Directora de Desarrollo profesional en Gobierno del Estado de Oaxaca. Ha sido docente de diferentes Universidades


La NTE propone incorporar la complejidad organizacional al centrar la mirada en las interconexiones que unen a los miembros de la organización y a la organización misma desde un enfoque sistémico.
En tanto las propuestas del pensamiento estratégico avanzan generando nuevos paradigmas organizacionales; alrededor del mundo se siguen adoptando esquemas obsoletos en cuanto al diseño organizacional; México no es la excepción.
Uno de los principales puntos de mejora organizacional en los gobiernos estatales y federales mexicanos, es el diseño, re-diseño, construcción y operación de sus estructuras.




Por factores culturales – organizacionales de antaño, el diseño  de las estructuras gubernamentales mexicanas tiende a conservar formas burocráticas, que actúan con apego a nomenclaturas rígidas, figuras mecánicas y cargos que responden a reglamentos de operación, manuales de organización, etc. Sumado a ello, las estructuras se diseñan, rediseñan o someten a cambios  con la llegada de cada administración (Presidente o gobernador, alcalde, etc.), cuya temporalidad tiene más que ver con los factores contextuales y políticos que con los organizacionales, y que suelen construirse pensando en las necesidades de operación que tendrá el equipo en turno, y no así en los avances  y el aprendizaje organizacional.

Casi en la totalidad de los gobiernos mexicanos, estos diseños estructurales que cada cierta cantidad de años (trienios, sexenios)  se renuevan, responden a las características profesionales y al número de personas que lleguen a conformar el nuevo equipo ¹ , sin observar a veces, las relaciones entre el tamaño de la organización, sus necesidades funcionales y sus capacidades operativas, lejos de involucrarse en temas como la comprensión de su complejidad y la creación de redes. Así, las vemos representadas gráficamente en organigramas verticales descendentes, altos y marcadamente jerárquicos, con una gran cantidad de cargos en los niveles  medios y superiores, sin una relación directa entre la cantidad de puestos de mando y la cantidad de colaboradores a su cargo. Es común encontrarse con estructuras que tienen tres, cuatro y hasta cinco  niveles jerárquicos dependientes de una sola persona responsable de la toma de decisiones; valga hacer mención, de los costos de nómina que implica para la organización una diseño estructural repleto de cargos jerárquicos.
Si bien la estructura no es sino una representación del diseño de la organización, es un componente disasociable de ella y por tanto, su construcción y operación serán determinantes para su buen funcionamiento. Y dado que la construcción y diseño de estructuras organizacionales es una realidad en los gobiernos mexicanos (Hay áreas que se dedican solo a ello) Preguntémonos (y preguntémosles):

• ¿Qué tan efectivos son estos diseños en la operación?
• ¿Favorecen u obstaculizan los procesos relacionales?
• ¿Qué tan fácil o difícil se hace la toma de decisiones a partir de ellos?
• ¿Favorecen estos diseños la comunicación organizacional?

A más de cien años de distancia de las primeras teorías organizacionales que nos sugerían incidir en el orden, el control, la supervisión,  la racionalidad del trabajo, la funcionalidad y la eficiencia ² y cuyas valiosas herencias teóricas, infortunadamente se siguen utilizando a veces a modo de receta;  las propuestas de la NTE, parten del hecho de que en todos los casos, las organizaciones deben de avanzar hacia la búsqueda de mejoras en los patrones de conectividad, interrelación y articulación, siendo esta su principal tarea.

Las organizaciones, dice Rafael Alberto (2012), están cambiando sus modelos directivos y dejando a un lado las jerarquías piramidales, acortando las distancias entre sus miembros y procurando la conectividad. Es decir que la tendencia en el diseño de estructuras organizacionales, no debe de tener como fin último el control, si no la relación entre sus miembros, las áreas y departamentos que lo conforman, la interacción y vínculo con otras áreas, hasta que el todo organizacional quede articulado a manera de red relacional (interna) que posibilita la conectividad (al exterior) y asumido como un sistema abierto.

