En el contexto del análisis que estamos efectuando de la relación entre el Marketing Interno y la Responsabilidad Social Interna, empezamos, en el artículo anterior, a tratar un tema tan importante como es el de la conciliación de la vida laboral y personal y lo hacíamos a través de una serie de medidas de flexibilización y racionalización de la jornada de trabajo.

Seguimos analizando aquellas medidas que, en nuestra opinión, consideramos que son las más significativas dentro del abanico de posibilidades que se nos ofrecen.

2.2.- Días de Libre Disposición

Los días de libre disposición le permiten a un trabajador utilizar días laborables remunerados en actividades personales o solidarias. Normalmente, el número de estos días a los que tiene derecho el trabajador están recogidos en el Convenio Colectivo, por lo que éste no necesita justificar el motivo de su disfrute.

En algunas empresas se establece un máximo de empleados por día, con el objeto de evitar el que alguna línea de actividad de la organización pueda quedar desabastecida de plantilla.

Esta modalidad se está utilizando dentro de la Estrategia de RSE de las compañías, y concretamente en los programas de Acción Social, a las actividades de Voluntariado Corporativo, cuando la entidad pretende apoyar y promover el voluntariado solidario y profesional de sus trabajadores.

La empresa destina, en estos casos, un número de horas máximo al año para que sus empleados puedan realizar actividades de este tipo en Entidades No Lucrativas.

Esta fórmula puede combinarse con otras como, por ejemplo, que por cada tres horas a la semana que el trabajador dedique de su tiempo libre, pueda disponer de una hora de su tiempo de trabajo para dedicarlo a labores solidarias en una ONG. Es, en definitiva, una forma de valorar el esfuerzo generoso que hacen los empleados.

El lector que desee profundizar en los temas de Voluntariado Empresarial, puede consultar la serie de artículos publicados, en este mismo blog, en los meses de Octubre a Diciembre de 2.008 en los que se analizaban las distintas modalidades del mismo.

2.3.- Estricto Cumplimiento del Horario Laboral

La prolongación de la jornada laboral era una práctica asumida por el personal dedicado a las tareas comerciales, puesto que tenía que tratar con clientes que eran los que marcaban su horario. Sin embargo, hoy se ha convertido en algo habitual en casi todas las empresas, en especial en los niveles de mando, ya que está relacionado con el cumplimiento de unos objetivos que, cada vez, son más exigentes.

En un informe del Gabinete Jurídico de la Confederación Sindical de Comisiones Obreras emitido acerca de la Directiva Europea de Tiempo de Trabajo 2.003/88/CE se indica, muy acertadamente:

“El tiempo de trabajo no es sólo una condición de empleo; es, fundamentalmente, una condición en la vida del trabajador que afecta a muchos de sus derechos y libertades. Por supuesto, al derecho a la seguridad y a la salud en el trabajo y al de la conciliación de la vida familiar, pero también al acceso a la cultura y a la educación, al deporte, al ocio, a la vida social, a la participación cívica y política, etc., que, sin duda, también contribuyen no sólo a su realización personal, sino a su salud y bienestar integral. Por lo tanto, también va siendo necesario incorporar estas necesidades a la regulación del tiempo de trabajo”.

Es cierto que, en la mayoría de los países, es factible denunciar el abuso en las continuas prolongaciones de la jornada laboral e, incluso, es seguro que los Tribunales fallarían a favor del denunciante; sin embargo, esto supone, con posterioridad, una serie de problemas para el trabajador que le hacen desistir de sus reivindicaciones.

En muchos países tenemos una cultura que se denomina del “presentismo”, la de estar en el puesto de trabajo aunque no se esté haciendo nada. Esto sucede porque en muchas organizaciones esta presencia está muy bien vista y hasta se llega a medir el rendimiento de los empleados por las horas de permanencia en el mismo.

Es necesario erradicar esa confusión que tienen algunos directivos de equiparar permanencia con productividad, ya que no sólo no tiene nada que ver sino que puede ser un claro síntoma de ineficacia profesional u organizativa.

A veces, esta prolongación de la jornada no responde a exigencias del propio trabajo en sí, sino a costumbres adquiridas a lo largo de muchos años de malas prácticas o, simplemente, a motivos personales.

Contra esto estaría la Dirección por Resultados en la que a un empleado se le indican sus objetivos, se determinan mutuamente los medios que va a necesitar y se especifica la recompensa que obtendría por cumplirlos.

Desde el punto de vista de la productividad, tampoco es positivo ya que tanto la cantidad como la calidad del trabajo disminuyen cuando la jornada laboral se prolonga de forma habitual. Se ha constatado que se origina un progresivo deterioro de la salud y, como consecuencia, de la motivación del trabajador que se encuentra en estas circunstancias.

