Viene a ser habitual que al conjunto de Entidades No Lucrativas, (ENL, ONG, Fundaciones, etc.), que actúan en el Mercado Social se le denomine Tercer Sector para diferenciarlo de los sectores público y privado.

Es una acepción que se debe a W.A.Nielsen y que se generalizó, a partir de 1.975, como consecuencia de su “oficialización” por parte de la Comisión Filler.

Las organizaciones que lo integran suelen ser instituciones civiles, de carácter privado, solidarias, es decir sin ánimo de obtener beneficios y si los obtienen los vuelven a repercutir en la misma actividad, con bastante estabilidad a lo largo del tiempo y con una cierta autonomía en su gestión.

Como consecuencia de la crisis del Estado del Bienestar, su importancia ha ido en aumento debido, en parte, al interés de los ciudadanos por asumir ciertos valores solidarios y por apoyar determinadas causas que permitan mejorar la calidad de vida de los grupos desfavorecidos o proteger el Medio Ambiente.

Este papel protagonista ejercido por dichas entidades a partir de los años setenta, implicó, en su momento, un cambio sustancial en su forma de operar, aunque incomparable con el que los especialistas prevén como necesario para los próximos tiempos.

Esta transformación será provocada por su ineludible adaptación, tanto en la propia filosofía que marca su actuación como en los sistemas de gestión internos y, cómo no, en sus relaciones externas, a un entorno cambiante que les afectará amenazadoramente en determinados ámbitos pero que, también y sin ninguna duda, les proporcionará nuevas oportunidades de desarrollo.

Si analizáramos este entorno y su influencia en la situación actual del Tercer Sector con un planteamiento tipo DAFO, obtendríamos, entre otras, las siguientes conclusiones significativas:
-FORTALEZAS:
. Las ENL, por su carácter eminentemente voluntario y por su actividad solidaria, gozan de unos niveles mayores de motivación y participación en sus integrantes que los que pudieran tener los de las instituciones lucrativas donde la influencia de los factores remunerativos y promocionales constituye elementos de confrontación permanente.
. Para las Administraciones Públicas son los socios ideales en lo que se refiere a la gestión de los Servicios Sociales debido a su experiencia y al conocimiento exhaustivo que tienen de su propio segmento de Mercado Social. Son especialistas en su campo de Acción Solidaria.
. Por su actividad y características, son entidades con una gran flexibilidad organizativa lo que, muchas veces, les hace convertirse en “campo de prácticas” de profesionales recientemente titulados e incluso de novedosos sistemas de gestión.
-DEBILIDADES
. Uno de los más importantes puntos débiles que tienen estas organizaciones es la inestabilidad de sus fuentes de recursos, ya que las Administraciones y las Empresas no les pueden garantizar, en general, ni la cantidad ni la permanencia temporal de sus aportaciones lo que les impide acometer proyectos plurianuales con cierta seguridad.
. Según los estudios realizados es, en general, bastante desconocida por el ciudadano medio, la labor que ejercen y el papel que representan en el campo de la solidaridad. Esto, como tantas veces ocurre, es una especie de círculo vicioso ya que no se quiere, o no se puede, destinar recursos, o se destinan muy pocos, a comunicar las actividades y ese desconocimiento impide, a su vez, captar más socios benefactores.
. Otro gran problema es la multiplicidad y consecuente dispersión de ENL dedicadas a causas similares, que les induce a competir entre ellas por la captación de recursos, siempre escasos, en lugar de a integrarse en asociaciones o federaciones más fuertes y eficaces. Esto confunde al ciudadano corriente que, al final, sólo puede identificar a las que son muy potentes, por lo que, en sus donativos, se decantan por ellas.
-AMENAZAS
. Una amenaza latente que va a influir en muchas ENL es el permanente y veloz cambio que se está dando en la Sociedad en general: ciudadanos que son más participativos y solidarios pero, a la vez, más exigentes; empresas que no se conforman con financiar proyectos sino que desean participar aportando su experiencia o la colaboración de sus trabajadores a través del Voluntariado Empresarial; impacto de las NNTT de la Información y la Comunicación en todos los ámbitos de la gestión…Las ENL que no sepan o no quieran adaptarse a estos nuevos paradigmas, tendrán serias dificultades para permanecer en el mercado.
. El crecimiento generado por la crisis del Estado de Bienestar ha implicado la entrada en el Mercado Social de nuevos competidores que, lógicamente, aspiran a conseguir una parte de los recursos disponibles. Un efecto inmediato de este incremento en la competencia del sector es que aquellas organizaciones que no se profesionalicen y que no se planteen auténticas estrategias de Marketing Social estarán abocadas a desaparecer.
. La repercusión negativa o “efecto contagio” que se produce en todo el Tercer Sector como consecuencia de determinados escándalos que adquieren gran notoriedad mediática, ANESVAD, INTERVIDA, la francesa Arca de Zoé… Este deterioro de imagen, aunque sea imputable a casos minoritarios y excepcionales, afecta seriamente a todo el conjunto. De ahí la necesidad de someter la gestión a auditorías sociales profesionales como las que realiza la Fundación Lealtad (www.fundacionlealtad.org).
-OPORTUNIDADES
. La subcontratación de la gestión directa de los Servicios Sociales por parte de las Administraciones está implicando una mayor oferta de servicios a gestionar para estas entidades y, al tiempo, una necesidad de concentración de aquellas que actúan en ámbitos similares para poder lograr mayor alcance y efectividad.
. La aplicación de las NNTT está facilitando e incrementando las posibilidades de actuación de las ENL. Desde la informatización básica de la gestión gracias, en parte, a las donaciones masivas de ordenadores descatalogados por las empresas pero en perfecto uso, propiciadas por instituciones como la Fundación Bip-Bip (www.fundacionbip-bip.org) o Fundación Telefónica, hasta el aprovechamiento de las posibilidades que ofrecen las plataformas informáticas en las relaciones con los socios, las donaciones por medio de INTERNET o SMS o el cibervoluntariado, por citar ejemplos conocidos.
. Las nuevas formas de relación con los donantes institucionales también van a suponer una oportunidad añadida, ya que las Empresas pretenderán asociarse a instituciones de prestigio para desarrollar, conjuntamente, proyectos de mayor impacto social. Por ello, buscarán al socio más cualificado y profesional, a aquel que les garantice la viabilidad y eficacia de su inversión social.

