por la producción, como en la Teoría X, con el interés por el trabajador, como en la Teoría Y, pero consiguiendo el interés de éste hacia la empresa a través de la motivación y la participación. Es lo que se conoce como Teoría Z.

La clave de una compañía cuyo sistema de gestión se basa en esta teoría, está en ser totalmente conscientes de que el incremento de la productividad es la consecuencia directa de la implicación de la plantilla en el proceso empresarial. Y para ello, y por encima de otros factores, deberá fomentarse la confianza plena entre todos los niveles y estamentos de la empresa, ya que la correlación entre productividad y confianza es total.

Una conocida anécdota que, de manera gráfica, expresa el contenido de estos modelos de gestión es la que se refiere a tres picapedreros que, en la Edad Media, estaban picando piedras para la construcción de una Catedral. Un forastero que paseaba por las inmediaciones se detuvo a preguntarles por el objeto de su trabajo.

Lo que respondieron, en cada caso, fue lo siguiente:
- El primero indicó: “Estoy picando piedra”. (Teoría X).
- El segundo dijo: “Estoy esculpiendo una cruz”. (Teoría Y).
- El tercero contestó: “Estamos construyendo una Catedral”. (Teoría Z).

Los tres hacían un trabajo similar pero la motivación era diferente en cada caso. Sólo el tercero se sentía partícipe de un proyecto común, teniendo objetivos amplios y compartidos.

La puesta en práctica del modelo empresarial basado en la Teoría Z ha sido la implantación del sistema de Círculos de Calidad, que surgen para aprovechar, al máximo, los recursos disponibles en la entidad e incrementar la productividad de la misma.

En el próximo artículo expondremos el funcionamiento y metodología de implantación de un Programa de Círculos de Calidad.

En las teorías sobre gestión empresarial, se suele indicar que la Planificación es, de las cuatro funciones que pueden considerarse fundamentales: Planificación, Organización, Ejecución y Control, la de mayor importancia por su repercusión en las otras tres. Si una actividad está mal planificada, su ejecución será equívoca y el resto de las funciones, ineficaces.

La Planificación de la Comunicación es un proceso sistemático que no puede dejarse al azar ni a la intuición o imaginación de un directivo, no experto en la materia, por muy alto que esté en el escalafón de la estructura organizativa.

Debe ser labor de los profesionales de la Comunicación, ya que es su elemento de gestión, el que les va a facilitar la consecución de unos objetivos, de sus objetivos, previamente evaluados y en el contexto de un determinado marco temporal.

Tiene que establecer, detalladamente, una estrategia de Comunicación y una metodología comunicativa que deberá transmitirse al personal y a la dirección de la entidad pero, también, a los Grupos de Interés relacionados con la misma, para convencerlos de su eficacia y necesidad.

Realizar una correcta planificación de la Comunicación implica un proceso analítico y metódico del que se deducirá una elección racional de los objetivos a alcanzar y una selección de las posibles alternativas de actuación que podrán seguirse para lograrlos.

Debe considerarse, siempre, un horizonte temporal puesto que se realiza para operar en un futuro, más o menos, inmediato. De ahí que el Plan de Comunicación deba plantear los criterios básicos tanto de la Comunicación Externa como de la Interna, durante un período previamente acordado.

Su importancia es tal que, durante ese período de tiempo, va a constituirse en el instrumento que marcará los criterios, políticas y estrategias de Comunicación de la institución y que, de ser incorrecta su formulación, provocará una pérdida de Imagen y, como consecuencia, una disminución de las ventas de la compañía o un deterioro de su reputación.

Veamos, a continuación, las diez etapas básicas que constituyen un Plan de Comunicación.

1.- Análisis de la Situación de Partida
El primer paso, previo a cualquier otra actividad, es la definición de la estrategia del Plan; es decir, cómo se debe incardinar con la Misión, Visión y Valores de la organización, ya que estos van a constituir el auténtico eje del Plan.

Definido este marco inicial, es necesario conocer el Entorno y su previsible evolución, así como todos aquellos elementos que puedan influir en la política de Comunicación: Competencia, Stakeholders, Tendencia Macroeconómica, Legislación, etc.

Resulta interesante, en esta fase, la realización de un análisis tipo DAFO que permita reflejar la situación real de la empresa o institución en relación con su Entorno y concretar aquellos hechos o circunstancias que tendrá que abordar el Plan.

Es importante considerar, por su influencia en la Comunicación Interna, la situación del Entorno laboral. Para ello, el mejor sistema es la ejecución de Estudios de Clima Laboral o Estudios Psico-Socio Laborales que permitan detectar el estado anímico de la plantilla y la situación actual de ciertos factores organizativos y su posible evolución.

Del desarrollo de esta etapa se deben deducir los públicos- objetivo del Plan, a los que será necesario describir, localizar y conocer con exhaustividad para poder adecuar, correctamente, la estrategia de Comunicación a sus características y expectativas.

2.- Definición de los Objetivos del Plan

Los objetivos del Plan de Comunicación deben ser definidos por la Alta Dirección en colaboración con el DIRCOM y su equipo, ya que tienen que estar, necesariamente, alineados con la estrategia general de la empresa.

