La crisis publicitaria del 93, potenciada con los cambios empresariales y sociales de los años posteriores, tuvieron unos efectos muy notables sobre la comprensión de la función de la Comunicación, ya que la empresa se empezó a relacionar, de forma diferente, con los distintos grupos que integran la sociedad y que resultan de interés para la Compañía.

Esta gestión de los que denominamos stakeholders, junto con la importancia que ya se vislumbraba de los “recursos intangibles”, supuso una inevitable comparación, dentro del ámbito del management, con lo que, años antes, implicó la incorporación a la empresa de los Sistemas de Gestión de la Calidad Total.

Desde un punto de vista comunicativo, originó que el protagonismo informativo de las compañías fuera de índole más estratégico y menos cuantitativo de lo que había sido hasta entonces.

Esta constatación es la que hace que la idea básica que rija la transformación en ciernes, sea la consideración de que la Comunicación es una estrategia que está al servicio del Plan de Empresa, es decir, de la gestión de las relaciones con los stakeholders que son los que garantizan la existencia de la empresa y su sostenibilidad.

Este planteamiento implica, en sí mismo, una redefinición de la Comunicación Empresarial en aras, precisamente, de esas nuevas relaciones, por lo que será necesario introducir conceptos que no han sido muy utilizados, anteriormente, en el ámbito comunicacional y referidos a los Grupos de Interés , como son : Transparencia, Confianza, Diálogo Bidireccional o Rendición de Cuentas.

Esta nueva “conciencia” empresarial genera una diferente sensibilidad hacia el destinatario de la Comunicación que se va a reflejar, inicialmente, en el soporte empleado como vehículo comunicacional y, posteriormente, en la propia simbología que acompaña al mensaje, así como en el lenguaje, verbal o pictográfico, que se utilice.

Esto influye, también, en la concepción de la Marca como elemento de Marketing, puesto que ya no es sólo un signo visual o fónico, sino, también, un instrumento portador de ciertos atributos de valor que dan un mayor sentido al logo inerte, consiguiendo, gracias a ellos, conductas repetitivas en el cliente que generan una imagen positiva permanente.

Estas experiencias que refuerzan la Imagen de Marca producen fenómenos de transferencia a toda la cartera de productos y, como consecuencia, a la Imagen Corporativa de la empresa.

Es el denominado “Corporate”, que concibe la marca como un resultado, positivo y continuado, que se obtiene por el cumplimiento de una serie de expectativas que ha imaginado el comprador a lo largo de su experiencia acumulada. Es una muestra más de la evolución del Marketing, ya que el concepto de “Marca-Experiencia” sustituye al de “Marca-Producto”.

Por otro lado, y como indicaba Virginia Postrel, las marcas deben ser “emocionadas”: “No basta con que se nos presenten productos bien diseñados, es necesario, además, que se acerquen emocionados”. De ahí que en los procesos de Comunicación externos, principalmente en los publicitarios, se refuercen, en los mensajes, los valores emocionales que el producto tiene para el cliente.

Todo esto, en definitiva, culmina en lo que es el fin último de la Comunicación que es el refuerzo de la Reputación de la empresa. Esta Reputación es la resultante, en primer lugar, de una buena gestión por parte de la compañía, con unos óptimos resultados económicos, pero también, de un comportamiento socialmente responsable que provoque la admiración y atracción emocional de los stakeholders.

La Reputación Empresarial, además, sintetiza y consolida en el tiempo un proceso que integra tanto la Imagen Corporativa como las percepciones, las experiencias y las opiniones de los Grupos de Interés respecto a la organización.

En otro orden de cosas, aunque en consonancia con el panorama descrito y con la situación general del Marketing en esos momentos debida, especialmente, al incremento de la intensidad de la competencia en los mercados o, mejor, de la competitividad de los concurrentes, se intuye la necesidad de sistematizar el desarrollo del proceso comunicativo en todas sus fases.

Esto dio lugar a una planificación de la Comunicación de forma más ordenada y, sobretodo, basada en unas metodologías de carácter científico pero que ya se habían experimentado, con cierto éxito, en otros campos empresariales.

Con ello se pretendía eliminar actividades espontáneas, más próximas a estrategias meramente propagandísticas y poco efectivas, e intentar llegar de forma eficiente a los principales Grupos de Interés para la empresa, tanto internos como externos.