A esta situación contribuyen, también, las reuniones convocadas a horas intempestivas y con una clara falta de puntualidad por parte de algunos asistentes en el comienzo y/o en la terminación de las mismas. Algo similar sucede con los cursos de formación que más de la mitad de ellos se imparten fuera del horario laboral.

En el próximo artículo de esta serie seguiremos analizando la relación entre el Marketing Interno y la RSE aplicada a la gestión de los Recursos Humanos.

2.- CONCILIACIÓN

Uno de los aspectos más significativos en el ámbito de lo que venimos denominando Responsabilidad Social Interna, RSI, tanto por la atracción que genera como por ser objeto de múltiples ensayos y artículos en los medios de comunicación, es la conciliación de los escenarios profesional y familiar.

En este tema hay que destacar la encomiable labor que está realizando en España, desde hace ya varios años, la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, ARHOE, que preside el académico Ignacio Buqueras.

El principal objetivo de esta Comisión es sensibilizar a la Sociedad acerca de la necesidad y de las ventajas que implican unos horarios más racionales de los que, actualmente, están en vigor en la mayoría de las organizaciones.

Aboga por la conciliación de la vida personal, familiar y laboral a través de la implantación de unas jornadas de trabajo más adecuadas y de la promoción de otras formas de organización del trabajo que hagan posible dicha conciliación.

Simplificándolo al máximo, dentro de este concepto se considerarían todas aquellas medidas o prácticas que permitan al trabajador tener una cierta flexibilidad, temporal principalmente, en cuanto al desarrollo de su propia actividad laboral.

Además de éstas, hay otras que suponen una cierta reducción de la jornada y que suelen estar relacionadas con las obligaciones del empleado con sus ascendentes o descendentes: permisos por maternidad o paternidad, períodos de lactancia, reducción de horarios por hijos menores de ocho años, etc. La mayoría de estas modalidades, por no decir la totalidad de ellas, están establecidas, en casi todos los países, por Ley.

Sin embargo, la Conciliación, contemplada desde la óptica de la RSE, debe ir más allá y basarse en la voluntariedad de las medidas propuestas, ya que la auténtica responsabilidad tiene como punto de partida el cumplimiento de la legalidad vigente, mejorando sus límites gracias a la voluntad del empresario.

El abanico de medidas que permiten esta flexibilidad laboral es muy amplio y va desde el establecimiento de horarios de entrada y salida con un margen de adaptabilidad previamente acordado, las jornadas intensivas en los meses de verano o las vacaciones repartidas en varios períodos de tiempo a lo largo del año, hasta las que resultan más novedosas y, a veces, difíciles de implantar.

Entre estas últimas podemos destacar tres, principalmente:
- El Teletrabajo
- Los Días de Libre Disposición
- El Cumplimiento estricto del Horario Laboral.

2.1.- El Teletrabajo

Esta modalidad es relativamente reciente ya que se inició en EEUU hacia 1.994 en la ATT, en un proyecto piloto en el que participaron cerca de treinta mil trabajadores. Hoy en día realizan teletrabajo un 17 por ciento de los empleados de los países nórdicos, un 15 por ciento en USA y, aproximadamente, un 8 por ciento en España. En nuestro país hay casos de éxito y ejemplarizantes como el Programa de Teletrabajo del grupo Telefónica en el que están implicados varios miles de empleados.

El tele trabajador, por su parte, debe auto programarse y planificarse en sus actividades y tiempos y, como parece bastante lógico, emplear exhaustivamente las Tecnologías de la Información, las TICs.

Según estudios realizados recientemente, el Teletrabajo incide de una forma muy positiva en la eficiencia y en la retención del talento, ya que los empleados que tienen esta posibilidad se sienten más motivados e integrados en la compañía.

Los expertos en Teletrabajo aconsejan que se aplique esta modalidad un máximo de tres días a la semana para que el empleado no se desvincule, totalmente, del entorno laboral y para evitar su aislamiento psico-sociológico.

Muchos tele trabajadores denuncian la existencia de un factor negativo, el denominado efecto “out of side, out of mind”, que viene a indicar que si un empleado no es visto en su puesto y no se relaciona con sus jefes, puede quedar marginado y fuera de la línea de promoción simplemente por el hecho de que éstos se olviden de él a la hora de cubrir una posición de promoción.

Los estudios nos indican que, en general, los directivos son partidarios de que los miembros de sus equipos realicen Teletrabajo, aunque la realidad nos muestra que ni ellos ni la mayoría de sus empleados lo practican.

