En el artículo anterior expusimos los principios generales que cimentan la importancia de un buen Plan de Comunicación. Iniciamos, a continuación, la consideración de las diez etapas básicas que constituyen dicho Plan.

1.- Análisis de la Situación de Partida

El primer paso, previo a cualquier otra actividad, es la definición de la Estrategia del Plan; es decir, cómo se debe incardinar con la Misión, Visión y Valores de la organización, ya que estos van a constituir el auténtico eje del Plan.

Definido este marco inicial, es necesario conocer el Entorno y su previsible evolución, así como todos aquellos elementos que puedan influir en la política de Comunicación: Competencia, Grupos de Interés o Stakeholders, Tendencia Macroeconómica, Legislación, etc.

En esta etapa es importante aplicar las técnicas de Investigación de Mercados que el Marketing pone a nuestra disposición para prever situaciones futuras. Además, puede también resultar interesante, en esta fase, la realización de un análisis tipo DAFO que permita reflejar la situación real de la empresa o institución en relación con su Entorno y concretar aquellos hechos o circunstancias que tendrá que abordar el Plan.

Es fundamental considerar, por su influencia en la Comunicación Interna, la situación del Entorno laboral. Para ello, el mejor sistema es la ejecución de Estudios de Clima Laboral o Estudios Psico-Socio Laborales que permitan detectar el estado anímico de la plantilla y la situación actual de ciertos factores organizativos y su posible evolución.

Del desarrollo de esta etapa se deben deducir los segmentos del mercado, tanto internos como externos, que van a ser prioritarios para el Plan y que será necesario describir, localizar y conocer con exhaustividad para poder adecuar, correctamente, la Estrategia de Comunicación a sus características y expectativas.

2.- Definición de los Objetivos del Plan

Los objetivos del Plan de Comunicación deben ser definidos por la Alta Dirección en colaboración con el DIRCOM y su equipo, ya que tienen que estar, necesariamente, alineados con la Estrategia General de la empresa.

Normalmente, se establece un objetivo general que, en definitiva, debe coincidir con aquello que básicamente se quiere comunicar, es decir, con la Imagen Corporativa a transmitir o con una problemática grave que se pretende solucionar.

También se fijan una serie de objetivos específicos, concretos y ordenados por prioridades o por importancia relativa. Esto permitirá conducir el desarrollo de la Estrategia de Comunicación, al tiempo que facilitará la detección de aquellos puntos o etapas en las que habrá que incidir con mayores esfuerzos.

3.- Establecimiento de Hipótesis

Conocido el Entorno y su posible evolución, y determinados los objetivos, es necesario establecer una serie de hipótesis o supuestos que permitan definir un escenario o marco general en el que, previsiblemente, se desarrollará el Plan de Comunicación.

En los próximos artículos seguiremos desarrollando las etapas que constituyen el plan de Comunicación.

En las teorías sobre gestión empresarial, se suele indicar que la Planificación es, de las cuatro funciones que pueden considerarse fundamentales: Planificación, Organización, Ejecución y Control, la de mayor importancia por su repercusión en las otras tres. Si una actividad está mal planificada, su ejecución será equívoca y el resto de las funciones, ineficaces.

En este sentido, la Planificación de la Comunicación debe ser un proceso sistemático que no puede dejarse al azar ni a la intuición o imaginación de un directivo, no experto en la materia, por muy alto que esté en el escalafón de la estructura organizativa.

Debe ser una labor específica de los profesionales de la Comunicación, ya que es su elemento de gestión, el que les va a facilitar la consecución de unos objetivos, de sus objetivos, previamente evaluados y en el contexto de un determinado marco temporal.

Tiene que establecerse, detalladamente, una Estrategia de Comunicación y una metodología comunicativa que deberá transmitirse al personal y a la dirección de la entidad pero, también, a los Grupos de Interés relacionados con la misma, para convencerlos de su eficacia y necesidad.

Realizar una correcta planificación de la Comunicación implica un proceso analítico y metódico del que se deducirá una elección racional de los objetivos a alcanzar y una selección de las posibles alternativas de actuación que podrán seguirse para lograrlos.

Debe considerarse, siempre, un horizonte temporal puesto que se realiza para operar en un futuro, más o menos, inmediato. De ahí que el Plan de Comunicación deba plantear los criterios básicos, tanto de la Comunicación Externa como de la Interna, durante un período previamente acordado.

Su importancia es tal que, durante ese período de tiempo, va a constituirse en el instrumento que marcará los criterios, políticas y estrategias de Comunicación de la institución, teniendo en cuenta que, de ser incorrecta su formulación, provocará una pérdida de Imagen y, como consecuencia, una disminución de las ventas de la compañía o un deterioro de su reputación.

Las etapas básicas que constituyen un Plan de Comunicación son las siguientes:

- Análisis de la Situación de partida

- Definición de los Objetivos del Plan


- Establecimiento de Hipótesis

- Selección del Eje de Comunicación


- Elaboración de la Arquitectura del Plan de Comunicación

- Diseño de los Programas


- Plan de Tiempos y Recursos

- Ejecución del Plan


- Supervisión y Control

- Marketing del Plan


En los próximos artículos, de esta serie, desarrollaremos cada uno de estos puntos.