Este Plan, además, tenía y tiene un objetivo básico que es mentalizar a directivos y mandos de la utilidad de la Comunicación, enfatizando aquellos elementos claves del mismo: objetivos a conseguir con la estrategia comunicativa, segmentos de mercado o públicos a los que se dirige, mensajes, medios y soportes a utilizar, tiempos y recursos a emplear o expectativas que se podrán generar.

Sin olvidar aquellos criterios que permitirán contrastar la bondad de los resultados obtenidos con el Plan: cómo se han cumplido los objetivos previstos, en cuántos puntos se ha mejorado la valoración e imagen de la empresa o cuál ha sido el grado de satisfacción con el propio proceso de Comunicación.

Desde un punto de vista conceptual, es necesario incidir en un hecho, que se viene constatando desde hace más de dos décadas, y es la profunda mutación de la Sociedad occidental.

Y la denominamos mutación más que crisis porque está originando una serie de cambios acelerados, continuos y crónicos que se escapan, en la mayoría de las ocasiones, de los análisis y previsiones de los expertos.

Son múltiples sus causas y multiplicativos sus efectos: desde la incorporación de las NNTT que facilitan el diálogo bidireccional, hasta las modernas estrategias de Marketing, como el Marketing Viral que permite la transmisión de mensajes, en tiempo real, a cientos o miles de receptores.

Este entorno cambiante, que se caracteriza por su velocidad de transformación y por la incidencia de las TICs, está implicando una auténtica renovación en los sistemas de gestión a la que no es ajena la propia Comunicación Empresarial.

Todo esto ha dado lugar a un nuevo modelo de empresa, bastante diferente al existente hasta ahora, y en el que se producen ciertas contradicciones como son las deficiencias de los Canales de Comunicación, especialmente los internos, frente a un incremento de los niveles de información, disponibles en la empresa, como nunca se había constatado.

Esto, junto a otros significativos indicadores, induce la necesidad de un cambio en la “Psicología Organizativa” que se va a caracterizar, necesariamente, por el desarrollo, implantación y comunicación de una visión corporativa basada en la movilización de toda la inteligencia existente en la organización y un liderazgo que canalice e integre los intereses particulares en el Plan colectivo de la empresa.

En este planteamiento, la Comunicación va a representar un papel prioritario, ya que se considera que es una herramienta estratégica que si no es, por sí misma, la clave del éxito empresarial, sí forma una parte sustancial del mismo.

Sin embargo, esta concepción es relativamente nueva ya que la Comunicación no siempre ha gozado de la consideración de elemento de gestión, por parte de los directivos y empresarios. Quizá la raíz del problema radique en que la Comunicación, al contrario de lo que le ocurrió al Marketing, no ha conseguido tener, hasta épocas recientes, una definición precisa de su contenido.

De ahí su evolución “desordenada”, a lo largo de los años, desde el integrador concepto de “Publicity” de los primeros momentos del siglo XX, hasta el extensivo de que “todo lo que hace la empresa, lo publique o no, es Comunicación” de Joan Costa.

En el intermedio ha habido de todo: acciones puntuales que conseguían neutralizar reacciones negativas para las compañías, soluciones momentáneas e improvisadas ante situaciones de crisis o, simplemente, relaciones públicas con significativos clientes.

Se ha ignorado, durante años, la función básica de la Comunicación que es la de contribuir a la integración esencial de la empresa como un todo, de sus actividades y de sus diferentes estrategias y herramientas comunicativas.

Un hito importante en el desarrollo del concepto de Comunicación Empresarial fue la publicación, en Octubre de 1.988, en la revista Communications/CBNews de un artículo que, bajo el título de “Mentalidad de Comunicación”, impelía la necesidad de evolucionar desde una mentalidad de Marketing hacia una mentalidad de Comunicación si es que se querían afrontar, con éxito, los nuevos desafíos empresariales.

La tesis en la que se basaba el mencionado artículo partía de un principio que hoy nos parece absolutamente lógico, ya que consistía en el hecho de que el Marketing estaba orientado, casi en exclusividad, al comprador, mientras que la Comunicación considera al individuo en su multidimensionalidad: comprador, ciudadano, miembro de una familia o asociado a una ONG, por ejemplo.

Este cambio de mentalidad se vio favorecido por ciertos fenómenos significativos como fueron las denominadas “crisis de las marcas”, de los años noventa, que originaron una cierta decepción al provocar una disminución en la confianza que se tenía en el Marketing como solución a los nuevos retos derivados de un entorno mutante que originaba, a su vez, una situación de Mercado diferente, y los debates que se produjeron en Europa, principalmente en Francia, como resultado de los análisis efectuados sobre la fragmentación que se detectaba en la Comunicación, tanto desde el punto de vista presupuestario como de programas.

