Habría que remontarse a los años cuarenta del siglo XX, cuando Japón, devastado por los efectos de la II Guerra Mundial, se convirtió en un objetivo “solidario” para el ejército norteamericano que contribuyó con técnicos y dólares a la reconstrucción industrial de la nación.

Para ello, consideró que un elemento de capital importancia podría ser la aplicación en las empresas japonesas de las, en aquel momento, modernas técnicas de Control de Calidad.

Se inició el proceso con unos primeros cursos sobre esta materia que impartió el profesor W.E. Deming que, posteriormente, recibieron el apoyo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, la JUSE. Esta entidad organizó un grupo de investigación que, en los años siguientes, se convertiría en el promotor de las enseñanzas básicas de Control de Calidad.

El desarrollo de ciertas técnicas de análisis como los Diagramas Causa-Efecto del profesor de la Universidad de Tokio Kaoru Ishikawa, que ha pasado a la Historia de la Economía como el padre de los Círculos de Calidad, y su aplicación práctica en 1.951 en los talleres de la Fukiai Iron Work, permitió dar un carácter más técnico a los trabajos iniciados por los primeros grupos.

Tres años después, J.M.Juran efectuó una extensa gira por las principales ciudades japonesas impartiendo una serie de conferencias cuyo eje principal era la consideración del Control de Calidad como elemento fundamental de los procesos de gestión.

Estos seminarios tuvieron un gran impacto entre los trabajadores japoneses siendo, sin embargo, rechazados por los mandos medios. Ante esto, se organizó un programa de radio, específico para este colectivo, que se tituló “Control de Calidad para Encargados de Taller”. Se programó para trece semanas y su duración fue de seis años. Fue tal el éxito que obtuvo, que el primer año se vendieron cien mil ejemplares del libro de texto que servía de apoyo al programa radiofónico.

Debido al impacto conseguido y aprovechando la penetración que empezaba a tener la Televisión, se inició a principios de los sesenta un programa en este medio similar al realizado en la radio.

Consecuencia de las Convenciones celebradas en Los Ángeles y en Estocolmo, en las que se presentaron resultados reales obtenidos por las empresas a través de sus Círculos de Calidad, y de la repercusión a nivel mundial que tuvo el artículo de Juran titulado “El Fenómeno de los Círculos de Calidad”, publicado en 1.967, las compañías se plantearon, seriamente, la implantación de esta nueva herramienta de participación.

Al comienzo de la década de los setenta ya estaban registrados en Japón más de setenta mil Círculos trabajando con éxito. En esa época, se implantaron los primeros en USA, en la Lockheed Missiles & Space Co. y en el Reino Unido, en la Rolls Royce. En este último país se creó la primera “Sociedad de Círculos de Calidad” del continente.

En el resto de los países europeos se tardó un poco más, llegando de la mano de las multinacionales del sector del Automóvil. A comienzos de los ochenta se crea la Asociación Francesa de Círculos de Calidad, la prestigiosa AFCERQ, y en 1.985 ya había establecidos en Francia más de doce mil Círculos operativos. En España, en ese mismo año, se contabilizan unas ciento cincuenta empresas que disponen ya de este programa.

Pero, ¿por qué surgen los Círculos de Calidad?, ¿cuáles son las causas por las que los especialistas en desarrollo organizacional se plantean un sistema participativo como éste? Para contestar a estas cuestiones deberemos analizar las etapas por las que transcurrió la evolución del management.

Cuando Fred M. Taylor estructuró como doctrina la teoría denominada “Organización Científica del Trabajo” partía de un hecho, en aquel momento incuestionable, que consistía en que el conjunto de las condiciones ergonómicas, es decir el ambiente físico laboral, constituía el factor determinante para la consecución de la máxima productividad por parte del trabajador.

Esta concepción mecanicista de la personalidad humana comienza a ponerse en duda como consecuencia de la aplicación de ciertas técnicas de Psicología y Sociología al ámbito laboral. Los experimentos efectuados por el profesor de la Universidad de Harvard Elton Mayo en la fábrica de Hawthorne, en Chicago, concluyeron que las condiciones ambientales eran menos importantes que la influencia que ejercía el grupo en relación a la integración y colaboración de los trabajadores, y que su propia autonomía en la realización de las actividades encomendadas.