Por otro lado, y es importante su consideración desde la óptica global de la RSE, modalidades como ésta contribuyen a una mejor conservación de Medio Ambiente, ya que permiten disminuir la emisiones de Anhídrido Carbónico como consecuencia de la reducción del transporte, así como el ahorro energético que se deriva del cierre o disminución de centros de trabajo con la consiguiente reducción de consumo eléctrico.

Sin embargo, no todas las empresas pueden aplicar esta forma de trabajo, ya que su implantación implica unas inversiones previas en equipamiento informático y de comunicación: redes, ordenadores, teléfonos móviles, etc. que muchas no disponen, como puede ocurrir, actualmente, con algunas PYMES

1.- INTEGRACIÖN

Cuando hablamos de “Integración” en la empresa desde el ámbito de la RSE, estamos refiriéndonos tanto al resultado final como a las causas o circunstancias que influyen en ese resultado.

En un mercado globalizado, la integración podría ser similar, conceptualmente, al mestizaje ya que con la participación de trabajadores provenientes de diferentes culturas nacionales y corporativas, se pretende construir una cultura común. Esta cultura común, con una visión y unos valores compartidos, va a permitir aplicar unos principios de actuación idénticos en lo general pero personalizados en lo particular.

Esto mismo es lo que sucede cuando, desde las direcciones de las empresas y desde las áreas de RRHH, se fomenta la integración de personas con discapacidad. En la mayoría de las ocasiones implica, al principio, una serie de adaptaciones físicas o ergonómicas y cambios organizativos, así como un previsible rechazo previo en los compañeros aunque, posteriormente, supone una riqueza extraordinaria para la compañía.

La integración, desde la perspectiva de la RSI, requiere de la confluencia de una serie de factores que ya hemos considerado al referirnos al Marketing Interno.

En primer lugar, la existencia en la organización de un adecuado sistema de Comunicación Interna, con los canales pertinentes que permitan que fluya en todos los sentidos y con la transparencia y fiabilidad que se requiere.

A través de la Comunicación Interna, los trabajadores conocerán el proyecto de empresa, colaborarán en su concreción y se involucrarán activamente en su desarrollo. Si los empleados desconocen el proyecto no podrá pedírseles su participación y, como es lógico, no se comprometerán con el mismo.

La participación es básica para la integración y el compromiso de los trabajadores, pero aquella no se podrá dar si no se ha creado, previamente, un ambiente de confianza.

En los últimos años, con la crisis que está azotando a las empresas y con los despidos, EREs y congelaciones salariales, se ha perdido, y se sigue perdiendo, mucha confianza en las relaciones laborales. De ahí la necesidad urgente de recuperarla y la responsabilidad de esta recuperación es, sin duda alguna, de las áreas de RRHH.

Contra esta confianza actúa la cultura de control que prolifera en los países mediterráneos y de Latinoamérica, en los que el jefe considera que debe estar, permanentemente, encima del empleado para controlar, personalmente, lo que está realizando.

Va a ser necesario transformar muchas cosas en las actuales organizaciones para lograr la confianza y el compromiso de los empleados, pero, quizá, lo más importante sea recuperar y potenciar el papel del mando medio, tan denostado en los últimos tiempos.

De los estudios de Clima Laboral se viene deduciendo que este colectivo, ante las circunstancias en las que se están moviendo las empresas, se ha posicionado junto a los trabajadores a los que supervisan, siendo este posicionamiento tanto físico como reivindicativo de los derechos de aquellos. Es decir, el mando medio se considera un trabajador más en lugar de un miembro del equipo de gestión.

Esto es muy grave ya que, en esa venta de la empresa que el Marketing Interno propicia, el papel asignado a los mandos medios y a los directivos es crucial, pues son ellos los auténticos vendedores. Pero si ellos mismos no se creen el proyecto empresarial, difícilmente van a convencer y a lograr el compromiso de sus empleados-

Como complemento de lo anterior y dentro de lo que venimos denominando Integración, es muy importante la consideración de los sistemas de reconocimiento interno para todos los trabajadores, en general, pero especialmente para aquellos considerados como de alto potencial.

Hoy día, los jóvenes profesionales no se rigen por los principios vigentes hace unos años. Han surgido nuevos valores y, también, paradigmas profesionales y personales diferentes que confluyen en una disminución de su fidelidad hacia las compañías.

Este tipo de empleados tienen muchas oportunidades laborales en unos mercados convulsos como los actuales, por lo que, si la empresa aspira a retenerlos por su aportación de valor, deberá establecer unos programas de desarrollo, unas carreras profesionales motivadoras y adaptadas a sus propias y especiales características.