De todo ello surgió, reformada y reafirmada, la figura clave del Director de Comunicación, el DIRCOM, que debía asumir la visión integradora y la gestión del conjunto de las distintas Comunicaciones de la empresa y, en consecuencia, liderar esa nueva mentalidad comunicativa que se requería en la organización.

La estrategia de la Comunicación Empresarial está inmersa en un proceso de profundo cambio estructural como consecuencia de las modificaciones que se han producido, en los últimos años, en el entorno de la empresa.

Algunos de estos cambios provienen del ámbito tecnológico como son los provocados por la incorporación de las NNTT al mundo de la gestión, o del sociológico como los actuales planteamientos que tienen los clientes en cuanto a exigencias y a su propia consciencia del poder que pueden ejercer con su decisión de compra.

Otros vienen originados desde el campo de la Política, en parte por la decadencia de las ideologías clásicas, ya que la desaparición de las posturas extremas ha producido una tendencia a concentrarse en otras más pragmáticas y centradas.

También se han generado unas severas modificaciones conceptuales y operativas en los mercados, en los que la globalización e internacionalización ha provocado la revisión de las estructuras organizativas y las prácticas comerciales.

Por último, no hay que olvidar la incursión, en el entorno, de determinadas entidades que, en el inmediato pasado, carecían de peso y poder pero que, ahora, por ese cambio sociológico producido, han adquirido nuevas capacidades y, sobre todo, una cierta autoridad moral de liderazgo opinático, como es el caso de las ONGs.

Igualmente, las propias Administraciones Públicas están incurriendo en ciertos ámbitos exclusivamente empresariales, a pesar de aducir una actitud liberal, con la intención cada vez más acusada de inferir en el mundo de la empresa por medio de leyes y decretos.

Este tipo de alteraciones del entorno influyen, en todas sus perspectivas, en el interior de las corporaciones provocando, en muchas ocasiones, efectos tan nefastos que ponen en serio peligro la propia sostenibilidad de la entidad.

Así observamos que la tecnología impone la realización de un sobreesfuerzo tanto por parte de la empresa, que tiene que dedicar recursos a formación, como por el trabajador que se ve obligado a adquirir nuevas capacidades para asegurar su puesto.

En bastantes ocasiones se aprovecha este cambio tecnológico para renovar las funciones de algunas posiciones ya que, al verse afectadas por una gestión informatizada, es factible que se pierda el propio sentido de las mismas, a no ser que se enriquezcan con otras actividades, lo que induce a la polivalencia de los puestos o a la multifuncionalidad.

La transformación sociológica que se ha indicado en el caso del cliente externo, tiene el mismo significado y características en el del cliente interno, en el trabajador. El cambio de su perspectiva laboral y sus consecuencias, son significativas: relativa fidelidad a la empresa, prevalencia de la vida personal a la laboral, valoración del tiempo libre…

Igualmente sucede con el tema ideológico. Este cambio en la concepción política implica, aunque se consideren ámbitos separados, modificaciones en la óptica sindical. Se está avanzando hacia un sindicalismo corporativo, de clases profesionales, de servicios a sus asociados y con el requisito de contar con unos líderes sindicales cuyos perfiles están más cercanos a los de los directivos que a los que tenían los sindicalistas del siglo pasado.

Hoy están mejor preparados, conocen y tienen experiencia en la gestión empresarial, quieren implicarse, sinceramente, en el proyecto empresarial porque saben que es prioritario para todos y exigen que sus organizaciones demuestren, fehacientemente, responsabilidad corporativa ante la sociedad.

La globalización e internacionalización de los mercados ha impactado en el interior de las empresas de forma significativa. En especial porque estas situaciones requieren profesionales con nuevas capacidades: idiomas, aceptación de una movilidad geográfica y con polivalencia en su formación, y con nuevos planteamientos: carreras internacionales, desarrollos profesionales no verticales o visión global de la empresa, además de las modificaciones organizativas que ello supone.

Todo esto implica una profunda reconsideración del modelo de Comunicación, en especial del de Comunicación Interna, ya que tanto el emisor como el receptor han cambiado, por lo que el mensaje y los instrumentos de transmisión también tendrán que ser diferentes.

De ahí la necesidad de plantearnos este cambio estratégico, que ya ha iniciado la Comunicación Externa, y que inexorablemente pasa por trabajar sobre el modelo de Cultura Corporativa, de los valores corporativos, de la reputación interna. En definitiva, de trabajar con los intangibles.