Planteamientos como los derivados de este análisis deberían hacer reflexionar a estas entidades solidarias sobre las nuevas circunstancias del Mercado Social y sobre su propia situación interna, con el objeto de proceder a planificar su adaptación a este entorno mutante que se vislumbra a corto y medio plazo y que va a resultar muy diferente al que ha existido en las últimas décadas.

La conclusión a la que se podría llegar es que las ENL tendrán, o tienen ya, una necesidad perentoria de diferenciarse positivamente de las múltiples organizaciones similares con las que compiten, para lo que deberán conseguir, en su segmento de mercado objetivo, una imagen de eficacia y de transparencia que transmita credibilidad y confianza a sus “clientes”, en este caso a sus donantes.

Como ya se ha indicado en algún artículo anterior, todo esto implica, entre otras cosas, el desarrollo de un Producto Social eficiente, una clara Política de Comunicación que informe fehacientemente de los fines y metas que se pretenden alcanzar y unos Estudios científicos del Mercado. En definitiva: conseguir una determinada cuota de ese Mercado Social que les permita asegurar unos recursos para, así, poder ejecutar su Acción Solidaria.

Por todo ello, deberán aplicar una estrategia de Marketing Social no ya como una moda más, pasajera, sino como un proceso incardinado en su gestión diaria, permanente y necesaria para su supervivencia y desarrollo.

No debe ser, por tanto, una actuación que se inicie en un momento determinado causada, muchas veces, como reacción defensiva ante unas circunstancias de peligro externo, y que tiene predeterminada la fecha en que acabará, sino que, para una ENL, debe ser una filosofía de gestión estratégica de la misma forma que lo es para una Empresa.