Para lograrlo, sería necesario en un primer momento, realizar un diagnóstico crítico de las estructuras organizacionales actuales para este sector, su efectividad operacional y relacional, y en un segundo momento –abandonar los dogmas- en cuanto a la racionalidad del trabajo, la centralización del poder y del pragmatismo funcionalista ³ , que son los que usualmente permean a las organizaciones gubernamentales mexicanas.

En la práctica, se trataría de superar los diseños estructurales -verticales descendentes- y pasar a los -horizontales – conectivos- en red; que desde su construcción estarían sugiriendo la interrelación y la comunicación, favoreciendo y aligerando la toma de decisiones y visualizando claramente los vínculos organizacionales – gubernamentales al interior y al exterior. Por supuesto que los costos disminuirían al reducir los niveles jerárquicos y aumentaría la efectividad organizacional al procurar estrategias de comunicación adecuadas.

Mirando desde la NTE, habría que lograr que los gobiernos mexicanos se asuman como organizaciones complejas, dinámicas, relacionales. Que favorezcan la producción de significación, antes que la de servicios o bienes y que avancen poco a poco hacia las inteligencias conectivas. Un futuro posible que hay que perseguir.

Por: Jorge Arturo Salazar Manrique PhD
Director Postgrado en Comunicación Estratégica (Bogotá)
Decano Escuela de Comunicación Social y Periodismo (Santa Marta) 
Universidad Sergio Arboleda- Colombia

Quizás una de las mayores preocupaciones hoy del mundo empresarial está relacionada con la forma como puede lograrse el impacto y por supuesto visibilidad de una marca o de una idea, sin importar su naturaleza, bien sea social, política, económica, educativa e incluso religiosa.

La estrategia en el entorno social de la comunicación si la entendemos desde una perspectiva integral, favorece la lectura de todos y cada uno de los componentes de la organización desde una mirada gerencial. Por eso lo estratégico está más allá de la solución perspicaz de situaciones diarias del quehacer corporativo.     

Hoy la comunicación desde una perspectiva estratégica sugiere ser abierta y dialogante con todos los procesos de las organizaciones permitiendo al profesional ser capaz de vincularse de forma transversal con el entorno del mundo competitivo, los negocios y los mercados globales.

La apuesta por la Nueva Teoría Estratégica-NTE - no es cuestión de moda, parece ser el lugar obligado al pensar en una comunicación propositiva y dialogante, esto último a nuestro entender está referido con una propuesta en la cual el profesional de la comunicación está en disposición de conocer y proponer desde su experiencia y conocimientos formas de interactuar con otros disciplinas y otros profesionales.
Por eso el estratega a más de ser por naturaleza proyectivo, también es relacional, es articulador de momentos y situaciones, no se queda en enunciados, tiene capacidad para entender el entorno y leerlo de forma integral.           

Un buen escenario para aclimatar y proyectar la comunicación como estrategia es sin duda el espacio de la Academia, aquí el ejercicio profesional pasa sin el trajín del día a día por la discontinuidad que merece el análisis de las situaciones vista por los expertos y contrastadas con el saber hacer.    

La estrategia como un proceso no deja de ser forma expedita de comprender en el tiempo las decisiones que hacen parte del quehacer del mundo empresarial y sus situaciones particulares las cuales permiten el estudio, por eso la idea de retomar el hilo conductor a partir de evidencias de tácticas y acciones permiten el ejercicio de formación y actualización del profesional con base en contexto de pre saberes y experiencias.
 
Los casos de estudio en los cuales la comunicación juega un papel estratégico, tanto en proyectos sociales propuestos para el cambio y otros marcados por intereses comerciales y  otros casos con una orientación mixta, éstos permiten identificar cualidades interesantes a partir de las cuales es evidente la importancia del significado y el contexto donde se da estas relaciones.

Por eso la estrategia como concepción amplia e innovadora de la realidad no deja de ser atractiva en su propósito creativo de mejorar procesos y potenciar ideas desde la comunicación como campo de estudio y formación. Una comunicación con argumentos teóricos y metodológicos la cual seguramente coincide con la percepción que tiene Edgar Morín cuando la identifica como lugar de encuentro entre diferentes disciplinas.

