1.- INTEGRACIÖN

Cuando hablamos de “Integración” en la empresa desde el ámbito de la RSE, estamos refiriéndonos tanto al resultado final como a las causas o circunstancias que influyen en ese resultado.

En un mercado globalizado, la integración podría ser similar, conceptualmente, al mestizaje ya que con la participación de trabajadores provenientes de diferentes culturas nacionales y corporativas, se pretende construir una cultura común. Esta cultura común, con una visión y unos valores compartidos, va a permitir aplicar unos principios de actuación idénticos en lo general pero personalizados en lo particular.

Esto mismo es lo que sucede cuando, desde las direcciones de las empresas y desde las áreas de RRHH, se fomenta la integración de personas con discapacidad. En la mayoría de las ocasiones implica, al principio, una serie de adaptaciones físicas o ergonómicas y cambios organizativos, así como un previsible rechazo previo en los compañeros aunque, posteriormente, supone una riqueza extraordinaria para la compañía.

La integración, desde la perspectiva de la RSI, requiere de la confluencia de una serie de factores que ya hemos considerado al referirnos al Marketing Interno.

En primer lugar, la existencia en la organización de un adecuado sistema de Comunicación Interna, con los canales pertinentes que permitan que fluya en todos los sentidos y con la transparencia y fiabilidad que se requiere.

A través de la Comunicación Interna, los trabajadores conocerán el proyecto de empresa, colaborarán en su concreción y se involucrarán activamente en su desarrollo. Si los empleados desconocen el proyecto no podrá pedírseles su participación y, como es lógico, no se comprometerán con el mismo.

La participación es básica para la integración y el compromiso de los trabajadores, pero aquella no se podrá dar si no se ha creado, previamente, un ambiente de confianza.

En los últimos años, con la crisis que está azotando a las empresas y con los despidos, EREs y congelaciones salariales, se ha perdido, y se sigue perdiendo, mucha confianza en las relaciones laborales. De ahí la necesidad urgente de recuperarla y la responsabilidad de esta recuperación es, sin duda alguna, de las áreas de RRHH.

Contra esta confianza actúa la cultura de control que prolifera en los países mediterráneos y de Latinoamérica, en los que el jefe considera que debe estar, permanentemente, encima del empleado para controlar, personalmente, lo que está realizando.

Va a ser necesario transformar muchas cosas en las actuales organizaciones para lograr la confianza y el compromiso de los empleados, pero, quizá, lo más importante sea recuperar y potenciar el papel del mando medio, tan denostado en los últimos tiempos.

De los estudios de Clima Laboral se viene deduciendo que este colectivo, ante las circunstancias en las que se están moviendo las empresas, se ha posicionado junto a los trabajadores a los que supervisan, siendo este posicionamiento tanto físico como reivindicativo de los derechos de aquellos. Es decir, el mando medio se considera un trabajador más en lugar de un miembro del equipo de gestión.

Esto es muy grave ya que, en esa venta de la empresa que el Marketing Interno propicia, el papel asignado a los mandos medios y a los directivos es crucial, pues son ellos los auténticos vendedores. Pero si ellos mismos no se creen el proyecto empresarial, difícilmente van a convencer y a lograr el compromiso de sus empleados-

Como complemento de lo anterior y dentro de lo que venimos denominando Integración, es muy importante la consideración de los sistemas de reconocimiento interno para todos los trabajadores, en general, pero especialmente para aquellos considerados como de alto potencial.

Hoy día, los jóvenes profesionales no se rigen por los principios vigentes hace unos años. Han surgido nuevos valores y, también, paradigmas profesionales y personales diferentes que confluyen en una disminución de su fidelidad hacia las compañías.

Este tipo de empleados tienen muchas oportunidades laborales en unos mercados convulsos como los actuales, por lo que, si la empresa aspira a retenerlos por su aportación de valor, deberá establecer unos programas de desarrollo, unas carreras profesionales motivadoras y adaptadas a sus propias y especiales características.