La talla intelectual de José Luis Pinillos hace que todos conozcamos, de una forma o de otra, su biografía, que de todas formas voy a sintetizar al final. Pero, lo que yo desearía subrayar hoy aquí es su semblanza humana y, sobre todo, la forma en que yo he vivido y vivo mi relación con Jose Luis.

La primera vez que me encontré con Jose Luis Pinillos fue en julio de 1985 con motivo del I Encuentro Internacional del Diseño, en Alicante bajo el impulso del IMPIVA de la Generalitat Valenciana. A mí me toco organizar desde el Instituto de la Comunicación Pública (ICP) la II Parte del Encuentro correspondiente al Diseño y la Moda. Junto con Pinillos intervenían Manuel Martin Serrano, Amando de Miguel, Petra María Secanella y cerrábamos el ciclo con una ponencia conjunta mi socio y colega Juan Manuel Mazo del Castillo y yo mismo. Se trataba de poner orden desvelando los distintos factores- estilos de vida, investigación prospectiva, sociología, medios de comunicación y estrategias de promoción- que intervienen y mueven un sector que vendría a darle momentos de gloria a Valencia.

Recuerdo que me pasó una anécdota. La noche en que teníamos preparada una cena privada homenaje a los ponentes, la baby sitter que se había comprometido a cuidar de mi hija Emma -que por aquel entonces tendría unos 8 años- nos llamó, ya muy tarde, para decirnos que no podía venir. El hotel tampoco pudo ofrecernos una solución de recambio. Llamé entonces a la habitación de Pinillos y le comenté que excusaran nuestra presencia en la cena pues nos quedaríamos cuidando a la niña. Entonces, Jose Luis se rio y me dijo: “De eso nada os la traéis”. “Pero Jose Luis-repliqué- qué hace una niña en una cena de mayores.”. Pues así ocurrió, le cedieron a Emma la presidencia de la mesa. Recuerdo que se sentó, abrió unos ojos inmensos, y no musitó palabra en toda la noche. En un momento de la cena, fui yo quien la perturbé para decirle: “ Emma, imagínate que yo un día de niño hubiese estado cenando con Ortega y Gasset, Pío Baroja, Unamuno, etc. etc. Sería un inmenso honor pero, cuando unos años más tarde lo comentase casi nadie me creería. Pues bien, un día a ti te va a pasar lo mismo y cuando digas: aquella noche que cené con Jose Luis Pinillos, Manuel Martín Serrano, Amando de Miguel , Petra María…nadie te creerá. Ese es un lujo que no está al alcance de todos los mortales y menos de los niños”. Estoy seguro que mi hija no entendió nada pero que todavía hoy, 25años mas tarde, guarda el recuerdo de esa cena y de esa compañía.

El destino quiso que yo fuese profesor de uno de los hijos de Jose Luis, Alberto Pinillos hoy profesor. También volvimos a hacer otros proyectos juntos, algunos muy gratos como concursos infantiles, y otros muy duros como el análisis del clima en cabina a partir de la caja negra de los aviones siniestrados en Barajas. Oír el silencio de la muerte es una de las experiencias más duras que he vivido. Pero no quiero hablarles de eso, sino del día en que oí por la tele el nombramiento de Pinillos como Premio Príncipe de Asturias. Fue él el que me cogió el teléfono y sin darme tiempo para felicitarle, me espetó: “Veniros corriendo a casa, viene la tuna de mi facultad y vamos a tomar unos vinos…” Cuando llegué Jose Luis estaba en la puerta de la casa y en ese momento llegaba la tuna. Sonó “Clavelitos”…Pero había algo más que le daba a aquel encuentro un toque surrealista. Y era la chilaba marroquí que Jose Luis llevaba puesta. Al entrar en la casa y travesar el jardín, un edifico de altura de la zona de Puerta de Hierro, el mismo o muy próximo a aquel en que vivió Adolfo Suarez, los vecinos asomados a los balcones comenzaron a aplaudir. Qué instante. Subimos a la casa, mas música, mas tunos, y en un momento dado José Luis me dice al oído: “ Rafael me vas a matar, pero estos tunos se beben lo que encuentren … y he tenido que sacar la caja de vino que tú me regalaste por Navidades con las etiquetas personalizadas…”; “Por dios- respondí- es todo un honor, qué mejor uso de ese vino que servir para celebrar tu nombramiento como Príncipe de Asturias”.


Valgan estos apuntes para destacar su bondad, su bonhomía. No he conocido a nadie que hable de él con ese frío respeto que se tiene a las autoridades intelectuales, sino con todo con el cariño del mundo. Un cariño del que Pinillos se hace merecedor. Lo segundo que quiero comentar es que la forma de pensar y de escribir su obra han tenido una gran influencia en mí y en mis textos. Y de sus temas hay uno que me enganchó: la pérdida del sujeto y la necesidad de recuperar al ser humano (y su mente) para la piscología en su caso, para la estrategia en el mío. Gracias maestro.