El concepto de Estado de Bienestar se desarrolló en Europa en el período comprendido entre el final de la 2ª Guerra Mundial y los primeros años de la década de 1.970, período que el historiador Eric Hobsbawn denominó “Edad de Oro”.

Durante esta etapa se pretendió implantar, en Occidente, un nuevo capitalismo que estaba en función de la expansión del sistema crediticio y cuyo objetivo consistía en evitar o controlar, en lo posible, crisis similares a la originada en USA en los años treinta.

Ha sido, sin duda, uno de los grandes logros de la civilización europea y una consecuencia de la teoría económica de Keynes que indicaba que “era posible, por métodos democráticos y sin alterar los fundamentos de la Economía, llegar a la supresión del desempleo, aumentando la capacidad adquisitiva de las masas mediante el incremento de la producción. Y todo ello a través del aumento de la intervención del Estado en la Economía y del mantenimiento de la propiedad privada”.

La implantación por los gobiernos, principalmente los de signo socialista o socialdemócrata, durante este período de las políticas kaynesianas, provocó un incremento del gasto público, en especial el dedicado al gasto social: prestaciones por desempleo, sanidad, educación, etc.

Esto dio lugar al concepto de Estado de Bienestar que consistía en un modelo de Estado que asumía la responsabilidad primaria del bienestar de los ciudadanos, asegurando, de manera universal, la protección social de los mismos.

El fin principal del Estado de Bienestar era reducir, por medio de leyes de fuerte contenido social, las desigualdades existentes entre los distintos colectivos que conforman la Sociedad y garantizar a los ciudadanos la solución de determinadas contingencias básicas.

La aplicación práctica de este modelo no ha sido homogénea, habiéndose dado variaciones al mismo que han oscilado desde el modelo “nórdico” en el que, partiendo de una rígida regulación salarial, ofertaba políticas solidarias universales e igualitarias, hasta el “neoliberal” en el que la intervención estatal se producía sólo cuando fallaban los mecanismos propios del mercado.

Esta concepción del Estado, generosa en una época de bonanza económica, indujo a los ciudadanos a pensar que estos beneficios sociales eran permanentes y de derecho universal por el hecho de ser ciudadanos.

Y lo fueron hasta que se produjo la gran crisis económica de la segunda mitad del siglo pasado, el denominado “shock del petróleo” de los años setenta, causante de unas consecuencias que hoy, todavía, se están padeciendo.

Una de ellas fue la disminución de recursos disponibles por parte de la Administración y la reducción, por ello, de las partidas dedicadas a la protección social.

El efecto que causó en los ciudadanos esta pérdida de “derechos” fue tal que provocó una reacción colectiva negativa hacia las instituciones, así como una importante crisis de autoridad originada, en parte, por la pérdida de confianza en las clases políticas.

Los propios gobiernos se ven obligados a reorientar su papel hacia un modelo de Estado menos intervencionista, reservando su actuación social sólo para aquellas situaciones excepcionales de extrema necesidad.

Era la aplicación interesada de la doctrina de Lord Beveridge en el sentido de que “el nivel mínimo (de protección social) que garantice el Estado de Bienestar, debe dejar un margen de actuación voluntaria al propio individuo para mejorar las prestaciones sociales para sí mismo y para su familia”.

La realidad de esta “crisis de lo público” es que el Estado, basándose en conceptos economicistas tales como la eficacia del sector privado, decide que algunos servicios públicos que ofrecía por obligatoriedad, deberían regirse por las leyes del mercado, siendo la iniciativa privada la que se encargara de su gestión.

En esta nueva concepción, el Estado ya no va a ser el proveedor único de recursos para fines sociales, sino que las empresas deberán aportar fondos para este fin, siendo una serie de organizaciones privadas, lucrativas o no, las que se ocupen de administrarlos.

A esta limitación presupuestaria de los Estados debe añadirse la pérdida de su capacidad de actuación territorial como consecuencia de una serie de factores supranacionales originados por la globalización de la Economía.

