Antes de analizar la relación de cada uno de los Determinantes y de las Técnicas de Marketing con la RSE, vamos a exponer algunos axiomas que constituyen la base de la misma:

- En una Economía internacionalizada y globalizada, la estandarización de los productos y de los servicios que, como hemos indicado, es una de las consecuencias de la implantación de sistemas de producción a gran escala, es absoluta. Es difícil diferenciarlos cualitativamente, aunque sean fabricados en países muy diferentes.

- Esto obliga a los clientes a buscar elementos diferenciadores, valores adicionales a los ofrecidos por todos ellos, por lo que el éxito de las compañías va a fundamentarse en los valores distintivos añadidos a sus productos y servicios y, como es lógico, en la comunicación de los mismos.


- Esta es la aportación fundamental de la RSE al Marketing, ya que va a permitir incrementar las cualidades genéricas del producto añadiéndole valores éticos, solidarios y medioambientales que refuercen el valor económico de la marca.

- Este refuerzo a través de la Estrategia de RSE, que redunda en una mayor distinción de las empresas y sus productos, es lo que hace que, para algunos directivos, la RSE constituya el fundamento actual de la competitividad.


- La consecuencia que se desprende de esta nueva óptica es que el valor de las empresas ya no viene dado, exclusivamente, por el valor contable, sino que influye en él, también, la opinión y la confianza que le otorgan los stakeholders y, a su vez, el compromiso recíproco y explícito que la compañía adquiera con ellos.

Ante estas circunstancias, no parece descabellado hablar de un Marketing “Responsable”, es decir de una filosofía y de unas herramientas que permitan satisfacer unos deseos y unas necesidades que no sólo sean los que tengan los clientes sino, también, el resto de Grupos de Interés e instituciones relacionadas con la entidad.

Esta satisfacción de expectativas se deberá realizar mediante un intercambio voluntario que favorezca a todos los implicados: la empresa con su ética, la transparencia de su gestión y sus valores solidarios; los clientes con el dinero que pagan por los productos que adquieren y el resto de stakeholders con su contribución a una mejor reputación corporativa y al negocio de la misma.

Si conseguimos interiorizar en nuestras organizaciones este Marketing Responsable pronto veremos reforzada su reputación y mejorada su Imagen Corporativa ante el mercado, con lo que habremos conseguido esa diferenciación de la que hablábamos con anterioridad.

Esta discriminación positiva permitirá fidelizar a los actuales clientes y será un aliciente más para conseguir nuevos clientes e inversores. Además permitirá mejorar las relaciones empresariales con todos los Grupos de Interés, con lo que se consolidará el posicionamiento de la empresa en su sector de actividad.

En las etapas anteriores al Marketing, el cliente era un elemento pasivo al que no se consideraba. No se tenían en cuenta ni sus deseos, ni sus necesidades, ni, mucho menos, sus opiniones.

A partir del momento en el que, además de producirse una fabricación masiva, aumentan los niveles de renta disponible de los potenciales compradores, surge una competencia muy beligerante. La Historia de la Economía cifra, en ese momento, la transición de la denominada Óptica de Oferta (J.B. Say) a la Óptica de Demanda (J.M. Keynes), con todo lo que esto va a implicar a partir de entonces.

El Marketing se convierte, en esta nueva situación, en un instrumento de acción en el mercado, ya que el empresario se ve obligado a reconocer que éste, el cliente y, por oposición, la competencia, es el auténtico foco que debe guiar su toma de decisiones si quiere obtener el máximo beneficio.

Aparecen conceptos como el de Marketing-Mix que P. Kotler define como “todo aquello que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto” y que constituye, en esencia, el conjunto de elementos y recursos que una compañía puede utilizar para desarrollar su acción en el mercado.

No se nos puede escapar el hecho de que, con esta definición, se refuerza el papel de componente activo en la mezcla de Marketing de la RSE al ser ésta un instrumento de diversificación y de refuerzo positivo de la Reputación Corporativa de la entidad.

Estos elementos van a influir, de forma diferente, en esa combinación óptima que habrá que conseguir entre ellos para obtener el volumen de ventas más rentable. Esta es la razón que nos lleva a la consideración de los dos grupos de dichos elementos que influyen en los resultados comerciales de la empresa: los Determinantes y las Técnicas de Marketing.

Los Determinantes constituyen un conjunto de variables que no son controlables por la compañía, por lo menos a corto plazo. En este grupo podemos incluir todo lo referente al Entorno, tanto Político como Social, Tecnológico, Económico o Medioambiental, al cliente y a la competencia.

