2.- COMPETENCIA

Un error bastante común en los emprendedores, en especial en aquellos que no disponen de recursos económicos amplios, es concentrarse, exclusivamente, en el propio proyecto, sin detenerse a pensar en quiénes son sus auténticos competidores.

Esto no sólo es importante para determinar la situación de la empresa, sino que es absolutamente necesario para poder diseñar la estrategia de Marketing a medio y largo plazo, con ciertas posibilidades de éxito.

Respecto a los competidores, habría, como mínimo, que considerar los siguientes puntos:

- Dificultades de acceso al mercado: ¿Cuáles son las principales barreras de entrada? ¿Existen en el mercado situaciones monopolistas u oligopolistas, de hecho? ¿Se pueden vencer?

- Identificar a los competidores directos e indirectos, clasificándoles por su importancia en el sector: ¿Cuáles son? ¿Cuál es su potencial? ¿Conocemos sus infraestructuras, organización funcional, zonas de implantación, cuotas de mercado, estrategias comerciales?


- Determinar la Cartera de Productos y Servicios de la Competencia: ¿Cuáles son los productos y servicios que comercializan y que están en competencia directa con los nuestros? ¿Cuáles son sus costes y precios? ¿Cómo son las calidades de sus productos y servicios?


- Detectar los aspectos fundamentales de competencia: ¿Cuáles son sus auténticas ventajas competitivas? ¿En qué se basa la competencia en este mercado: en precios, en calidades? ¿Cómo funcionan sus servicios de atención? ¿Estamos en línea con los precios del sector? ¿A qué tipo de clientes enfocan su actividad comercial, preferentemente? ¿Qué política de Comunicación emplean?

- Establecer nuestro potencial competitivo: ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles en relación con los competidores directos e indirectos?


- Determinar el grado de aprovechamiento de las oportunidades que el mercado ofrece: ¿Estamos preparados ante nuevas oportunidades? ¿Dedicamos recursos a I+D+i?

- Conocer las cuotas de mercado propias y de los principales competidores: ¿Qué posición ocupamos en el sector? ¿Cuál es el ranking de mis competidores?


Parece evidente que si, por principio, un emprendedor no puede dedicar ningún recurso a efectuar estudios de mercado que analicen a su competencia, sí puede realizar sus propias evaluaciones personales visitándoles, pidiéndoles información, solicitándoles sus catálogos comerciales, viendo lo que publican en las redes sociales o asistiendo a los eventos en los que participen y en los que es fácil que hablen con cierto exceso para impresionar al auditorio.

Se podría pensar que obtener información sobre nuestras empresas competidoras es extremadamente arduo. Sin embargo, no es así. Hay posibilidades, a precios asequibles, de consultar en el correspondiente Registro Mercantil una serie de datos de interés como son sus memorias anuales, sus balances o sus cuentas de resultados.

Por otro lado, han proliferado las empresas que ofrecen este tipo de información y, muchas veces, con mayor detalle, por suscripción, a través de Internet. Sea como sea, el emprendedor, una vez más, deberá agudizar su ingenio para conseguir datos de sus competidores que le permitan establecer su estrategia comercial.

Una empresa que comienza su actividad no puede dedicar muchos recursos a realizar Estudios de Mercado que le puedan dar una información exhaustiva de cómo está la situación. Esto es lógico y no vamos a insistir en ello.

No obstante, sí puede aprovecharse de la mucha información que se deriva de las investigaciones comerciales que hacen las grandes compañías, que, en muchas ocasiones, se suelen publicar en medios especializados o en Internet y que, sobre todo, hacen referencia a nichos de mercado, geográficos o de clientela, que a esas organizaciones no les interesan.

Pueden, de esta forma, obtener ideas de su estrategia de negocio, de comercialización, de conocimiento de sus productos, de los segmentos a los que se dirigen o que descartan, de las zonas geográficas desatendidas.