Es por ello por lo que, en esta situación, resulta fundamental definir un buen proyecto empresarial, saber comunicárselo al empleado para motivarlo, implicarlo y fomentar su orgullo de pertenencia a la institución.

En esta línea, parece lógico relacionar la Comunicación Interna con la Reputación Interna, es decir, con la imagen o reconocimiento que tienen los trabajadores del comportamiento de su empresa tanto en el campo de la gestión, como en su proyección económica, social, medioambiental o ética.

En esta disquisición es importante señalar que no estamos refiriéndonos, exclusivamente, al clima laboral, al ambiente de trabajo ni a la satisfacción interna, sino que es un concepto mucho más amplio y de mayor calado, aunque, en parte, integre los mencionados conceptos.

Tampoco es Marketing Interno, aunque sí es cierto que si la corporación tiene interiorizada dicha filosofía, tiene ya conseguido un importante porcentaje de su nivel de reputación Interna.

Habrá que relacionarla, principalmente, con conceptos que están, o deberían estar, presentes en todo tipo de organización, pero que pueden ser modificables a medio y largo plazo, como son la cultura organizativa o corporativa y el propio proyecto de empresa, su visión, su misión y los valores que le dan sentido en el día a día.

El que sepamos definir bien ese proyecto, el que se venda y comunique de tal manera que se logre que los empleados lo asuman como propio y lo apoyen, va a ser determinante en la consecución de una buena Reputación Interna.

El papel que se asigna a la Comunicación Interna en este planteamiento es el de convertirse en el instrumento de diálogo entre los diferentes niveles de la estructura, con el objetivo de alcanzar el consenso necesario para que el proyecto sea asumido y compartido por todos.

Si el mensaje es claro porque la empresa tiene una visión concreta de lo que quiere conseguir o de hacia dónde hay que posicionarse y lo sabe transmitir, si se produce el consenso entre las partes afectadas de la organización sobre la manera de lograr los objetivos y, además, la Cultura Corporativa está constituida, fundamentalmente, por unos valores compartidos, la reputación Interna será más fácilmente alcanzable.

Hemos indicado, en más de una ocasión, que el Sistema de Comunicación Interna de una empresa viene a ser algo semejante a lo que es el sistema nervioso en los organismos vivos: recibe, analiza y envía órdenes, actos o reflejos a las partes del cuerpo. Si falla, el organismo se descontrola pudiendo llegar a paralizarse y a convertirse en algo inerte.

En los últimos años y desde diferentes ámbitos académicos y empresariales, se está dedicando mucho esfuerzo al análisis del impacto de las nuevas herramientas de Comunicación, derivadas de la incorporación de las TICs, y relativamente poco a pensar qué es lo que está sucediendo en las organizaciones para que, a pesar de los avances acaecidos, se siga produciendo ese divorcio comunicativo entre la empresa y sus trabajadores.

Se incide en las ventajas que nos ofrece la red para el diálogo bidireccional, en las posibilidades de obtener información sobre las opiniones de la plantilla en tiempo real y sin intermediarios o en las bondades de las intranet corporativas, los blogs corporativos o los portales del empleado.

Y sin embargo, estamos postergando algo que es, verdaderamente, la esencia del problema. Me estoy refiriendo al análisis de la Cultura Corporativa y, como consecuencia, a la adopción de estrategias comunicativas acordes con la misma.

Estudiando la actual problemática de la Comunicación Interna en el ámbito de los países con cultura latina, es decir los de Latinoamérica y España principalmente, aunque pudiera extenderse a Francia y sobre todo a Italia, nos encontramos con cinco ámbitos generadores de impedimentos a la misma.

Estos, en mi opinión, son la propia Estructura Organizativa, la filosofía empresarial que rige, la práctica comunicativa que mantiene la Dirección, la suspicacia de los trabajadores y la propia esencia de la Comunicación.

Hagamos algunas disquisiciones sobre los mismos:

- Estructuras Organizativas. Las estructuras organizativas de muchas empresas son muy alargadas, con demasiados niveles, lo que origina organizaciones muy jerarquizadas y excesivamente burocráticas. Este tipo de estructura tiene tendencia a filtrar la información según va descendiendo, o ascendiendo, a lo largo de la pirámide y, por lógica, a retrasarla.

