As Raul Morales states, in May 2008, a group of distinguished professors and innovative businessmen met in Half Moon Bay, in the state of California, United States, to outline what future Management could be.

The event lasted two days. There was a coincidence in the diagnosis: the administration model that predominates the larger organisations is seriously outdated. This model stemmed in the 19th century and was invented to solve a problem: how to make semi-qualified human beings do the same thing over and over again becoming more effective with time and with the same perfection. This problem had to be solved at that time, but that is not the most important challenge for companies today.

Gary Hamel, one of the critics in 1994 (together with Prahalad) and one of the experts that went to Half Moon Bay sums it up in this way in “Moon Shots for Management” (Harvard Business Review, February, 2009).

“Managers today face a new set of problems, products of a volatile and unforgiving environment. Some of the most critical (….) To successfully address these problems, executives and experts must first admit that they’ve reached the limits of Management —the industrial age paradigm built atop the principles of standardization, specialization, hierarchy, control, and primacy of shareholder interests. They must face the fact that tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope of today’s bureaucracy-infused management practices.”

But if they reached an agreement on the diagnosis, this did not mean that there was no debate with regards to the new Management model. In a disciplined manner the participants were subject to the methodology that the American National Academy of Engineering had recently used to propose “the 14 Grand Challenges for Engineering” in the 21st century. In this way they reached the conclusion that:

It is necessary to reinvent company administration so that organisations become more inspiring places of work, making them as humane as the employees that work in them. 21st century Management must provide more adaptable and innovative organisations that inspire those who work in them. It must recover horizontal communication, diversity, imagination and passion. This requires drawing inspiration from concepts in other fields such as biology or theology.

A philosophy that they pinned down in 25 conclusions that the Harvard Business Review has just published.

1 - Ensure that management's work serves a higher purpose. Management, both in theory and practice, must orient itself to the achievement of noble, socially significant goals.

2 - Fully embed the ideas of community and citizenship in management systems. There's a need for processes and practices that reflect the interdependence of all stakeholder groups.

3 - Reconstruct management's philosophical foundations. To build organizations that are more than merely efficient, we will need to draw lessons from such fields as biology and theology, and from such concepts as democracies and markets.

4 - Eliminate the pathologies of formal hierarchy. There are advantages to natural hierarchies. Where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.

5 - Reduce fear and increase trust. Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrow's management systems.

6 - Reinvent the means of control. To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without.

7 - Redefine the work of leadership. The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social-systems architects who enable innovation and collaboration.

8 - Expand and exploit diversity. We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.

9 - Reinvent strategy-making as an emergent process. In a turbulent world, strategy making must reflect the biological principles of variety, selection, and retention.

10 - De-structure and disaggregate the organization. To become more adaptable and innovative, large entities must be disaggregated into smaller, more malleable units.

11 - Dramatically reduce the pull of the past. Existing management systems often mindlessly reinforce the status quo. In the future, they must facilitate innovation and change.

12 - Develop holistic performance measures. Existing performance metrics must be recast, since they give inadequate attention to the critical human capabilities that drive success in the creative economy.

13 - Stretch executive time frames and perspectives. Discover alternatives to compensation and reward systems that encourage managers to sacrifice long-term goals for short-term gains.

14 - Create a democracy of information. Companies need holographic information systems that equip every employee to act in the interests of the entire enterprise.

15 - Empower the renegades and disarm the reactionaries. Management systems must give more power to employees whose emotional equity is invested in the future rather than in the past.

16 - Expand the scope of employee autonomy. Management systems must be redesigned to facilitate grassroots initiatives and local experimentation.

17 - Create internal markets for ideas, talent, and resources. Markets are better than hierarchies at allocating resources, and companies' resource allocation processes need to reflect this fact.

18 - Depoliticize decision-making. Decision processes must be free of positional biases and should exploit the collective wisdom of the entire organization.

19 - Enable communities of passion. To maximize employee engagement, management systems must facilitate the formation of self-defining communities of passion.

20 - Further unleash human imagination. Much is known about what engenders human creativity. This knowledge must be better applied in the design of management systems.

21 - Humanize the language and practice of business. Tomorrow's management systems must give as much credence to such timeless human ideals as beauty, justice and community as they do to the traditional goals of efficiency, advantage, and profit.

22 - Better optimize trade-offs. Management systems tend to force either-or choices. What's needed are hybrid systems that subtly optimize key trade-offs.

23 - Retool management for an open world. Value-creating networks often transcend the company's boundaries and render traditional power-based management tools ineffective. New management tools are needed for building complex ecosystems.

