Hemos indicado, en anteriores artículos, que cuando en Marketing Político nos estamos refiriendo al "Producto" a ofrecer al mercado electoral, estamos, implícitamente, haciendo referencia a tres aspectos del mismo concepto: candidato, programa y partido. Son distintos en su esencia pero persiguen, de forma más o menos complementaria, el mismo objetivo: conseguir el mayor número de votos.

El programa electoral, por desgracia, cada vez tiene menos importancia por varias razones: no suelen existir grandes diferencias programáticas entre unos partidos y otros; el elector, en general, no suele analizarlos con el detenimiento que requeriría; y, por último, está la falta de credibilidad que, para la ciudadanía, ofrece su contenido.

Un elevado porcentaje del mercado electoral es consciente de que, finalizados los comicios, se van a buscar una serie de disculpas para no cumplir los puntos indicados, a pesar de que los candidatos, en campaña, insisten en expresar que el programa es un "contrato" entre ellos y los ciudadanos.

Sin embargo, la realidad es el incumplimiento, dándose el caso de políticos que, descaradamente, se jactan de ello y proclaman que los programas se presentan pero no se cumplen.

El Partido es la faceta más inmutable de las tres que constituyen el producto electoral, aunque, a lo largo de los años, vaya sufriendo una serie de adaptaciones en función de la evolución de la sociedad, en especial en aquellos que cuentan con una cierta historia en su bagaje.

Están en el imaginario del elector y ya, por sí mismos, incorporan una serie de elementos de Comunicación, ideológicos, de los que es difícil desvincularse en el momento de emitir el voto.

Sus errores institucionales, por ejemplo los relacionados con la corrupción, no suelen ser aceptados por sus simpatizantes y, curiosamente, son fácilmente olvidados por el mercado electoral sin que repercuta, de hecho, en los resultados de los comicios.

Ante esto, emerge, como elemento principal del Marketing Electoral, el candidato; aquel en el que los ciudadanos van a materializar la imagen del partido y el programa electoral. Viene a ser como la expresión viviente del resto de los elementos que confluyen en la campaña y, en teoría, quien refleja, o debería reflejar, el conjunto de deseos y necesidades que tiene el mercado electoral en el que se mueve.

Debería encarnar las expectativas de un segmento de mercado determinado y, además, tendría que ser aceptado por los componentes de dicho segmento.

Seguiremos en los próximos artículos analizando las características que debería tener un candidato, no sólo para "caer bien" al elector sino para ser eficaz en su gestión.

La crisis económica y social que estamos viviendo ha originado nuevas formas de relación entre el empleado y el empleador, no muy en línea con los principios del Marketing Interno: contratos temporales de duración mínima, outsourcing, fuerte implantación de las empresas de Trabajo Temporal, etc.

Como suele suceder, siempre, en estas situaciones, el problema, al final, se traslada a la base, al trabajador que queda sometido a los EREs, a las reducciones salariales o al temor al despido como elemento de presión. En definitiva, el chantaje es evidente: o asume, a su costa, la nueva situación o se marcha.

Por otro lado, ya no tiene tanto valor ni la experiencia adquirida a lo largo de los años, ni la formación complementaria que enriquece las tareas del puesto, ni la dedicación, más allá del tiempo convenido, a costa de la vida familiar o personal.

¿Podemos, en estas circunstancias, hablar de Marketing Interno?¿Podemos "vender" esta idea de empresa, con estos objetivos, estas estructuras organizativas, estos directivos y estos principios y limitaciones, a unos trabajadores que denominamos, pomposamente, "Clientes - internos", más formados pero, al mismo tiempo, más desmotivados y a los que no nos duelen prendas llamar "Capital Humano"?.

Realmente es difícil, ya que esta situación supera el ámbito estrictamente laboral para incurrir en el personal y familiar.

Ahora, que tanta profusión tienen las estrategias empresariales de Responsabilidad Social, nos encontramos con que una de las más importantes y que mayor repercusión tendría en la Sociedad, la compatibilidad del horario laboral y el familiar, resulta ser la que mayor retraso está teniendo en su implantación, a pesar de los esfuerzos, casi heroicos, de la Asociación para la Racionalización de los Horarios Españoles, ARHOE, que choca con la apatía administrativa y empresarial de quien tendría que aplicarla.