Como no podemos manejarlos a nuestra voluntad, nos deberemos conformar con conocerles a través de determinadas herramientas como las que nos proporciona la Sociología o la Investigación Comercial.

En cuanto a las Técnicas de Marketing, son instrumentos que podemos variar a corto o medio plazo y que tenemos a nuestra disposición para obtener unos resultados previstos, previamente. Son las denominadas 4Ps: Producto, Precio, Promoción y Distribución, Place en inglés.

Evidentemente, las Estrategias de RSE que desarrollan las organizaciones inciden, principalmente, en las Técnicas de Marketing, precisamente por su manejabilidad y control por parte de la empresa.

Indicaba Michel Porte en uno de sus artículos que la RSE, para poder prevalecer en el futuro, deberá estar plenamente incorporada a la estrategia de la empresa y, como parece lógico, al núcleo del propio negocio.

Este pensamiento tiene varias derivadas. Por un lado, las compañías están operando en el seno de comunidades en las que pretenden ser consideradas como “buenos ciudadanos corporativos” y, para ello, quieren colaborar aportando fondos a su desarrollo económico, cultural y social.

Por otro lado, la sostenibilidad de las empresas requiere la obtención de un beneficio, tanto ahora como en el futuro, que garantice su existencia y que, además, les permita destinar recursos económicos a ese desarrollo comunitario.

Este beneficio monetario se va a lograr, principalmente, a través del establecimiento de una sólida y fructífera vinculación de la entidad con su mercado, con sus clientes, y éste es el papel que en el ámbito de la gestión se reserva al Marketing.

Pero el Marketing puede ir más allá en su relación con la RSE. Un ejemplo lo tenemos en las herramientas de Comunicación que viene utilizando desde sus albores. La Publicidad puede contribuir a que los clientes comprendan mejor la filosofía de la RSE y a convencerles de la buena voluntad que tienen las empresas para la asunción, por su parte, de esta nueva estrategia.

Lo mismo ocurre con todo lo relativo al Producto, en especial en lo referente a su proceso de fabricación ya que los clientes se preocupan, cada vez en mayor medida, por dónde fueron hechos y en qué condiciones; así como los programas de etiquetado, que deben incluir información sobre los mismos para aclarar las dudas de los clientes.

O la Política de Precios que, enfocada desde la óptica de la RSE, puede representar un importante papel en el desarrollo de acciones solidarias que contribuyan al reequilibrio social y en las específicas de Marketing con Causa o de Marketing Social Corporativo.

Analizaremos en estos artículos la relación que existe entre los principales Determinantes: el Entorno, el Cliente y el Mercado y las Políticas de Marketing: la de Precios, la de Producto, la de Promoción y la de Distribución, es decir las 4Ps, y la Responsabilidad Social Empresarial. Cómo contribuyen y, especialmente, cómo se van a ver influenciados en su aplicación.

En el tiempo transcurrido entre la publicación del artículo anterior y el presente, he tenido ocasión de asistir a unas jornadas sobre Responsabilidad Social Empresarial en las que, al tratar de la denominada RSE Interna, es decir de la aplicada en el interior de las empresas, se pone de manifiesto la dicotomía, esquizofrenia diría mejor, entre la imagen externa que se pretende transmitir y la realidad interna que, a corto plazo, deteriorará a aquella.

Esto refuerza mis argumentos sobre el tema que estamos tratando, por lo que voy a continuar con los razonamientos en los que me baso para efectuar la crítica a la, en mi opinión, exagerada y poco real consideración del factor Capital Humano.

-Poco aprovechamiento de la experiencia interna frente a la aportada por consultores externos que la dirección contrata.

En muchas ocasiones todos hemos sido testigos del “desembarco” en la empresa de asesores externos cuya primera actividad ha sido la de averiguar cuál es la misión de la unidad o de la organización, con la correspondiente perplejidad de la plantilla.

Se minusvalora la experiencia del Capital Humano propio ante la externa que, salvo honrosas excepciones, suele ser menor en ese ámbito concreto que la de aquel que está viviendo el negocio diariamente.

Muchos gestores van en sentido contrario a lo que indicaba el ex Comisario del Plan de Desarrollo francés, Michel Albert cuando afirmaba que “para los países que no tenemos petróleo, la necesidad de movilizar a toda la inteligencia de la organización se impone como un imperativo nacional”.

Quizá sea debido a que no valoramos, tanto como indicamos, a ese Capital Humano que intentamos vender interna y externamente.