Jose Luis tiene ahora 91 años. Está bien, recibiendo el cariño de los suyos, aunque su salud es frágil. Sugiero desde aquí que nos unamos para darle el homenaje que se merece. Escribirme a este blog y lo organizamos. Os espero.

Semblanza:

José Luis Pinillos, Bilbao 1919. Es uno de los padres de la piscología social española Catedrático de Piscología y Profesor Emérito de la Universidad Complutense de Madrid. Doctor honoris causa por las Universidades Pontificia de Salamanca y Comillas, Santiago de Compostela, Valencia, Oviedo, Sevilla, entre otras.
Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales, 1986. El jurado lo justificó así: “…su contribución a los campos de la psicología social, la personalidad, la dinámica de grupos, la epistemología, la historia de la psicología y la modificación de conducta han estimulado el análisis de hipótesis nuevas en gran número de centros de investigación".
Miembro de la Academia de FISEC. Entre sus obras destacan “La mente humana”, “Psicopatología de la vida urbana” y “El corazón del laberinto.”

La semana pasada la Academia FISEC ha recibido un fuerte impulso con las incorporaciones de dos nuevos académicos, Guillermo Hoyos Vasquez y Manuel Martín Serrano que vienen a unirse a los anteriors miembros, Edgar Morin y José Luis Pinillos

Concebida como un órgano de consulta, la Academia FISEC es un espacio de reconocimiento y homenaje a la obra y a la trayectoria de aquellos intelectuales y expertos de la Comunicación y de la Estrategia que hayan tenido una influencia significativa en las generaciones posteriores de profesores y profesionales, y, en concreto, entre los propios miembros del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC)

La academia FISEC está todavía en constitución, y aunque en un futuro próximo estará formada por 7 miembros, de momento se honra de contar entre sus académicos a:
Guillermo Hoyos Vasquez; Manuel Martín Serrano; Edgar Morin, y a José Luis Pinillos,

Tengo el proyecto de publicar en los próximosa días las respectivas semblanzas de los cuatro. Y dado que son trayectorias muy conocidas voya a intentar poner el énfasis en su lado humano y en cómo yo he experimentado mi relación con ellos.

A todos bienvenidos

Strategy Tools for a Shifting Landscape
"Herramientas Estratégicas para un mundo Cambiante”
Michael G. Jacobides, Harvard Business Review, Enero-Febrero 2010


It’s time to reinvent the way companies develop strategy.
If you were asked to pick the defining characteristic of today’s business environment, you would surely point to its turbulence—unprecedented, unstoppable, and, apparently, unlikely to go away. Globalization, technological innovation, regulatory restructuring, demographic shifts, and environmental pressures have all conspired to continually redraw the competitive landscape. Consequently, the nature of most industries is changing quickly, and companies are seeing their rivals, suppliers, and customers transform at breathtaking speed.
Everyone notices these changes, but little is being done to help companies cope with them. Traditional strategy tools carefully organize data about the competitive landscape, but they create static categories and visual representations. For instance, the frameworks used by industry analysis (the five forces and maps) and the tools of blue ocean thinking (value maps and comparative value curves) help managers better understand the environment in which they operate. However, these devices reduce complexity by creating stationary maps and projecting the landscape onto two-dimensional graphs—approaches that offer reliable guidance only when the environment isn’t changing rapidly. Moreover, the tools presume that an industry is well defined and that organizations know exactly who their competitors, suppliers, and customers are. They hold constant the very parameters that are up in the air.
Some frameworks compare the relative value of companies’ resources without accounting for the value generated by newcomers that rewrite the rules. Recall how Microsoft and Intel transformed the computer business in the 1990s, relegating hardware makers such as IBM and Apple to the sidelines, and consider how Google is doing the same in mobile communications, hurting handset makers like Samsung and service providers such as Orange.
Most strategy frameworks are simplifying devices. When companies must compete by reshaping sectors—as they increasingly have to today—the old tools offer little insight because they implicitly or explicitly assume that industry boundaries remain constant. That can be misleading for two reasons. One, organizations may choose the wrong path through a changing landscape. For instance, many newspapers and magazines reacted to the internet’s advent by offering their content free of charge, which crippled their ability to charge for it later. Two, companies can miss lucrative opportunities, as Kodak did by fighting changes in photography instead of acknowledging the shifts in the business and leveraging its strengths differently.
Four Indications That You May Be Losing the Plot
The few tools that do help managers tackle change deliver mixed results—at best. Game theory and war games help a company predict the implications of its actions, so it can try to preserve its competitive position. However, these highly mathematical models, too, assume that industries, rivals, and incentives are constants, and so they reflect competitive interaction only within well-defined boundaries. Scenario planning does help executives visualize hypothetical futures. But, again, the emphasis is on generating static landscapes: still pictures of the future. Academics and executives spend so much time studying the landscape, like botanists who carefully classify and categorize, that they forget the importance of understanding evolutionary dynamics before creating strategy

Resumen en español:

Reinvente la forma de desarrollar sus estrategias al redactar un guión que describa los personajes, roles y tramas en su negocio. Un proceso de tres pasos puede ayudarle a comenzar esta tarea.
Hay evidencia creciente de que nuestras herramientas estratégicas están desactualizadas.