Por otro lado, se produce un incremento en el grado de sensibilidad de los ciudadanos hacia los temas relacionados con la solidaridad hacia los más desfavorecidos, por lo que aumentan en número e influencia las Entidades no Lucrativas privadas que ocupan, con gran eficacia, los espacios que los Estados abandonan.

Estas entidades necesitan recursos para desarrollar su actividad; recursos que van a provenir de sus propios asociados y simpatizantes, de las Administraciones Públicas que, en ocasiones, les remuneran por gestionar los servicios sociales y de las empresas.

Estas últimas detectan un nuevo ámbito que puede beneficiar muy positivamente a su imagen pública, a su reputación, ante un mercado y unos inversores que han cambiado sus valores como consecuencia de las recientes crisis y escándalos económicos, y se suben al tren de la solidaridad.

Empiezan a considerar, como un componente importante de su estrategia empresarial, todo lo relacionado con el desarrollo de la Sociedad, el patrocinio de actos culturales y deportivos, el apoyo a las personas discapacitadas o desfavorecidas por otras causas y todo aquello que les permita presentarse ante su comunidad como un “ciudadano corporativo”.

Nace así el Marketing Social Corporativo, la Acción Social Empresarial, los Mecenazgos y Patrocinios, o la denominada, como exponente máximo y recopilador de la Ética Empresarial, Responsabilidad Social Corporativa a la que, últimamente y de forma un tanto significativa, se le está eliminando el apellido de Social para dejarla simplemente como Responsabilidad Empresarial.

Se puede resumir, para finalizar, que el actual panorama del Mercado Social está constituido por los siguientes componentes:
- Las Administraciones Públicas que reducen al mínimo sus prestaciones sociales, prefiriendo “subcontratar” con instituciones privadas, que son especialistas en trabajar con determinados colectivos, la gestión de los servicios.
- Unos ciudadanos desencantados con las Instituciones Públicas, que son cada vez más solidarios y que se integran y apoyan con su dinero o su tiempo disponible a las ONGs.
- Un Tercer Sector constituido por estas Entidades No Lucrativas, más prestigiado y potente que en el pasado, y que se convierte en el protagonista de la gestión social.
- Unas empresas que, presionadas por sus clientes e inversores, desean asociar su imagen corporativa a actividades o a entidades solidarias aportando recursos y experiencia en la gestión.
En este nuevo panorama tiene especial significado lo expresado por el profesor Peces Barba en “Humanismo y Solidaridad Social”: “La caridad producía beneficencia y la solidaridad produce servicios sociales”.

Si repasamos los periódicos de estos días, o de estos meses o de estos últimos años, nos podríamos encontrar con problemáticas referidas al Medio Ambiente, como es el calentamiento global, o con escándalos financieros como el originado por la “crisis subprime” o con el empleo de mano de obra infantil o esclavizada por parte de empresas multinacionales en países del Tercer Mundo.

Esta semana se han publicado los resultados del Barómetro Global de la Corrupción 2.007, elaborado por Transparency International y realizado a través de la tabulación de las respuestas de 63.000 encuestas efectuadas en 60 países, en el que se refleja la percepción de la corrupción en España y en el resto de las naciones participantes.

Una de las instituciones que ha salido peor valorada en cuanto al impacto de la corrupción, la segunda después de los Partidos Políticos, es la empresa privada española, sólo superada negativamente en la UE por Noruega, Polonia, Bulgaria e Islandia.

Nada menos que un 54 por ciento de los ciudadanos españoles consideran que las empresas privadas son “bastante o extremadamente corruptas”.

Curiosamente, sólo un 43 por ciento de las compañías que integraban el IBEX 35 en 2.006, “tienen una política clara de anticorrupción”, a pesar de que más del 70 por ciento de las mismas están adheridas al Pacto Global de las Naciones Unidas que incorpora un principio referido a la anticorrupción.