La consecuencia de todo esto es una desmotivación y una falta de integración de las plantillas en sus correspondientes estructuras, lo cual afecta a la productividad y a la rentabilidad de la empresa y, por extrapolación, a la de la nación.

Cada día se confirma más la tesis de Hervé Sérieyx, coautor de “La Empresa del Tercer Tipo. Una Nueva Concepción de la Empresa” en el sentido de que “para ganar la batalla de la competitividad por la calidad, se precisa en la organización, en cada puesto de trabajo, gentes afectadas por lo que hacen, motivadas por su trabajo y sensibilizadas en el coste de su actividad”.

Si se minusvalora o se desprecia, desde las áreas de Recursos Humanos, conceptos tales como experiencia, integración, motivación u orgullo de pertenencia, lograremos algo de lo que ya estamos siendo testigos: profesionales a disposición del mejor postor y sin ningún tipo de lazos que los imbrique con la compañía para la que trabajan.

Para finalizar, vuelvo a la consideración del título de estos artículos; dejemos de hacer Marketing teórico sobre las bondades del Capital Humano e implantemos, de verdad, una estrategia de Marketing Interno que considere al cliente interno, al trabajador, como lo que es: un auténtico e insustituible valor para la empresa.

Titulo el presente artículo como “Marketing del Capital Humano” porque parto del hecho, constatado, de que se pretende vender, de cara al exterior, la idea de que el personal de la empresa es el elemento fundamental de la misma cuando, en la realidad, no resulta ser así.

Estamos acostumbrados a escuchar y a leer que el Capital Humano constituye el componente más importante y valioso de una compañía, que es quien asegura su sostenibilidad futura y que cualquier inversión que hagamos en él tiene asegurada su rentabilidad inmediata.

Y algunos nos lo creemos; es más, estamos convencidos de ello. Sin embargo, en los momentos actuales, no podemos dejar de contemplar una realidad que desdice estos planteamientos.

En el desayuno de trabajo mencionado indiqué que, en mi opinión, mucha de la culpa de la crisis que padecen las empresas y, por ende, el país, además de por una serie de factores exógenos o de entorno que inciden en ellas, la tienen los departamentos de Recursos Humanos.

Voy a exponer, a continuación, las razones que me llevan a afirmar tal aserto:

-EREs: los Expedientes de Regulación de Empleo a los que, tan fácilmente, nos hemos acostumbrado en los últimos años, no se aplican, en general, apoyados en criterios de racionalidad derivados, por ejemplo, de exhaustivos análisis de la productividad, sino en elementos más simplistas como es la edad del trabajador.

Esto implica que se está prescindiendo de aquellos que tienen más antigüedad y, por lógica, más experiencia. Es decir de los que representan un mayor coste directo para la empresa. ¿Qué se consigue con esto?: descapitalizar a las organizaciones al prescindir de ese Capital Humano que es el más valioso para el negocio.

¿Por qué se hace así?: además de por la disminución de costes, porque no supone para las áreas de Recursos Humanos ningún esfuerzo analítico que implique una toma de decisiones que hubiera que justificar. Es mejor el “café para todos”, de tal manera que a los 50 ó pocos más años el trabajador asuma que su vida profesional está en vías de acabar.

Los datos actuales de paro en España indican que, de los 4,3 millones de parados, un 30 por ciento, 1,3 millones, corresponde a trabajadores de más de 45 años. Igualmente, de las estadísticas de Eurostat se desprende que sólo un 45 por ciento, aproximadamente, de los mayores de 55 años están en activo.

¿Dónde están los estudios de análisis de cargas, de funciones de puestos de trabajo o de productividad?: se han convertido, en la mayoría de las corporaciones, en unos elementos del pasado, en unas técnicas obsoletas sin un papel que representar en el devenir actual.

Los EREs, sin embargo, no deberían ser un problema cuando se aplican, racionalmente, en empresas con pérdidas y sobre grupos de trabajo inoperantes, los que denomino “movedores de papeles”, cuya ausencia no se notaría porque no son significativos.

Pero cuando los que se marchan son los ocupantes de puestos singulares, o experimentados gestores, planificadores, analistas, investigadores o diseñadores de nuevos productos o nuevos sistemas, el tema es más preocupante porque se subestima una experiencia que tardará muchos años en volver a adquirirse.

El Capital Humano, en estos casos, deja de ser tan capital y, diría, que hasta humano.

Evitemos hacer Marketing para vender un producto en el que no creemos o al que consideramos un maula, utilizando el argot “marketinero”.