Si hiciésemos un recorrido por el conjunto de actividades que constituyen el Plan de Marketing Interno y analizásemos su factibilidad en estos momentos críticos, quizá, habría que incidir sólo en aquellas tres que, parece, tienen cierta viabilidad:

- El Análisis del Mercado Social Interno

- La Adecuación de la Situación Actual al Entorno

- La Comunicación Interna

1.- El Análisis del Mercado Social Interno:

El análisis de nuestro mercado interno no lo podemos obviar. Si conocemos nuestro entorno, es decir todo aquello que pueda influir en la organización y que permita compararnos con entidades similares, con mayor razón deberemos analizar nuestro interior, por lo menos para poder establecer ratios comparativos de gestión.

Tenemos que conocer a nuestro mercado, a los clientes internos que lo constituyen: sus características, necesidades, deseos, preocupaciones, debilidades, fortalezas y todos aquellos factores que sean necesarios para establecer una estrategia social realista y adecuada a los trabajadores de que disponemos.

Aunque las circunstancias sean malas, este punto es necesario. Los estudios de clima laboral son el termómetro que nos indica hasta dónde está llegando la enfermedad y los que nos van a permitir atajarla con medidas específicas.

Para ello deberemos utilizar metodologías de Investigación Social, tanto de tipo cuantitativo como cualitativo, y de una manera científica ya que los resultados que se obtengan serán la base de las políticas de Marketing Interno, en general, y de la Comunicación Interna, en particular.

Alguien podría pensar que, en esta situación de penuria económica, no merece la pena dedicar recursos a algo cuyos resultados ya conocemos. Sería un craso error porque, aunque conozcamos el global, lo que se nos escapa es la situación específica, el estado de ánimo concreto, que tiene la plantilla en ese momento. Muchas veces nos sorprendemos con lo que se obtiene.

Por otro lado, no hay que pensar siempre en estudios socio-laborales de alto coste. Hay metodologías cualitativas relativamente baratas, que pueden ser realizadas por los propios profesionales de RRHH de la empresa. También algunas cuantitativas son factibles, desde un punto de vista económico, si se aplican sistemas basados en el Marketing on-line.

2.- Adecuación de la Situación Actual al Entorno:

Conocidos el entorno y las circunstancias y opiniones de los trabajadores, es necesario adecuar las características de estos clientes internos a las exigencias del mercado externo. Este es un punto crítico e ineludible ya que si no, todo lo demás se convierte en un ensayo teórico. Y éste es, sin duda alguna, el asunto más difícil de todo el Plan de Marketing Interno.

Este proceso va a requerir esfuerzos en el ámbito formativo y en el de la Comunicación y, en muchos casos, en el de la estructura organizativa ya que, en la mayoría de las empresas junto al cambio estratégico, se impone la necesidad de implantar estructuras más operativas y flexibles.

La formación y, sobre todo, el coach van a ser, están siendo ya, elementos fundamentales en estas circunstancias. Respecto a la primera conviene ir olvidándose de los cursos genéricos, de contenidos filosóficos, para centrarse en aquellas materias cuya operatividad sea aplicable al día siguiente.

En cuanto al Coach, hay que reconocer el desarrollo y efectividad que ha tenido en los últimos años, así como sus resultados altamente beneficiosos para los individuos y para las organizaciones.

En mi opinión, sus ventajas no son sólo para aquel empleado o directivo que va a permanecer en la empresa, sino que, también, se ha constituido en un importante factor de empleabilidad para el que pretenda enfocar su vida laboral hacia otros rumbos. Ahora, que tan de moda se ha puesto todo lo relativo al emprendimiento, parecería lógico que la formación del emprendedor comenzara con sus correspondientes sesiones de coaching.

3.- La Comunicación Interna

Respecto a la Comunicación Interna en ambas direcciones, es decir ascendente y descendente, su importancia es tal que se llega a decir que si éstas no son lo suficientemente abundantes y fluidas, no puede hablarse de Marketing Interno en sentido estricto.

Su rentabilidad para la empresa ha quedado ampliamente demostrada, ya que un trabajador que conoce los objetivos, su tarea, la evolución del sector, la contribución de su empresa a la Sociedad, tiene tendencia a manifestar una actitud mucho más positiva hacia el trabajo y a ser más comprensible ante las circunstancias adversas.

Concluimos estas reflexiones indicando que, aunque pesimistas ante las circunstancias económicas y sociales que nos envuelven, no podemos tirar la toalla y rechazar la ejecución de una adecuada estrategia de Marketing Interno. Quizás no podamos aplicarla en su plenitud, pero sí en aquellas actividades que nos permitan estar preparados ante un futuro que, esperamos, sea más prometedor.