También podemos leer, en estos días, que el órgano regulador norteamericano, la SEC, está aplicando con rigor sus reglas relativas al Gobierno Corporativo establecidas, después del escándalo ENRON, para frenar las prácticas abusivas de los Consejos de Administración y de los altos directivos de las grandes corporaciones.

Resultado de esto ha sido la sanción al ex presidente de la mayor aseguradora sanitaria de USA, la United Health Group, que deberá devolver cerca de trescientos millones de euros por el cobro indebido de “stock options”.

La investigación de la SEC afecta a más de 120 empresas por falsear la concesión de “stocks options” a favor de sus propios directivos, al establecer como fecha de otorgamiento de las opciones el momento en que la acción está más baja, con lo que se garantizan unas mayores plusvalías cuando se efectúe su ejecución.

Si se analizan las transgresiones más habituales que se adjudican a las empresas, nos encontramos con un enorme y variado listado en el que se incluyen desde aspectos relacionados con sus políticas empresariales: Publicidad engañosa, productos defectuosos, precios excesivos o deplorables servicios postventa, hasta las que podrían llegar a ser actividades delictivas como la alteración de Balances, el espionaje industrial o la discriminación por razones de edad, sexo o raza.

Los escándalos, como el ya citado de ENRON, o el de Worldcom, NTL, Kmart, Global Crossings, etc. Ha movido a organizaciones supranacionales y nacionales a establecer Normas de Actuación o Códigos de Conducta que sirvan de referencia en cuanto a los aspectos éticos de la gestión empresarial.

Así el Global Compact de las Naciones Unidas establece nueve principios universales de actuación referidos a los Derechos Humanos, las Relaciones Laborales, el Medio Ambiente y el incluido recientemente sobre Corrupción.

La U.E. publicó su Libro Verde sobre Responsabilidad Empresarial y la OCDE estableció las Líneas Directrices para Empresas Multinacionales. Gobiernos de diferentes países tienen sus propias legislaciones y normativas al respecto.

Conviene recordar la frase de M. Olivencia, Presidente de la Comisión Especial para el Estudio de un Código Ético de los Consejos de Administración: “La Ética es un Índice de Calidad. Sin Ética no puede haber ni valor ni valía de Entidades, ni de Organizaciones, ni de Instituciones públicas o privadas”

A este movimiento “oficial” se incorporó el clamor ciudadano, el de las Organizaciones Civiles y el de muchos inversores institucionales que reclamaban un comportamiento diferente por parte de las compañías, tanto en los aspectos económicos, como éticos, sociales o medioambientales.

Estudios como los de la revista Fortune, los de consultoras como PriceWaterhouseCooper o de instituciones como FORETICA, por citar algunos, ratifican el rechazo del cliente ante comportamientos empresariales deshonestos.

Ante estas presiones, las entidades se ven obligadas a establecer una depuración interna de sus procesos de gestión para hacerlos más éticos y transparentes, y a representar un papel más proactivo en el campo social, convirtiéndose en lo que se ha denominado “ciudadano corporativo”

En consecuencia, las empresas han ido abandonando las teorías de M. Friedman relativas a que la única responsabilidad que tenían era la de obtener el máximo beneficio y el de cumplir con sus obligaciones legales, admitiendo, con mayor o menor grado de convencimiento, que su reputación corporativa, su imagen pública, su sostenibilidad futura en definitiva, va a ser función de otros conceptos no sólo económicos.

En base a esto se adhieren a pactos y asumen Códigos de Conducta, apoyan filantrópicamente a organizaciones que facilitan la vida a ciudadanos desfavorecidos y se preocupan por el consumo de energía o la emisión de gases tóxicos.

Sin embargo, la pregunta que nos surge es doble: ¿Cuánto, de todo esto, va a ser fruto caduco de las circunstancias actuales; es decir, de la moda pasajera? y ¿Estamos hablando de ética empresarial o de una nueva estrategia de Marketing?

Podemos considerar que la Responsabilidad Social Corporativa, el comportamiento honesto o la gestión ética de la empresa, como queramos denominarlo, no tienen vuelta atrás. Es como una capa que va a envolver a la empresa en su totalidad.