Todo ello es aprovechable para el emprendedor y, además, lo puede conseguir sin aplicar recursos a ello. Hoy Internet, en general, y las Redes Sociales, en particular, ofrecen una extraordinaria información a aquel que sabe lo que quiere buscar.

También es útil para el emprendedor la realización, por su cuenta, de estudios de mercado de tipo cualitativo en los que no es necesario contactar con cientos o miles de potenciales clientes, sino con aquellos pocos que representen tipológicamente a su mercado.

Me estoy refiriendo a las reuniones de grupo, a las entrevistas en profundidad, a los delphis, etc.; metodologías que, sin alterar gravemente los cánones técnicos, puede realizar personalmente el emprendedor, obteniendo por estos métodos información sobre motivaciones de compra, por ejemplo, o sobre usos y aplicaciones de sus productos o servicios o, simplemente, detectar grupos de potenciales clientes con intereses similares.

Al lector que esté interesado en profundizar en las técnicas cuantitativas y cualitativas de Investigación de Mercados, le remito a los artículos publicados en este mismo blog entre el 23 de Septiembre del 2007 y el 12 de octubre del mismo año.


Empezamos, a partir de ahora, a analizar los distintos elementos que influyen en la estrategia de Marketing de un emprendedor y que hemos enunciado en el artículo anterior. En todos los casos indicaremos los puntos a analizar y lo acompañaremos con una serie de preguntas a las que deberá contestarse en relación con su proyecto.

1.- ENTORNO

Un emprendedor debe conocer, perfectamente, el medio en el que se va a desenvolver. No sólo la situación actual del mercado y su posible evolución, sino todo aquello, externo e interno, que pueda afectar a su estrategia de negocio.

Cuando hablamos del Entorno, en la perspectiva que nos ocupa, nos estamos refiriendo no sólo al entorno competitivo, sino también al legal, al político, al económico, al social e, incluso, al medioambiental.

¿Qué puntos deberá analizar, lo más exhaustivamente posible, un emprendedor en lo que se refiere al entorno de su negocio? Además de los ya citados, deberá considerar los siguientes:

- Situación del propio mercado en sí: ¿Es un mercado progresivo, regresivo o está estabilizado?

- La influencia de la actual coyuntura económica: ¿Es favorable o va a impedir o, por lo menos, dificultar nuestro proyecto emprendedor?


- Impacto general del entorno: ¿Cómo va a influir en el éxito o en el fracaso del proyecto a medio y largo plazo?

Este análisis permitirá determinar el área de influencia de la empresa y conocer dónde se encuentran los nichos de mercado, pudiendo diseñar aquella estrategia que posibilite el acceso a los mismos. En definitiva y una vez más: ampliar las fronteras del sector.

No conviene olvidar, en la consideración del entorno, aquellos otros negocios que pudieran enfocarse a satisfacer una demanda similar a la nuestra, aunque lo hagan con productos o servicios diferentes. La empresa emprendedora va a competir con las de su mismo sector y con esas otras sustitutivas y, a veces, complementarias del mismo.

En esta nueva visión que estamos propiciando, es importante considerar como prioritario que, una vez diseñada la necesaria estrategia del negocio para el medio y largo plazo, ésta deberá ser la que marque la gestión frente a la presión del día a día que es el mal endémico del emprendedor.

Es necesario evitar el defecto de la mayoría de las compañías, grandes y pequeñas, consistente en carecer de auténticas estrategias consensuadas que, generadas en el pináculo de la pirámide de la estructura, se difundan a todos los niveles organizativos para su conocimiento y consecución.

El descubrimiento de nuevos nichos de mercado se debe convertir en el objetivo básico de un emprendedor ya que, en la mayoría de las ocasiones, no le va a merecer la pena competir en mercados muy maduros. Va a suponerle, por lo general, un esfuerzo ímprobo intentar arañar una mínima cuota de mercado a las grandes empresas ya implantadas en los mismos.