Estas teorías se vieron ratificadas, también, por los Estudios realizados por la Escuela de Relaciones Humanas y por los resultados de los experimentos de especialistas como Mac Gregor, Maslow o Herzberg en el campo de la motivación, satisfacción e integración laboral de la persona.

Las conclusiones de este conjunto de investigaciones determinaron el establecimiento de cuatro grandes corrientes de lo que se ha denominado Intervención Psico-sociolaboral que, en síntesis, son las siguientes:

- Rediseño del Trabajo: que es todo aquello relacionado con la adaptación del puesto de trabajo a las características psico-físicas del trabajador. Esto ha dado lugar a un cuerpo de doctrina que hoy conocemos como Ergonomía Laboral.
- Desarrollo Organizacional: que se refiere a las continuas modificaciones, tanto en las estructuras organizativas como en los sistemas de gestión, a las que se ha visto obligada la empresa para poder sobrevivir en un entorno globalizado y cambiante.
- Calidad de Vida Laboral: en esta corriente han jugado un importante papel los Estudios y Técnicas de Marketing Interno, en especial los de Clima Laboral y Comunicación Interna.
- Humanización del Trabajo: un ejemplo de esta tendencia lo estamos contemplando en estos últimos años con los esfuerzos que se vienen realizando en, prácticamente, todos los países occidentales para conseguir la conciliación de la vida profesional con la vida personal.

Esta evolución, desde la conocida como Teoría X, representada por Taylor, a la Teoría Y cuyo máximo exponente ha sido Mac Gregor, ha supuesto un gran revulsivo para muchas empresas ya que propicia una mayor libertad en la aplicación de los métodos y normativas del trabajo, un incremento en la responsabilidad del empleado sobre su propia actividad y una información directa sobre los resultados que se obtienen, es decir, una mayor transparencia.

Y lo más importante era que, a pesar de todo esto, el sistema no se resentía puesto que la Dirección mantenía sus funciones de planificación, organización y definición de objetivos generales a medio y largo plazo, y los mandos medios, con la colaboración de la plantilla, planificaba, ejecutaba y controlaba el corto plazo. Era la evolución de un sistema autocrático a otro basado en el liderazgo.

Sin embargo, la primera gran crisis energética de los años setenta obligó, una vez más, a replantear la estrategia empresarial dando lugar a un nuevo modelo de organización que se inicia en USA y que se extiende rápidamente a nivel mundial.

Es un modelo que aprovecha las experiencias, de más de treinta años, de las empresas japonesas y que se caracteriza porque compagina el interés por la producción, como en la Teoría X, con el interés por el trabajador, como en la Teoría Y, pero consiguiendo el interés de éste hacia la empresa a través de la motivación y la participación. Es lo que se conoce como Teoría Z.

La clave de una compañía cuyo sistema de gestión se basa en esta teoría, está en ser totalmente conscientes de que el incremento de la productividad es la consecuencia directa de la implicación de la plantilla en el proceso empresarial. Y para ello, y por encima de otros factores, deberá fomentarse la confianza plena entre todos los niveles y estamentos de la empresa, ya que la correlación entre productividad y confianza es total.

Una conocida anécdota que, de manera gráfica, expresa el contenido de estos modelos de gestión es la que se refiere a tres picapedreros que, en la Edad Media, estaban picando piedras para la construcción de una Catedral. Un forastero que paseaba por las inmediaciones se detuvo a preguntarles por el objeto de su trabajo.

Lo que respondieron, en cada caso, fue lo siguiente:
- El primero indicó: “Estoy picando piedra”. (Teoría X).
- El segundo dijo: “Estoy esculpiendo una cruz”. (Teoría Y).
- El tercero contestó: “Estamos construyendo una Catedral”. (Teoría Z).

Los tres hacían un trabajo similar pero la motivación era diferente en cada caso. Sólo el tercero se sentía partícipe de un proyecto común, teniendo objetivos amplios y compartidos.

La puesta en práctica del modelo empresarial basado en la Teoría Z ha sido la implantación del sistema de Círculos de Calidad, que surgen para aprovechar, al máximo, los recursos disponibles en la entidad e incrementar la productividad de la misma.

En el próximo artículo expondremos el funcionamiento y metodología de implantación de un Programa de Círculos de Calidad.