24 - Share the work of setting direction. To engender commitment, the responsibility for goal setting must be distributed through a process where share of voice is a function of insight, not power.

25 - Retrain managerial minds. Managers' traditional deductive and analytical skills must be complemented by conceptual and systems-thinking skills.

25 conclusions that sum up 15 years (1994-2009) of critical reflection on "the future of Management” and that under no circumstances should go unnoticed, but, to the contrary, we think they should be a guide to reinvent a more human company and, as such, a more innovative one. At least we will reflect on them. But before this, in the IVI issue of this miniseries we will see the proposals that FISEC has been elaborating for the last 8 years on “the future of Strategy”. And, in the IV and last issue, we will try and see to what extent both proposals coincide and if they are of use to us or not as a joint platform to address the changes that 21st century companies and society are claiming.

Ya lo dijimos cuando el terremoto de Haití. Los países están mejor organizados para la defensa y el ataque contra supuestos enemigos externos que para la solución de los problemas generados por problemas internos, se llamen incendios, terremotos o hambrunas.

¿Ha llegado ya el momento de que en las Universidades creemos Masters para gestionar los problemas internos? ¿Es hora ya de que los Gobiernos reorganicen sus asignaciones presupuestarias, miren mas hacia dentro y se organicen para prevenir, sofocar y ayudar a sus propios ciudadanos?

Siempre se termina utlizando a los ejércitos, pero a los ejércitos se les forma para otra tarea: la defensa del Estado.

!Ah! Una de las paradojas de estos incendios domésticos rusos es que han obligado a las autoridades a mover algunos armamentos nucleares pensados contra otros paises para así evitar su explosión por exceso de calor

¿Nos imaginamos a Rusia atacada nuclearmente por sus propias bombas?

Queda prohibido llorar sin aprender,
levantarme un día sin saber qué hacer,
tener miedo a mis recuerdos,
sentirme sólo alguna vez.

Queda prohibido no sonreír a los problemas,
no luchar por lo que quiero,
abandonarlo todo por tener miedo,
no convertir en realidad mis sueños.

Queda prohibido no demostrarte mi amor,
hacer que pagues mis dudas y mi mal humor,
inventarme cosas que nunca ocurrieron,
recordarte sólo cuando no te tengo.

Queda prohibido dejar a mis amigos,
no intentar comprender lo que vivimos,
llamarles sólo cuando los necesito,
no ver que también nosotros somos distintos.

Queda prohibido no ser yo ante la gente,
fingir ante las personas que no me importan,
hacerme el gracioso con tal de que me recuerden,
olvidar a todos aquellos que me quieren.

Queda prohibido no hacer las cosas por mí mismo,
no creer en mi dios y hallar mi destino,
tener miedo a la vida y a sus castigos,
no vivir cada día como si fuera un último suspiro.

Queda prohibido echarte de menos sin alegrarme,
odiar los momentos que me hicieron quererte,
todo porque nuestros caminos han dejado de abrazarse,
olvidar nuestro pasado y pagarlo con nuestro presente.

Queda prohibido no intentar comprender a las personas,
pensar que sus vidas valen más que la mía,
no saber que cada uno tiene su camino y su dicha,
sentir que con su falta el mundo se termina.

Queda prohibido no crear mi historia,
dejar de dar las gracias a mi familia por mi vida,
no tener un momento para la gente que me necesita,
no comprender que lo que la vida nos da, también nos lo quita.

Alfredo Cuervo Barrero

Declaran:


Que muchos de los fallos que cometen las personas y las organizaciones provienen de sus modelos mentales. Esto hace que ideas nuevas dejen de ser puestas en práctica porque representan rupturas con imágenes internas profundamente arraigadas con respecto al funcionamento de fenómenos dados. Esta reflexión cobra una especial relevancia en tiempos como los presentes, marcados por cambios de paradigmas científicos y sociales.

El grupo “Estrategar” incorpora esta reflexión al campo de la Estrategia y en concreto del proceso estratégico; es decir, de la forma en que procesamos internamente nuestras elecciones; y entiende que el actual nivel de fallo de las estrategias se debe a que trabajamos con base en una teoría estratégica débil e inadecuada, y a que los modelos del proceso estratégico que utilizan los hombres de acción para asumir sus elecciones son inapropiados.

Esta consideración quedaría reducida a mera cuestión teórica y no tendría transcendencia más allá del mundo científico si no fuese porque:
• la sociedad nunca fue tan estratégica como lo es hoy;
• los cambios jamás han sido tan rápidos e inesperados;
• la Estrategia es una ciencia para la acción; y
• la respuesta que finalmente vayan a dar los operadores estratégicos a esos cambios y a los grandes retos del siglo XXI (salud, educación, desarrollo, migraciones, problemas de género, infancia, relaciones internacionales, paz, generación y reparto de riqueza, etc.), va a depender de la forma en que dichas personas piensen y elaboren sus estrategias. Es decir, que todos vamos a sufrir los errores o a disfrutar los aciertos que resulten de una u otra orientación.