Es mucho más interesante, comercialmente hablando, crear nuevos mercados, buscar nuevos campos de actividad en donde la lucha competitiva no nos afecte tanto, ya que no vamos a disponer de recursos económicos suficientes para la guerra con las grandes.

O bien, ampliar las fronteras de este mercado actual con un enfoque más positivo para los clientes. En definitiva, ampliar la actual demanda si es que se puede.

Muchos emprendedores fracasan por el simple hecho de creer que existe un mercado seguro para su producto o servicio. Les sobra ilusión y les falta la información necesaria para enfocar acertadamente su negocio; o se obnubilan, empecinándose en triunfar donde otros no van a permitir la incursión de nuevos competidores. La importancia del conocimiento del mercado y de su entorno se convierte en algo dramático cuando se carece de él. Su desconocimiento supondrá, en la mayoría de las ocasiones, navegar a ciegas en este proceloso mar que es el mundo empresarial.

Por último, y con esto finalizo este planteamiento general, el emprendedor debe tener siempre presente que el foco principal de su estrategia es el cliente, mucho más importante que los presupuestos, la competencia e, incluso, la captación de capital para el desarrollo del proyecto, ya que en una empresa todo es imitable excepto los clientes.

Venimos manteniendo, desde el comienzo de esta disertación, que el objetivo que debe guiar al emprendedor es la creación de mercados. Actualmente, se ha pasado de fabricar productos a fabricar mercados. Y éste es, precisamente, el papel que desempeña el Marketing.

El análisis de la Estrategia de Marketing que proponemos a los emprendedores y que será la guía de esta serie de escritos, pasa por la consideración de seis políticas o aspectos básicos:

- Entorno
- Competencia
- Oferta
- Demanda
- Ventas
- Comunicación.

Sin embargo, antes de empezar a desarrollar cada uno de estos apartados, vamos a reflexionar acerca de la necesidad que tiene el emprendedor de estar informado sobre todo aquello que afecte, directa o indirectamente, a su negocio y a esto dedicaremos el próximo artículo.

La Fundación Directivos, (www.fundaciondirectivos.com), de la que soy Patrono-Colaborador, está participando, desde hace tiempo y de forma solidaria, con varios programas institucionales en los que se pretende fomentar el espíritu emprendedor en España, asesorando graciablemente a los que se inician en este campo o a los que pretenden consolidar su proyecto empresarial.

De la experiencia de mis compañeros de la Fundación y de la mía propia, en estas colaboraciones como mentores, extraigo dos conclusiones básicas: en la mayoría de las ocasiones, a los emprendedores les falta la visión de Marketing necesaria para que su negocio triunfe o teniéndola, a veces ésta está equivocada.

La otra conclusión es referente a la problemática derivada de la gestión de sus recursos humanos en la que están sumidos muchos de los emprendedores con los que hemos tenido ocasión de tratar. La causa de esto creo que radica en la exigencia a sus equipos del mismo espíritu que a ellos les ha movido a tomar este camino.

Sin embargo, la realidad es distinta, ya que sus empleados son asalariados con otras motivaciones diferentes, por lo que deberán idear sistemas que animen a la participación de éstos.

Pero este segundo tema lo posponemos para otra ocasión. En esta serie de artículos vamos a centrarnos en aquellos puntos que considero que son básicos desde la perspectiva de Marketing para un emprendedor y que serían, también, extrapolables a cualquier tipo de PYME.

Lo primero que convendría tener en cuenta en este análisis es la actual situación económica en la que están sumidos la casi totalidad de los países. Esto, como no podía ser de otra forma, influye en la demanda y en la oferta de la mayoría de los productos y servicios que compiten en los mercados actuales.

Esta situación implica la necesidad de descubrir nuevos nichos de mercado que permitan incrementar la demanda existente y, de esta manera, garantizar que el proyecto emprendedor va a tener sostenibilidad a medio y largo plazo.