Habrá, eso sí, organizaciones que desarrollen más sus códigos de conducta, otras se centrarán prioritariamente en el Medio Ambiente y la mayoría actuará en el ámbito social referido a la comunidad cercana en la que opera.

La mayor o menor intensidad e, incluso, el abandono de alguna de estas prácticas será función de la propia actividad del negocio. Así las industrias extractivas se centrarán en el Medio Ambiente, mientras que las de Gran Consumo desarrollarán una mayor Acción Social.

¿Pero el empresario está convencido de que esto es positivo para su gestión?: Quizá todavía no lo está o no lo están todos, a pesar de que hay bastantes argumentos que demuestran que sí lo es. Muchos se lo plantean como una acción de Marketing, ya que el objetivo final es reforzar positivamente su imagen corporativa.

Las dos cosas deben ir unidas: un convencimiento interno de que la empresa no debe considerar solamente los aspectos económicos, sino también los sociales y medioambientales, y una venta, a través de acciones y proyectos concretos, de este convencimiento de cara a sus stakeholders: somos éticamente responsables y, además, lo demostramos. De ahí la complementariedad que debe darse entre Responsabilidad Social Empresarial y Marketing Social Corporativo.

Lo importante, en todo esto, es que se tenga en cuenta el concepto de Desarrollo Sostenible, definido por la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo (Comisión Brundtland), que indicaba que “el desarrollo que asegura las necesidades del presente, no puede comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades”

Anteriormente hemos expuesto que la crisis que está incidiendo en el entorno empresarial y que está provocando, como consecuencia, una transformación de los sistemas de gestión es de tal naturaleza que permite vislumbrar un nuevo tipo de organización que podríamos denominar “participativa” o “sostenible”.

Este nuevo modelo de compañía se caracteriza porque sus objetivos son a largo plazo y ya no son exclusivamente de tipo económico sino, también, sociales y medioambientales. Son, en definitiva, objetivos estratégicos que no siempre se pueden cuantificar.

Considera, además, que la estrategia de la empresa se debe basar en el diálogo con sus diferentes Grupos de Interés, sus stakeholders, ya que es a éstos hacia quienes tiene que enfocar sus gestiones para conocerlos y para detectar sus expectativas y deseos, para que la elijan como la empresa conveniente para ellos.

Uno de estos stakeholders, el trabajador, está en este nuevo modelo por encima de la estructura organizativa, que no deja de ser mutable, representando un papel bastante más importante que el que ha tenido en el modelo tradicional, ya que va a tener la posibilidad de participar en la gestión aportando su inteligencia para asegurar el futuro de la institución.

Esto es lo que hace que este modelo requiera directivos animadores de la plantilla, en lugar de directivos decisores y responsables únicos de la marcha de la empresa.

Igualmente, va a necesitar de nuevos métodos de gestión de recursos humanos que incidan, principalmente, en aquellos factores que permitan incrementar la productividad colectiva referida a una unidad orgánica, a un departamento, a una línea de negocio o a la globalidad de la compañía.

Este nuevo concepto es superior al clásico de productividad individual que ya ha perdido, en parte, su sentido tradicional como consecuencia de la aplicación de las NNTT a los sistemas de producción y a los de gestión.

El Marketing Interno viene a apoyar, precisamente, la consecución de una mayor productividad global como un logro derivado de la motivación, la participación y la integración del colectivo laboral.

Sin embargo, aplicar una estrategia de Marketing Interno en una empresa no debe ser algo intuitivo ni improvisado, sino que va a requerir una mentalización estratégica de lo que se desea conseguir, por parte de todos, pero especialmente de la Dirección, y una dedicación de recursos. Es decir, de una planificación que se materializa en lo que se denomina Plan de Marketing Interno.

Un Plan de este tipo debe constar de cuatro etapas lógicas y perfectamente definidas:
- Análisis del Entorno
- Estudio del Mercado Interno
- Proceso de Adaptación
- Control del Plan.
La primera etapa, el Análisis del Entorno, incide en aquel ámbito externo de la empresa que pueda influir en la misma. Parece evidente que antes de iniciar cualquier proceso que se relacione con los recursos humanos de la compañía, sea necesario analizar todos aquellos elementos que puedan tener impacto, directo o indirecto, sobre la organización.