Para fomentar una buena Comunicación es necesario aplanar las estructuras y reducir, al mínimo posible, el número de niveles jerárquicos, con lo que se disminuye la posibilidad de “absorción” de la información y la transmisión resulta más eficaz.

No conviene caer en la tentación de establecer canales paralelos a la estructura formal, ya que las consecuencias son muy negativas para la propia gestión y se producirá, sin duda, un deterioro del principio de autoridad.

- Filosofía Empresarial: Es bastante habitual, en el ámbito laboral, la existencia de un estado permanente de suspicacia hacia la empresa por parte de la plantilla. Esta carencia de credibilidad se deriva, en parte, de la posible incongruencia que se produce entre el mensaje que se emite desde arriba y los propios comportamientos empresariales que, en algunos casos, están bastante alejados de la ética que debe regir los negocios.

A esto hay que añadir la reserva de cierta información que es considerada apta únicamente para los altos niveles ejecutivos, o el hecho de que, en muchas ocasiones, los trabajadores se enteren de noticias relacionadas con la empresa a través de los Medios de Comunicación externos.

- Dirección: Se dice que la información es poder y algún directivo se lo aplica al pie de la letra convirtiéndose en un auténtico filtro absorbente. Normalmente, este tipo de ejecutivos piensa, con mentalidad paternalista y desfasada, que cuanto menos sepa el trabajador de los asuntos de la empresa mejor es para la compañía, ya que así se puede concentrar mejor en su actividad sin dispersarse en otros temas.

Este planteamiento origina una desmotivación y una reserva en el empleado que impide una auténtica Comunicación Interna, principalmente, en sentido ascendente. Desconocen al trabajador y ese desconocimiento les impedirá una adecuada conexión emocional que es la base del proceso comunicativo.

- Trabajador: La desconfianza a la que hemos hecho referencia con anterioridad es mutua. El empleado piensa que la empresa, sistemáticamente, le oculta información de interés porque es negativa y esto fomenta la existencia de rumores, lo que constituye el primer síntoma de una deficiente Comunicación Interna.

Por otro lado, es frecuente encontrarse entidades que siguen considerando que el trabajador está sólo para realizar lo que su Manual de Funciones, si es que existe, le indique, despreciando su opinión, desconociendo sus deseos y sus problemas y subestimándoles de tal manera que creen que les pueden contar lo que quiera la empresa, aunque no sea totalmente cierto.

- La Práctica de la Comunicación Empresarial: En muchas organizaciones se confunde informar con comunicar y se considera que, por el hecho de disponer de numerosos canales de información, la Comunicación Interna está lograda.

En otras, nunca se la ha considerado como un potente elemento de gestión de Recursos Humanos que consigue integrar y motivar al personal, creando valor al tiempo, sino más bien como otro instrumento de manipulación al servicio de los intereses de la Dirección.

Muchas se conforman con diseñar e implantar novedosas herramientas alojadas en las intranets corporativas sin llegar a evaluar su aceptación y eficacia y, sobre todo, sin analizar si están en línea con la Cultura Corporativa existente.

Concluimos esta descripción de la problemática actual indicando que un buen funcionamiento de la Comunicación Interna está, necesariamente, condicionada por una serie de factores de los que algunos son de carácter estructural como la misión, los valores o las normas que rigen la vida de la corporación, otros son coyunturales como los originados por los crecimientos o depresiones del mercado y otros son mixtos como los cambios organizativos o estratégicos debidos a la incorporación de una nueva tecnología o a un nuevo proceso de gestión.

Pero que por encima de estos factores, y siendo conscientes de su importancia, está el elemento cultural ya que el trabajador, como persona, no puede vivir aislado del mundo que le rodea.

Sobre esta cultura, es decir sobre este marco de comportamiento corporativo, es sobre el que es necesario construir el mensaje a transmitir y, posteriormente, determinar aquellas herramientas que sean las más adecuadas para su canalización.

Cuando se tiene ocasión de analizar Estudios de Benchmarking en los que se exponen las características que tienen las empresas que mayor admiración provocan en las sociedades de los diferentes países, se observan conceptos comunes como son la calidad, la innovación, la solidez financiera o las posibilidades de desarrollo que ofrecen a sus empleados.

Suelen ser características que, aunque con diferentes denominaciones, se repiten con frecuencia aunque, todas ellas, se podrían resumir en dos:
- La posesión o no de una serie de valores corporativos que diferencia a la empresa de otras organizaciones similares, y
- La identificación o no del auténtico Capital Humano existente en la entidad, de su talento potencial, al que fomentan y aprovechan.