Esto es lo que los profesores del INSEAD, R. Mauborgne y W. Chan Kim denominan “océanos azules” en su libro “Blue Ocean’s Strategy”, en contraposición con los “océanos rojos”, color que adquieren por la sangre derramada por las miles de empresas que luchan por sobrevivir en mercados saturados y por intentar triunfar frente a una competencia brutal.

Este necesidad de crear una nueva demanda va a exigir nuevos planteamientos que, a veces, van a entrar en contradicción con paradigmas generalmente admitidos y que van a obligar, a este tipo de empresas, a tener que reinventarse, permanentemente, con una visión diferente y más enfocada de su entorno, de sus clientes y de sus no clientes.

El cuarto y último paso en este breve recorrido, es el referente a la disposición de canales de Comunicación por parte del Ejecutivo. ¿Realmente el Gobierno cuenta con Medios de Comunicación Social afines? Pues parece ser que no, ya que tanto la prensa, como las emisoras de radio y las cadenas de televisión que se pueden calificar como de “derechas”, en estos momentos, son enormemente críticas con él. Y no digamos ya los medios de titularidad pública.

Concluimos esta disertación incidiendo en la necesidad de un cambio radical en la estrategia de Marketing Político del Gobierno que debería pasar por considerar que:

- Su verdadero cliente es el ciudadano español ya que, sin su colaboración y apoyo, las medidas adoptadas se quedarán, una vez más, en papel mojado y Europa nos abandonará o nos colonizará, todavía más.

- Es necesaria la figura de un político – envase atractivo- que acerque el Gobierno al pueblo y que exponga, sencillamente, lo que se pretende efectuar y las razones y plazos del esfuerzo requerido.


- Los mensajes deben unificarse, explicarse de forma objetiva con cifras y hechos contrastables, así como evitar contradicciones en la información.

- Aunque la situación es mala y tiende a empeorar en los próximos meses, hay que enviar mensajes optimistas, de recuperación. El catastrofismo permanente no vende, sino todo lo contrario.


En una empresa, lo que más negativamente afecta a su cuenta de resultados, cuando el mercado se complica y se retrae, es el complejo de inferioridad ante la competencia y el temor de sus directivos a aplicar estrategias y políticas de remodelación y de Comunicación más eficaces.

El miedo tiende a paralizarlos y su obsesión es ahorrar y controlar todo tipo de gastos con lo que, fácilmente, se llega a la recesión del negocio y a la desaparición de la empresa. Al Gobierno, en las actuales circunstancias, le puede pasar lo mismo.

El mercado está muy complicado, de acuerdo, pero el PP ha ganado unas elecciones por mayoría absoluta, tiene una gran cuota de mercado, ha triunfado recientemente en unas elecciones autonómicas en una región en la que nunca lo había hecho, aunque no gobierne debido a los pactos, tiene productos buenos y sólo lleva poco más de cien días, por lo que no debería acomplejarse ante la presión de la oposición y de las fuerzas sociales.

Debe enfrentarse a la realidad, sin vacilaciones, con las políticas que considere oportunas, pero debe modificar o mejor, implantar, una estrategia de Marketing Político que le permita explicar lo que hace y, sobretodo, acercarse más al ciudadano y hacerle partícipe de su gestión.

En los mercados oligopolísticos, (pocos ofertantes), los competidores suelen efectuar acuerdos entre sí que les beneficia a todos y que evitan, por encima de todo, una guerra de precios o de Comunicación que perjudicaría al conjunto sin excepción.

En Política pasa igual: los partidos del arco parlamentario forman un pseudo-oligopolio entre ellos, por lo que no sería nada malo que reflexionaran solidariamente y llegaran a algún tipo de acuerdo para coadyuvar a salir de esta situación que, no nos engañemos, no se solucionará con un nuevo reparto de cuota del mercado electoral, sino con la llegada de los auditores de la matriz de la multinacional que recortarán sueldos y despedirán a gran parte de la plantilla.