Estos elementos deben permitir comparaciones con aquellas otras entidades que tengan características similares a las de la nuestra, aunque sean de sectores diferentes.

En este tipo de análisis se utilizan diferentes técnicas: desde los estudios documentales elaborados por diferentes organismos, hasta los benchmarkings empresariales en los que se exponen ejemplos de las mejores prácticas, en este caso de recursos humanos, o las encuestas ad hoc.

Los factores que se suelen analizar en esta fase son, prioritariamente, los que permiten la catalogación de la empresa por su plantilla o por determinados indicadores del negocio. El tamaño y las características de las plantillas, las políticas retributivas, de selección, formación y promoción, así como todo lo referente a la Comunicación, en especial a la Comunicación Interna, son elementos de análisis comparativo.

Últimamente, se considera también importante, en esta fase, todo aquello que está relacionado con las acciones de Responsabilidad Social Corporativa que se realicen en el sector de pertenencia o por las empresas líderes de la comunidad en la que se opere.

En esta estrategia hay elementos importantes para la motivación e integración del personal como es el Voluntariado Empresarial o Corporativo en el que los trabajadores, de forma voluntaria y con el apoyo y, en ocasiones, financiación por parte de la empresa participan de manera activa en los proyectos sociales patrocinados por ésta.

Conocido el Entorno, es necesario analizar nuestro propio mercado interno, los clientes internos de nuestra organización.

Normalmente, en esta etapa se emplean metodologías de investigación psicosociolaboral como las Reuniones de Grupo, las Entrevistas en Profundidad, las Encuestas, los Paneles de trabajadores o los Phillips 66, que permiten detectar las expectativas, opiniones o problemáticas de la plantilla.

Respecto a la tercera fase correspondiente a la adaptación de nuestros recursos y sistemas, parece lógico que, una vez conocidos los requisitos que va a imponer el entorno, las necesidades a medio y largo plazo y las características reales y potenciales de nuestros clientes internos, se proceda a establecer las políticas de adecuación de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el inmediato futuro y, en algunas ocasiones, ya en el presente.

Este proceso pivota, sobretodo, en dos políticas básicas: la de Comunicación Interna cuyo objeto es que toda la plantilla conozca los nuevos planteamientos y exigencias requeridas y la de Formación con el fin de facilitar esta adaptación y que se realice sin traumas.

Es muy importante, en esta etapa, contar con el apoyo expreso de la Dirección y con la colaboración activa de las propias Organizaciones Sindicales.

La última fase es el control y evaluación del Plan de Marketing Interno con el objeto de comprobar cómo se van desarrollando las políticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que se están produciendo desviaciones en relación a los objetivos previstos.

Es en esta etapa en donde realmente cobran validez los estudios de Clima Laboral, ya que permiten medir la sensibilidad de la organización ante el proceso de cambio que, en algunas ocasiones, resulta ser bastante traumático.

Los elementos que hemos descrito en el artículo anterior y que son los causantes de la crisis por la que están pasando la mayoría de las empresas, no afecta por igual a todas las áreas de la compañía.

Para no hacer excesivo el análisis de sus consecuencias, vamos a centrarnos en los efectos que se producen en el ámbito de influencia del Marketing Interno que es la gestión de los recursos humanos.

En este campo nos encontramos con tres áreas que considero que son especialmente sensibles:
- La Planificación Estratégica
- El Desarrollo del Personal
- La Integración de la plantilla
Ya hemos indicado que la falta de planificación estratégica es uno de los defectos endémicos del directivo. Esto se ha debido, en parte, a que en muchos sectores de actividad no ha sido necesario planificar con el suficiente rigor y, también, quizás como consecuencia de esto mismo, porque tampoco se ha considerado y fomentado esta capacidad como una de las más importantes competencias del gestor.