En el artículo anterior indicábamos que la similitud de objetivos entre el Marketing Interno y la RSE aplicada a la gestión de los Recursos Humanos, la que denominábamos Responsabilidad Social Interna, RSI, era absoluta ya que ambos pretenden, como fin último, conseguir un mayor nivel de motivación y de satisfacción laborales del trabajador y, como consecuencia, una más sólida integración en la empresa.

El Marketing Interno considera a los empleados de la compañía como clientes internos, es decir, aquellos de los que depende, junto a los clientes externos que son los auténticos generadores de ingresos para la entidad, la viabilidad y sostenibilidad en el tiempo de la organización.

En un mundo empresarial globalizado y en continua transformación, parece lógico pensar que son esos trabajadores los que constituyen la auténtica palanca que va a facilitar los permanentes cambios de estrategia y de estructura organizativa que el mercado va a imponer.

Partiendo, entonces, del hecho, en nuestra opinión, incuestionable de que la plantilla de la empresa es el grupo de interés, el stakeholder, principal responsable del éxito de la compañía, deberíamos establecer una estrategia de Marketing aplicable a este cliente interno, similar, en su concepción, a la que se aplica al cliente externo.

Esta estrategia se deberá materializar en un sistema de gestión de RRHH que favorezca la incorporación a la empresa de personas que aporten valor a la misma y, posteriormente, de vincularlas a través de planes de desarrollo y de promoción interna personalizados, así como de fomentar su participación activa en los diferentes aspectos del negocio.

Dicha estrategia pasaría por las siguientes fases:

1.- Realización de un Estudio de Personal, del Mercado Externo e Interno de la Empresa.

El punto inicial de este Estudio sería la identificación y clasificación de los trabajadores en función de determinadas características como su talento, su potencial, su grado de motivación, su aportación de valor, etc.

Este análisis nos daría información acerca de las características, cualitativas y cuantitativas, de la plantilla de la que se dispone. Permitiría, también, detectar aquellas competencias que van a ser necesarias en el sector a medio y largo plazo.

De igual manera, indicará los perfiles de los trabajadores, de los que disponemos en la organización, que se puedan ajustar a esas competencias de futuro, las capacidades que deberíamos potenciar en los empleados actuales y los que deberán incorporarse en los próximos años.

2.- Diseño de una Estructura Organizativa y de un Modelo de Comunicación Interna.

Su objeto es que permitan fomentar unas relaciones fluidas en todos los niveles jerárquicos, así como conocer y poder participar en el establecimiento de políticas personalizadas de interés para aquellos segmentos o grupos de trabajadores que puedan aportar mayor valor a la empresa, o que se considere que tienen un alto potencial para desarrollos futuros.

3.- Implantación de Políticas Diferenciadoras

Será necesario establecer una serie de acciones o de políticas diferenciadoras para estos grupos o segmentos con el objeto de aumentar su nivel de satisfacción y, como consecuencia, su integración en la compañía, su participación en el negocio y su compromiso permanente con los valores y la cultura corporativa.

Esta estrategia de Marketing Interno se está viendo necesaria ya y, todavía, se constatará mucho más su necesidad a medida que las empresas vayan sorteando la crisis económica en la que están sumidas y consideren prioritario reorganizar o, mejor, reconstruir sus plantillas y sus caducas políticas de RRHH.

Serán sus clientes externos, cada vez más diferenciados, formados y exigentes, los que forzarán a sus compañías suministradoras a disponer de empleados que tengan una mentalidad fundamentalmente orientada a la generación de valor para ellos, por lo que deberán estar dotados de nuevas competencias y capacidades, de una visión completa del negocio y de una experiencia laboral en diferentes departamentos y posiciones.

Si las Áreas de RRHH no vislumbran este nuevo horizonte y siguen apegadas a sus clásicas políticas cortoplacistas, a nutrirse endogámicamente de empleados que sólo han trabajado en el ámbito de Personal y a gestionar sin visión de Marketing, es decir, sin considerar como base de su estrategia el servicio al cliente, nunca lograrán tener la influencia necesaria para que su función ejerza el liderazgo que las nuevas condiciones del mercado les van a exigir.

La RSI incide, con las salvedades correspondientes, en los mismos objetivos, ya que, como decíamos anteriormente, pretende una gestión de los Recursos Humanos responsable: mayor participación, verdadera igualdad de oportunidades, mejor Comunicación Interna, etc. y una calidad de vida laboral que deberíamos pretender que fuera excelente.

Analizaremos, en los próximos artículos, y desde esta óptica, los cuatro campos prioritarios en una estrategia de RSE aplicada a este ámbito: Integración, Conciliación, Discriminación Laboral y Acoso Laboral.