También se debe esto a que los representantes sindicales no parecen creer en ello y a que pocos trabajadores osan exigir horarios compatibles y racionales por temor a que las consecuencias de tal exigencia sean muy negativas para ellos.

Recientemente se ha celebrado, en la Universidad CEU , el Congreso Internacional Mind the Gap para analizar uno de los pilares, tanto de la gestión de Recursos Humanos como de la RSE, como es el de la necesidad de un sistema productivo que considere la equidad entre hombres y mujeres, y en el que el profesor Juan Pablo Maldonado presentó algunas de sus conclusiones.

Analizando éstas, nos percatamos de que no hemos evolucionado gran cosa en estos años: muchas profesionales se ven obligadas a elegir entre una carrera laboral o ser madres; diferencias salariales notables en un mismo puesto de trabajo en función del sexo del ocupante, etc.

La conclusión principal, en mi opinión, es que la gestión de los Recursos Humanos ha vuelto a su época oscura permaneciendo, una vez más, estática y a la defensiva ante las nuevas realidades sociales y familiares que presionan a la empresa.

En una época en la que, en muchas entidades, incluso con el sello de "socialmente responsable", el simple hecho de quedarse embarazadas o solicitar, acogiéndose a la ley, reducción de jornada, suponga, para la trabajadora que lo requiere, una serie de discriminaciones o, incluso, el despido, parece difícil hablar de Marketing Interno e hipócrita hablar de Responsabilidad Social Empresarial.

Quizá habrá que esperar a que pase esta situación crítica y, entonces, replantearnos, de nuevo, estas estrategias y sus consecuencias sociales.

Partimos del hecho de que, hasta la última crisis, la evolución positiva de la gestión de los recursos humanos en las empresas ha sido significativa, principalmente porque éstas se percataron, hace años, del importantísimo papel que desempeñaban sus plantillas.

Se profesionalizaron estas áreas organizativas y dejaron, o intentaron dejar, de ser el reducto principal de la burocracia y de la opacidad. Quisieron, como todos, dotarse de la deseada cualidad de la transparencia.

Se pensó, con acierto, que el denominado "Capital Humano" era el verdadero motor del desarrollo de la empresa y, sin duda, el auténtico protagonista de la competitividad en un mundo económico globalizado.

Sin embargo, y como contrapeso a lo indicado hasta ahora, era, o es, un recurso que, cada vez, resulta más costoso y más complicado gestionarlo, ya que está más formado y, como consecuencia, se convierte en más conflictivo y reivindicativo.

La crisis, las crisis, originan fuertes endeudamientos en los países industrializados, tasas de inflación muy elevadas y déficits en las balanzas de pagos que implican, a su vez, mayores necesidades de financiación.

Esto que ocurre en el ámbito macroeconómico se refleja, peligrosamente, en el micro espacio de la empresa, ya que provoca la disminución de las ventas y, como consecuencia, de los ingresos y, por ende, de los beneficios.

Todo ello se materializa en fuertes desajustes en el mercado de trabajo y en niveles de desempleo desconocidos desde la época de la gran crisis de los años 20.

Ante esta situación, parece difícil soñar con recuperar las cuotas de empleo fijo anteriores a la debacle o con aplicar metodologías de gestión basadas en el desarrollo profesional o en la mejora de horarios que, por ejemplo, permitan compatibilizar la vida laboral con la familiar.

Las últimas dos fases que permiten alcanzar con éxito la Investigación Comercial son la de Tabulación y la de Análisis e Interpretación.

La fase de Tabulación consiste, en esencia, en resumir la información que se ha obtenido por medio de los cuestionarios, principalmente, o por cualquier otra metodología, cualitativa o cuantitativa, que se haya utilizado en el Trabajo de Campo.

En el caso de los cuestionarios empleados en las encuestas, implica una depuración de aquellos que resulten, tras revisión visual, defectuosos, corrigiéndolos o repitiéndoles. Se concreta, esta fase, con la formación de las tablas de resultados que es la que da nombre a la misma.

Por último, la etapa de Análisis e Interpretación consiste en la exposición de las conclusiones a las que ha llegado el equipo investigador en base a la información conseguida y a la documental ya elaborada.