La mayoría de las herramientas suponen equivocadamente que los actores establecidos son más importantes que las empresas nuevas; que las corporaciones pueden identificar fácilmente a sus rivales, proveedores y clientes; y que las compañías pueden competir sólo cuando cambian lo que hacen. En lugar de utilizar marcos estáticos tales como el análisis de sector y el pensamiento del océano azul, una organización debería escribir un guión que detalle todos los cambios en un sector y los roles de ella y otros jugadores.

Las palabras son más poderosas que los números porque permiten que una compañía se enfoque en la lógica subyacente al cambio, actualice constantemente su estrategia y esté atenta a la posibilidad de cambiar su negocio.

Las compañías desarrollan guiones al representar las tramas y subtramas a nivel central de la corporación y en cada unidad de negocios. Al escribir y reescribir los guiones, las organizaciones pueden capturar la imaginación de sus empleados porque las personas comprenden mejor las palabras que los números, mapas y tablas.

Primero Haití, después Chile. Los hechos nos enseñan que las tragedias también forman parte de lo cotidiano por más que queramos ignorarlo. Yo mismo he sentido temblar la tierra varias veces bajo mis pies en Chile. Algo normal en una zona sísmica, pero trágico cuando el temblor se vuelve rugido.

Lo cierto es que todavía tengo amigos sin localizar en Chile. Confío que estén bien y que se trate de un problema de comunicaciones e internet.

Mientras la tragedia nos enseña la peor cara de Chile, un país cuya economía crece a un ritmo envidiable pero que a la vez es el 2º país de Latinoamérica con el peor reparto de su riqueza. Y pone a prueba a sus líderes, los actuales y los que están por llegar.

Pero no es este un momento para la literatura sino para la solidaridad. Mando, pues, un abrazo a todo el pueblo chileno, en nombre propio y de FISEC (Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación) que cuenta con una veintena de miembros en Chile.

Invito a todos los que lo deseen y así lo sientan, a unirse a este largo abrazo emocionado.

“Si quieres enriquecerte no debes profundizar en la pobreza ni sus mecanismos. Si quieres mejorar tu salud, no debes pensar en la enfermedad ni sus mecanismos. En las facultades de medicina se estudia mucho la enfermedad, pero no la salud”
Deepack Chopra, endocrino

“Los problemas son oportunidades disfrazadas”
Sabiduría popular china


El 4º Cambio que propone la Nueva Teoría Estratégica (NTE) es el cambio en el enfoque: de ciencia del conflicto a ciencia de la oportunidad. Las razones que están detrás de este cambio son evidentes.

La estrategia nació hace 2500 años para el conflicto armado. En la Teoría de los Juegos y en el enfoque managerial tradicional solo son jugadores los adversarios o, en su versión mercantil, los competidores, pero no los aliados. Un enfoque tal da por supuesto la existencia de un conflicto subyacente en el que los jugadores/actores compiten por algo que si uno se lo lleva, los otros lo pierden. Es la lógica de los juegos de suma cero. Pero la propia teoría de los juegos amplió con Nash (beautiful mind) estas situaciones a otras de suma distinta de cero en la que todos pueden ganar o perder. En este nuevo planeamiento, el conflicto subyacente sigue existiendo pero se resuelve negociando, o lo que es lo mismo renunciando cada cual a sus óptimos individuales, para encontrar un optimo del conjunto, allí donde debería cerrarse la negociación.

Décadas más tarde Nalebuff y Brandenburger nos hablarían de coo-petencia: competir cooperando. Aquí también el conflicto subyacente sigue existiendo pero los actores saben separar la parte de sus relaciones que es conflictiva de aquella en que los intereses son comunes. Lo vemos todos los días en la Patronales y todavía más evidente entre los comerciantes de una misma zona cuando promueven campañas conjuntas para generar tráfico en dicha zona.

Con estos antecedentes nadie puede extrañarse de que hayamos heredado una cultura en la que las partes piensan más en los conflictos que en la cooperación, más en los problemas que en las oportunidades. Sin duda es una mala cultura siempre, pero todavía lo es más en tiempos de crisis como los que estamos viviendo.

Muy lejos de esas posiciones la NTE reivindica una Estrategia concebida como ciencia de la articulación social, orientada a obtener acuerdos (siempre posibles aunque casi nuca fáciles) y a sacar partido de las oportunidades (tanto las visibles como las disfrazadas). No hay nada de “buenismo” ni de ingenuidad en este planeamiento. Aquellos que ya lo practican saben lo altamente rentable que puede llegar a ser este nuevo enfoque Tan solo exige un poco de valor para cambiar tantos años de tendencia contraria. Damos pues la bienvenida a estas dos frases que desde la lejanía en el tiempo y el espacio vienen en nuestro apoyo y reivindican una lectura en clave positiva de las situaciones sociales.