A tal efecto, proponen:
1) Que la Estrategia, en cuanto disciplina, deje de ser una teoría protagonizada por “actores racionales”, “homines oeconomici”, “jugadores” y otros constructos artificiosos. Con ello se podrá recuperar al ser humano relacional: esto implica perder el miedo a su naturaleza y profundizar en su conocimiento.
2) Que la Estrategia no sólo sea la ciencia del conflicto, sino que se erija como orientación articuladora, centrada en la búsqueda del diálogo para escuchar y comprender al otro. De este modo encontraremos lo que nos une, más que lo que nos separa, para poder obtener una adecuada inclusión y articulación social. Definitivamente hablamos del ser humano relacional en convivencia; es decir, encontrar y ganar aliados para alcanzar metas comunes.
3) Que en un mundo cambiante hay que saber captar las oportunidades y no sólo los problemas. Para ello la Estrategia ha de adoptar un nuevo enfoque centrado en la oportunidad y sus consecuencias.
4) Que la Estrategia supere los viejos paradigmas para trabajar con base en lo que la ciencia hoy nos enseña (teoría de redes, caos, dinámica de sistemas, emergencias, etc.).
5) Que la nueva Estrategia ha de ser concebida desde el pensamiento complejo en aquella tradición que nos recuerda que complexus significa lo que está tejido junto.

Los expertos de “Estrategar” transmiten a la sociedad que sus metas no sólo son alcanzables sino que esa nueva aproximación a la Estrategia está ya disponible. En este sentido, apoyan dos corrientes del pensamiento ya iniciadas: de una parte la Nueva Teoría Estratégica, NTE, elaborada por FISEC (Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comuniccaión) y de otra la llamada comunicación participativa para el desarrollo. Estas propuestas han de ser tomadas en consideración por los agentes sociales y las organizaciones a la hora de diseñar sus estrategias.

Los expertos recuerdan que queda, no obstante, una cuestión pendiente: necesitamos nuevos y mejores modelos que nos indiquen cómo hacer estrategias. Ese el el objetivo del Grupo de Investigación Estrategar: aportar un modelo para el proceso estratégico que sirva de acompañamiento al hombre de acción a la hora de adoptar sus elecciones estratégicas.

Con ello, los Expertos reunidos en la Isla del Pensamiento San Simón dan por constituido el Grupo de Investigación Estrategar, y saludan a sus colegas de FISEC y de Estrategar de la otra orilla, y recuerdan en este año del bicentenario que la libertad, el intercambio de ideas y el debate son la única forma en que entendemos que puede avanzar la sociedad.

En la Isla del Pensamiento San Simón, a 4 de Julio de 2010.

Firman:
Alberto Pérez, Rafael: Universidad Complutense de Madrid ; Alvarez, Antón: Universidad Complutense de Madrid: Arcos Martín, Rubén: Universidad Rey Juan Carlos; Canella, Rubén: Universidad Nacional de Lomas de Zamora; Borea, Fabián: Universidad Nacional de La Matanza y Universidad de Flores; Carneiro Caneda Manuel: Universidad Francisco de Vitoria; Castro Nogueira, Laureano: Universidad Nacional de Educación a Distancia; Castro Nogueira, Miguel: Universidad de Comillas; De Castro, Juan Antonio: Universidad Complutense de Madrid; De Salas, Isabel: Universidad Cardenal Herrera, CEU; Eiró-Gomez., Mafalda: Instituto Politécnico de Lisboa; Hoyos Vasquez, Guillermo: Universidad Nacional de Colombia y Universidad Pontificia Javeriana de Bogotá; Juanatey Boga, Oscar: Universidad de A Coruña; Lopez Yepes, José: Universidad Complutense de Madrid; Martínez, Valentín Alejandro: Universidad de A Coruña: Martínez, Eduardo: Tendencias 21; Martinez-Conde, Susana: Barrow Neurological Institute, Phoenix; Montesdeoca, Alicia: Tendencias21; Orcajo, Angel: Pintor/Creatividad; Roveda Hoyos, Antonio: Universidad Pontificia Javeriana de Bogotá; Serra, Francisco: Universidade do Algarve; Tsuji, Teresa: Centro Iberoamericano de Estudios de Comunicación; Vallejo, Claudio: Directivo de Empresa, Directivo DIRCOM

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