Cuando se habla de la RSE aplicada en el ámbito interno de las entidades, lo que se viene denominando Responsabilidad Social Interna, RSI, estamos refiriéndonos a un tipo de gestión de Recursos Humanos que incide, principalmente, en aspectos relativos a la motivación e integración de la plantilla, es decir, en aspectos que tienen como objetivo fundamental fomentar el compromiso del trabajador con su empresa.

Estos objetivos son los mismos que se propone conseguir la organización con el Marketing Interno: lograr una Estrategia de Recursos Humanos que haga que los empleados estén cohesionados y comprometidos con los objetivos de la entidad, con el fin último de incrementar su productividad, individual y colectiva.

De ahí que la RSI, al igual que el Marketing Interno, constituya, cuando se aplica de manera profesional, un auténtico factor de competitividad, tan necesario para la mayoría de las empresas que están actuando en unos mercados globalizados y especialmente complicados.

Analizando los campos de actuación de la RSI tendríamos dos ámbitos prioritarios: uno sería todo aquello que permite una gestión de RRHH responsable, es decir, ética, solidaria y sostenible a largo plazo. El otro sería lo que podríamos denominar, genéricamente, Calidad de Vida Laboral.

En el primer aspecto los objetivos se referirán, principalmente, a la formación necesaria para desarrollar las competencias adecuadas a cada puesto de trabajo; a una justa política salarial; a la igualdad de oportunidades independiente de factores ajenos a la profesionalidad del empleado; al reconocimiento interno de los méritos; y al establecimiento de unos adecuados métodos de participación y de unos canales fluidos de comunicación Interna, tanto verticales como horizontales.

En el ámbito de lo que hemos denominado Calidad de Vida Laboral se persiguen, por encima de todos, objetivos referidos a la creación de un ambiente de estabilidad laboral que ofrezca oportunidades reales de desarrollo personal y profesional.

Cuando las condiciones internas no permitan garantizar esta estabilidad laboral, deberán implantarse elementos que faciliten la adaptación al cambio o, incluso, sistemas de recolocación externa, tipo outsourcing, o de fomento del espíritu emprendedor, con sus correspondientes apoyos económicos.

La RSI incide, principalmente, en la erradicación de la discriminación en el ámbito laboral de las organizaciones, tanto por motivos de raza, como de religión, edad o sexo. La discriminación laboral atenta, directamente, contra la igualdad de oportunidades.

Esto cobra especial importancia en la mayoría de las grandes empresas occidentales y, en especial, en las multinacionales, ya que uno de los aspectos básicos de la dirección actual de RRHH es la gestión de la diversidad como consecuencia de la incorporación al trabajo de emigrantes, mujeres o personas con discapacidad.

Otro objetivo de una Estrategia de RSI, en este ámbito, es la lucha contra el acoso, físico, psicológico o laboral propiamente dicho, en la empresa. El mobbing se produce cada vez más, sólo que de una manera más sutil y, en la mayoría de las ocasiones, con perjuicio, incluso jurídico, para el trabajador acosado.

Una de las políticas que más se ha destacado de la RSI es la referida a la conciliación entre la vida laboral y la personal de los empleados. Su aplicación incide en muchos aspectos de la gestión de los RRHH ya que afecta a horarios, salarios, sistemas de trabajo, atención al público, etc.

Se intenta, con ella, equilibrar dos mundos que parecen irreconciliables en países como España: el mundo laboral, con la pretensión de dedicación exclusiva que se quiere exigir al trabajador, y el mundo personal o íntimo, en donde hay unas necesidades familiares o privadas que se necesita satisfacer.

Aunque se aduce que esta conciliación es una opción personal de cada trabajador, ya que es él el que debe marcar su propia pauta, no cabe duda que la empresa tiene, en este aspecto, un papel muy importante que jugar, definiendo políticas y planes que permitan abordar, positivamente, esta problemática.

A las compañías que están facilitando esta conciliación laboral y personal a sus trabajadores y que cumplen unos requisitos previamente normalizados y auditados, se les otorga el honorífico título de “Empresa Familiarmente Responsable”, EFR.

Como vemos, muchos de estos objetivos, por no decir todos, coinciden con los que el Marketing Interno preconiza desde una concepción del trabajador como cliente interno al que hay que conocer, atender y satisfacer en sus necesidades y deseos.

Sin embargo, la pregunta que nos hacemos, y que intentaremos responder en el próximo artículo, es si resulta necesario poner nuevos y sofisticados apellidos a una gestión de RRHH que, por principio, debería ser ética, equitativa, solidaria y humanista.