El adecuado caldo de cultivo de estas dos características es la existencia de un proyecto común, en el que se esté dispuesto a compartir los valores y el talento, ya que ésta es la única manera de avanzar en la misma dirección.

Por dicha razón, en esta concepción global de empresa que nos permite hablar de Imagen Corporativa, de Reputación y de Comunicación Corporativa, se impone como necesidad perentoria establecer ese proyecto común que se basará en un conjunto de valores corporativos, previamente definidos.

Estos valores van a facilitar las posibilidades de:
- Establecer el eje común en el que se van a mover todas las líneas de actividad del negocio.
- Incidir en los diferentes intereses de los stakeholders que, por su influencia en la sostenibilidad, deberán ser armonizados.
- Definir e implantar la estrategia de la empresa más adecuada a su Cultura Corporativa.
- Mejorar los estilos de dirección y las sistemáticas de trabajo para incrementar la productividad de la organización.
Estos valores tienen que ser conocidos y reconocidos tanto por la plantilla como por los clientes, los proveedores, los accionistas o la Sociedad, ya que cuando los stakeholders comprueban que los valores se viven de verdad, se genera esa admiración hacia la empresa que denominamos reputación.

Hace años, las corporaciones, al efectuar la declaración expresa de sus valores, se centraban especialmente en aquellos que estaban relacionados con la actividad de Marketing, postergando los que se referían a la propia gestión.

Con la utilización de instrumentos directivos más sofisticados, las grandes compañías decidieron enfocar sus valores hacia aquellos aspectos que permitieran conseguir satisfacer, de manera equilibrada, los intereses y expectativas de sus Grupos de Interés.

Por eso se dice que los valores, en la medida en que recogen, de una forma armonizada, los intereses de los principales stakeholders, constituyen una forma de gestionar que permite alcanzar los objetivos estratégicos y configurar un carisma corporativo que atrae y retiene a los clientes, a los trabajadores y a los inversores, asegurando, al tiempo, que la Imagen Corporativa que percibe la opinión pública es la de una empresa cercana y amigable.

Desde el punto de vista del Marketing Interno, de la gestión de los Recursos Humanos, esto implica la necesidad de disponer de profesionales formados y experimentados, pero, también, de personas capaces de orientar sus comportamientos de tal manera que el proyecto de empresa sea, realmente, común y responda a aquellos valores que, por su reconocimiento y admiración, puedan dar los máximos beneficios.

En esa evolución por la que ha pasado el desarrollo empresarial en los últimos años, las circunstancias del mercado y de la sociedad han hecho que las organizaciones empezaran a considerar la necesidad de tener, con estos Grupos de Interés, una relación mucho más amplia y consecuente con sus valores.

Este planteamiento es el que está induciendo al cambio que se está produciendo en la gestión de las mismas; cambio que, por otro lado, está afectando a todos los ámbitos, desde la Comunicación a la Venta. Es la Gestión por Valores de los Stakeholders de la empresa, que se enfoca en tres posibles dimensiones: una de Conocimiento, otra de Gestión y una tercera de relación o Comunicación.

En la dimensión de Conocimiento, la empresa debe identificarlos, saber cuáles son sus características, detectar la percepción que tienen de la compañía, conocer sus valores y, sobre todo, determinar de forma concluyente su contribución a la creación de valor para la entidad.

En lo referente a la Gestión, es necesario definir los correspondientes ámbitos de responsabilidad con cada Grupo de Interés, gestionar su convencimiento respecto a la empresa y los riesgos reales o potenciales que pudiera afectarles en cualquiera de los campos de actuación empresarial.

Por último y en lo que respecta a la dimensión de Relación, será necesario mantener activa su vinculación con la compañía, resolver cualquier tipo de conflictos en los que se vean inmersos y procurar, permanentemente, captar su interés y atención hacia la institución.

Concluimos afirmando que hoy, en la situación que tiene los mercados y las sociedades a nivel mundial, una empresa que quiera perdurar, no puede desenvolverse ignorando los valores de sus stakeholders.

Y, por el contrario, cuando se cumplen los objetivos con ellos en las tres dimensiones indicadas, se está contribuyendo a consolidar la Imagen Corporativa de la organización de una forma definitiva, estableciendo un comportamiento global socialmente responsable y reforzando la Cultura propia de la entidad, lo que influye en los resultados económicos, como demuestran estudios realizados, desde los de J.P. Kotter y J.L. Heskett hasta los más actuales de la revista Fortune.


.