En este análisis comparativo que estamos efectuando contrastando la situación actual con lo acaecido en nuestras empresas en los años 80, nos percatamos de algo realmente grave y es que la problemática está, ahora, más agudizada que antaño y que el concepto de empresa que tenemos es muy difícil de vender a un componente humano mucho más preparado y mucho más exigente en sus planteamientos de participación.

Actualmente, este trabajador, este cliente interno, tiene un mayor nivel formativo, mejores posibilidades de expresión, muchos más canales de información y una mayor protección legal. Todo ello le permitiría, en teoría, ser más crítico y más reacio a integrarse en entidades que no le garantizasen, plenamente, su desarrollo personal, social y económico. Sin embargo la realidad no es así.

Al ser las circunstancias actuales las que son, lo que se está generando en todos los niveles de la estructura organizativa, es una frustración respecto a sus directivos y a sus empresas, similar a la que provocan los políticos u otro tipo de sujetos e instituciones; el trabajador está, también, “indignado”, haciendo uso de un término muy empleado en los últimos tiempos.

Ante este panorama, la empresa que quiera aplicar estrategias de Marketing Interno a su plantilla lo va a tener difícil, ya que no va a poder presentar una estrategia meridianamente clara a futuro pues el entorno juega en su contra. No puede garantizar incrementos salariales ni a corto ni a medio plazo y, lo que es más grave, tampoco puede asegurar los actuales puestos de trabajo.

Una vez más, y ya son muchas en la historia empresarial, hablar de “capital humano” suena a broma de mal gusto, en especial cuando oímos, en las conferencias y foros de recursos humanos, la importancia de éste frente al capital financiero o a los otros recursos. No podemos por menos que esbozar una sonrisa benevolente e indignarnos internamente.

La Espada de Damocles de los EREs, Expedientes de Regulación de Empleo, o de los recortes de plantilla en lenguaje llano, pende por encima de los trabajadores y de sus representantes sindicales. Por ello se aceptan reducciones salariales permanentes a cambio de mantener las plantillas provisionalmente. ¡Cómo para hablar de Marketing Interno!

Y, ante este panorama, siguen los gurús de Recursos Humanos estableciendo pautas teóricas para que el personal se integre más en las organizaciones y se motive plenamente. Mucho tendrá que cambiar el entorno empresarial, tanto interna como externamente.

La actual crisis está afectando, prácticamente, a todas las empresas y dentro de éstas, especialmente, a las áreas de Recursos Humanos que se han visto obligadas a transformar su papel convirtiéndose en ejecutoras de políticas reductoras de salarios y plantillas. Ante esta situación parece pertinente preguntarse por el papel que, en estos momentos, tiene o debe tener el Marketing Interno.

Si definimos al Marketing Interno como “el conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores, “clientes internos”, que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad”, deberíamos hacernos las siguientes preguntas:

-. ¿Se puede vender una idea de empresa carente, en muchos casos, de objetivos a medio y largo plazo, con unas estrategias cambiantes debido a las circunstancias del entorno, a unos trabajadores para incrementar su productividad?

-. ¿El mercado al que se dirige el Marketing Interno, los empleados, están lo suficientemente motivados como para comprar este tipo de empresa?

-. ¿Los directivos de la mayoría de estas organizaciones tienen, realmente, la convicción íntima necesaria para transmitir mensajes optimistas?

-. ¿En estas circunstancias, la Comunicación Interna tiene efectividad o es como los anuncios publicitarios en televisión que evitamos haciendo zapping?

Y podríamos seguir cuestionándonos temas cuyas respuestas, para nuestra desgracia, conocemos de antemano.

Si hiciéramos un repaso a la reciente historia empresarial y recordáramos los estudios, realizados en USA en los años 80, acerca de la motivación de los trabajadores y cuyos resultados indicaban que un 52 por ciento de dicha población laboral estaba poco integrada en sus respectivas empresas, desconocían los objetivos de las mismas y, como consecuencia, estaban desmotivados, podríamos comparar con la situación actual y preguntarnos ¿cuál sería, en estos momentos, el nivel de motivación de nuestro “capital humano”?.

H. Serieyx y G. Archier , en 1.984 y en su libro “La Empresa del Tercer Tipo”, ya nos indicaban que, muchas veces, por falta de previsión, los directivos se ven obligados a vivir en la inmediatez, haciendo frente, sólo, a los problemas cotidianos.

El resultado de esto, decían, era que no existían objetivos, que se obsesionaban por lo concreto e inmediato, que se tenía miedo a la reflexión, a la discusión y a la participación. En definitiva: que se gestionaba, ya entonces, al personal no tanto como un auténtico recurso estratégico, sino como una mera y penosa obligación.

En los momentos en los que estamos viviendo, tampoco nos extrañarían los resultados que obtendríamos de una reflexión similar acerca de muchos de los directivos que gestionan nuestras organizaciones empresariales. Las consecuencias de su gestión las están padeciendo miles de trabajadores que, sin ser culpables de la situación, son las auténticas víctimas de la misma.