El resultado ha sido que o no se planifica o se planifica mal pensando sólo en el corto plazo y en que el futuro será, siempre, una proyección lineal del presente.

En lo que se refiere a la gestión de los recursos humanos, la carencia de una auténtica planificación ha sido algo generalizado, desconociéndose el número y características de los puestos de trabajo que se van a necesitar a medio y largo plazo y, por lógica, los perfiles de sus potenciales ocupantes.

En el área del desarrollo del personal conviene hacer una distinción entre los mandos o pre mandos y el personal operativo.

En el caso de los directivos y mandos un problema significativo, bastante generalizado, ha sido el escaso número de profesionales de la Dirección que se ha dado en las empresas.

Esta falta de directivos profesionales se ha hecho, todavía, más patente en los departamentos de “Personal”, unidades para las que todo el mundo parece servir y, muchas veces, refugio de los fracasados en otras actividades.

Si según R.L.Katz, un directivo debe tener capacidad técnica, capacidad humana y capacidad conceptual, lo que se ha primado en un mando ha sido la primera, minusvalorando la capacidad humana que es la que le va a facilitar el trabajo en equipo y las relaciones con las personas.

Igual ha pasado con la capacidad conceptual que es básica en la profesión de director, ya que va a permitirle comprender la complejidad de los sistemas que afectan a la empresa y, como consecuencia, poder determinar por dónde debería ésta encaminarse para llegar a buen término.

Hoy se está solucionando, de manera bastante efectiva, esta carencia gracias a la profusión de Escuelas de Negocios que permiten formar a los futuros directivos profesionales, y a la creación por parte de las grandes compañías de sus Universidades Corporativas que, en definitiva, pretenden desarrollar a sus mandos a través de técnicas específicas.

Respecto a los niveles operativos, quizás su mayor problema sea la desequilibrada relación oferta/demanda que viene originada por la falta de un análisis profundo de las características de los puestos de trabajo, produciendo saturación, en algunos casos, o falta de efectivos adecuados en otros.

W.Edwards Deming, uno de los padres de la gestión de la calidad a nivel mundial, indicaba en su libro “Calidad, Productividad y Competitividad” que “el fracaso de la gestión para planificar el futuro ha traído como consecuencia un despilfarro de mano de obra, de materiales y de tiempo-máquina que incrementa los costes de fabricación y el precio que debe pagar el consumidor”.

En cuanto a la integración del personal, todos estos factores que estamos describiendo, originan un serio problema y es el abandono, la desmotivación o la rotación de aquellos trabajadores más capacitados que terminan convencidos de que su esfuerzo, dedicación y experiencia no sirve para nada en esa organización.

Con esto se produce un grave deterioro en el clima laboral de la empresa, ya que el efecto desmotivador se contagia a grandes velocidades por comentarios del estilo de “el que más pone, más pierde”.

Por otro lado, todavía no se han implantado, de forma profesional, unos adecuados sistemas de comunicación interna que son elementos de integración muy potentes. Tampoco se han aprovechado las posibilidades que ofrecen el Marketing Interno para potenciar esta integración y el Marketing Social Corporativo para mejorar la imagen institucional e incrementar el orgullo de pertenencia de la plantilla.

Terminamos este artículo con las palabras de Bernardo Rabassa, consultor español y autor de varios libros sobre gestión, dictadas en un seminario sobre “Los Directivos del Futuro”: “…dentro de los nuevos conceptos que están revolucionando los mercados, existen los conceptos de Marketing Social y Marketing Interno. Se trata de programar ventas de ideas, tanto para las necesidades de la Sociedad en general como para la propia empresa. Hay que crear programas que aleccionen a la empresa en torno a este tema.”.

La confluencia de la aplicación de estas dos especialidades del Marketing, Interno y Social Corporativo, permitirá mejorar la gestión de la organización y la integración de todos sus colectivos y, al tiempo, potenciará la imagen corporativa de cara a los stakeholders que la verán como socialmente responsable y, en especial, sus empleados que se sentirán orgullosos de trabajar en ella.