Toda la Investigación Comercial, se suele materializar en un informe, más o menos amplio, cuyo esquema, siguiendo las directrices de AEDEMO, (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión), es el siguiente:

- INDICE DE MATERIAS: cuyo fin es facilitar la lectura del propio informe y la búsqueda de temas relevantes.
- OBJETIVOS DEL ESTUDIO: indicando tanto el Objetivo General como los Objetivos Específicos

- PROTAGONISTAS DEL ESTUDIO: quién decidió contratar el Estudio y quiénes fueron los realizadores materiales del mismo; los que se responsabilizan de la calidad de los datos aportados y de las conclusiones a las que llegan.

- MUESTREO: Método de cálculo que se ha empleado, coeficientes de Fiabilidad, error de muestreo, valores de las proporcionalidades, p y q, tamaño de la muestra representativa obtenida y su distribución en función del peso y características de los grupos que constituyen la población.

- DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL: Plan de tiempos reales y distribución de los mismos por actividades realizadas.

- RED DE CAMPO EMPLEADA: características de la misma, grado de discriminación, es decir, hasta dónde puede llegar: a nivel nacional, regional o local; perfil o perfiles de los entrevistadores- tipo y sistemática de control establecido.

- INFORME OPERATIVO: es el elemento verdaderamente constitutivo del Estudio. Contiene, a su vez, una serie de sub-elementos de la mayor importancia:

- Análisis de la Problemática detectada

- Estudio detallado de los datos obtenidos

- Tablas numéricas elaboradas

- Gráficos de apoyo

- Conclusiones y recomendaciones del equipo investigador.

- ANEXOS: se suele incorporar al informe una serie de modelos de cuestionarios, de manuales de entrevistador y de los mapas u otros elementos físicos empleados a lo largo de la investigación.

Una vez que se ha determinado la problemática que nos preocupa, que se han establecido los objetivos, tanto general como específicos, y que tenemos decidida la metodología a emplear, se procede a la realización del Trabajo de Campo.

Esta fase, a su vez, está constituida por una serie de sub-etapas que, normalmente, son tres:

- Entrenamiento de Encuestadores

- Trabajo de Campo, propiamente dicho

- Control de las encuestas realizadas.

El Entrenamiento de Encuestadores, también denominado "briefing", consiste en mentalizar a los profesionales que van a realizar las entrevistas con el trabajo que van a efectuar.

Lógicamente, hay que insistir en la importancia que va a tener la captación adecuada de datos. Conviene, en esta sub-fase, explicarles los objetivos que se pretende alcanzar con el Estudio para que sean conscientes de la importancia de su actividad.

Se les hace leer el cuestionario varias veces, con el objeto de que no tengan ninguna duda, fomentando las preguntas aclaratorias. Es básico que salgan de este entrenamiento conociendo, casi de memoria, el cuestionario y sin tener ninguna duda o reticencia ante las preguntas que van a formularse.

Es conveniente que, en este entrenamiento, se "pasen" el cuestionario unos a otros para familiarizarse más con él.

En esta sub-etapa, también, se explica el sistema de selección de la unidad muestraria, es decir, de la persona a encuestar en función de las características tipológicas de la muestra representativa.

Suele utilizarse, en aquellos casos en los que haya que hacer "barridas" muestrales en grandes ciudades, el denominado "Método de las Rutas" del que trataremos en otro artículo específico, debido a su importancia y aplicación.

Una vez dominado el cuestionario y conociendo el sistema de elección del encuestado, se procede al trabajo de campo propiamente dicho, es decir, a la realización de la encuesta.

Por último, la tercera sub-fase es el control de las entrevistas realizadas. Procurando que la calidad del Estudio sea máxima, se deberá efectuar una serie de controles que, previamente, se han puesto en conocimiento de los entrevistadores.

Los tipos de controles son tres, indicados de menor a mayor efectividad:

- Postal

- Telefónico

- Personal

El postal consiste en enviar una carta al entrevistado para que confirme que ha sido encuestado por el técnico correspondiente. Es un sistema en desuso, ya que su nivel de respuesta es muy limitado.

El telefónico y el personal consisten en repetir, con cualquier disculpa, alguna de las preguntas cuantitativas que se han realizado a lo largo de la encuesta. La coherencia de las respuestas indicará la bondad del trabajo del encuestador.

La diferencia entre ambos sistemas corresponde, exclusivamente, en cómo se efectúa la segunda tanda de preguntas, bien de forma telefónica, bien personalmente por medio de los inspectores de encuestas. El porcentaje adecuado para estos tipos de controles está alrededor del diez por ciento.