Normalmente, se establece un objetivo general que, en definitiva, debe coincidir con aquello que básicamente se quiere comunicar, con la Imagen Corporativa a transmitir; y una serie de objetivos específicos, concretos y ordenados por prioridades o importancia relativa. Esto permitirá conducir el desarrollo de la estrategia de Comunicación, al tiempo que facilitará la detección de aquellos puntos o etapas en las que habrá que incidir con mayores esfuerzos.

3.- Establecimiento de Hipótesis

Conocido el Entorno y su posible evolución, y determinados los objetivos, conviene establecer una serie de hipótesis o supuestos que permitan definir un escenario o marco general en el que, previsiblemente, se desarrollará el Plan de Comunicación.

4.- Selección del Eje de Comunicación

Una vez establecido este escenario suele suceder que, para alcanzar los objetivos previstos, sea factible seguir diferentes alternativas de Comunicación. Esto implica, una vez más, un análisis profundo de las fortalezas y debilidades de cada una de dichas alternativas, que concluirá con la elección de una línea de acción concreta que constituirá el eje del Plan de Comunicación.

Para esta selección se suelen utilizar diversas técnicas, desde las de Investigación de Mercados y de Clima Laboral, hasta Estudios-Piloto realizados en mercados de Prueba. Las propias experiencias del Equipo de Comunicación y de los responsables de las Áreas implicadas, Marketing, Recursos Humanos o Responsabilidad Social Corporativa, resultan imprescindibles en estos momentos.

En esta etapa se determinarán los mensajes básicos a transmitir a cada uno de los segmentos de audiencia específicos. Previamente, se habrán realizado los Estudios pertinentes que permitan conseguir la máxima identificación de los stakeholders con la información que se les pretende comunicar.

5.-Elaboración de la Arquitectura del Plan de Comunicación

Esta fase constituye una primera estimación de la amplitud del proyecto comunicativo, de las metas a alcanzar, de los posibles recursos a aplicar y de la previsión de los tiempos a emplear. Es un documento de trabajo, interno, del Equipo de Comunicación cuyo fin es facilitar el desarrollo posterior de todo el Plan.

6.- Diseño de los Programas

El Plan Básico o Plan Eje se suele descomponer en una serie de programas o planes complementarios que pueden considerarse como elementos independientes desde el punto de vista de su ejecución.

Cada uno de estos programas de Comunicación implica, por lo general, un segmento de mercado o grupo de stakeholders específico, con unos objetivos concretos, unas tácticas y unas actuaciones adecuadas para alcanzarlos.

7.- Plan de Tiempos y Recursos

Diseñados los programas, ya es posible proceder a la planificación temporal del Plan de Comunicación. Normalmente, se establecen los tiempos de atrás hacia adelante y se efectúa una planificación completa y bastante general para el medio y largo plazo y otra, con mayor detalle, para el corto que, en el caso de la Comunicación, es mensual o trimestral.

Se determinan los recursos necesarios, tanto humanos como materiales y económicos, que el Plan va a absorber en su desarrollo total.

8.-Ejecución del Plan

De nada servirá una planificación meticulosa si, posteriormente, no es posible llevarla a efecto. La única razón de ser de un Plan es poder alcanzar los objetivos previstos en el escenario establecido.

De ahí la importancia de una buena implementación del mismo, considerando aquellos puntos clave que se han definido en las etapas anteriores: objetivos, públicos a los que se dirige, mensajes a transmitir, medios y soportes a utilizar, recursos a aplicar y expectativas a crear con la estrategia de Comunicación.

9.- Supervisión y Control

Todo Plan debe llevar incorporados aquellos indicadores que permitan detectar las desviaciones que se produzcan como consecuencia de las modificaciones, no previstas, en el Entorno o en las audiencias principalmente.

Además, debe tener establecidos los posibles sistemas correctores que reconduzcan a la consecución de los objetivos a alcanzar y que permitan superar las posibles situaciones de crisis que puedan surgir.

En el Plan de Comunicación es importante controlar, de forma permanente durante todo su desarrollo, la evolución de la Imagen Corporativa de la Organización, así como el grado de conocimiento de la misma, tanto espontáneo como sugerido, y el nivel de satisfacción con la estrategia de Comunicación implantada.

10.- Marketing del Plan

Una vez que el Plan está definido, es necesario “venderlo” a los ejecutivos implicados en su desarrollo y a los públicos, externos e internos, interesados en el mismo. De ahí la conveniencia de proceder a hacer reuniones con directivos, en donde se les explique las líneas maestras del Plan y sus objetivos e implicaciones.

También es bastante habitual efectuar Ruedas de Prensa y entrevistas con periodistas, así como presentaciones específicas a determinados líderes de opinión o a potenciales prescriptores.

Es aconsejable, en estos eventos, entregar un “Resumen Ejecutivo” del Plan de Comunicación que contenga una visión global del mismo, la justificación de su formulación, los objetivos que se pretenden y una explicación de las posibles repercusiones que para la entidad y sus Grupos de Interés pueda representar.