Esa perspectiva desde el pensamiento complejo en la cual se mezclan realidades, cambios y movimientos, diálogos, circunstancias y sentidos sin lugar duda coincide con la propuesta de repensar la estrategia desde un vistazo en el cual la comunicación adquiere fuerza por ser articuladora de procesos igualmente.

En ese mismo intento la estrategia como la propone la NTE, ésta se reformula como ciencia de la articulación humana (Pérez, 2012) y por eso retomarla en sintonía con comunicación no deja de ser atractivo. Más cuando la comunicación como campo interdisciplinar y a la vez inter y multidisciplinar desde lo social, obviamente plantea relaciones desde y con el entorno por lo cual tiene una cercanía de intereses con la estrategia, ésta como camino de decisiones y oportunidades.

Desde este escenario la estrategia en su integralidad pasa y va mas allá de las tácticas y de las mismas acciones, pues éstas son expresiones prácticas a través de las cuales logra efecto de estrategia, y ésta es finalmente la que avisora las acciones y el logro de las metas con una visión proyectiva.

La comunicación como proceso humano de interacción y de significado es estratégica, y está más allá del desarrollo inmediatista de las representaciones, por eso no se queda en la táctica y propone mas allá de acciones efectivas, planes que articulen distintas piezas del juego relacional.
   
La estrategia representa en ese contexto unidad desde la pluralidad y la diversidad, permitiendo relaciones sociales y juegos en los que la comunicación matiza y logra encadenar intereses y expectativas de quienes intervienen en la trayectoria de los procesos sociales y culturales como campo académico.(AFACOM, 2009)   
 

Referencias bibliográficas 
Asociación Colombiana de Facultades y Programas Universitarios de Comunicación, AFACOM. (2009) Reflexiones sobre el campo de la comunicación. Bogotá.
Pérez, R. (2012) Pensar la estrategia. La crujía ediciones. Buenos Aires.
      
    
 
 

Actualmente está a cargo de la Dirección de Comunicaciones & Marketing de Grupo Isos Internacional  y del Centro de Estudios para el Desarrollo de las Telecomunicaciones y el Acceso a la Sociedad de la Información de América Latina – CERTAL , Encargado de Comunicación y Prensa en TuVes S.A e integrante del equipo de Consultores en Comunicación de Proconsul Chile.









Hace mucho tiempo escribí una nota titulada “Comunicación y Estrategia: Separadas al Nacer”, donde compartí un crudo sentimiento: hacer comunicación es necesario y no estratégico. O al menos eso pensaba. Hoy día, gracias a la NTE, tenemos la oportunidad de abrigar que todavía hay un camino visionario por recorrer, que pensar estratégicamente en la Comunicación Organizacional es, por suerte, algo que muchos colegas están haciendo, dejando en claro que la estrategia sigue viva y que es una capacidad humana que no tiene límites.

Muchos CEO’s, directivos, ejecutivos, empresarios, y hasta los propios empleados de las empresas, piensan que contar con simple y operativo departamento de Comunicación Organizacional ayuda a satisfacer las necesidades de los altos cargos y las empresas. Esta visión simplificada, mezquina y sin fundamento, tiene como objetivo básico ver si se puede mejorar el clima laboral interno realizando algún boletín o pequeña revista, atender a la Prensa sin el debido conocimiento, tener una persona aislada y sin lineamientos estratégicos que utilice Facebook y Twitter así se está on-line y, hasta algunas veces, para “seguir una moda”. 

La pregunta es: ¿dónde encontramos la estrategia dentro de esta maraña de actividades sin sentido? Entiendo que el nivel de adaptación a las situaciones internas y externas en materia de Comunicación Organizacional que debe enfrentar una empresa es muy alto y riesgoso. Cada acción debe ser estudiada en su mínimo detalle para poder enfrentar el reto que tengamos de la mejor forma, haciendo que la estrategia sea necesaria, adaptativa y evolutiva en cada minuto y cada situación a enfrentar. Soy partidario de los “planes anuales de comunicación”, son muy buenos; pero cuando surge una situación inesperada o de crisis ese papel no nos ayudará, simplemente porque no estaba dentro de las más visionarias previsiones de cualquier ser humano racional. Es aquí donde la NTE rescata la figura del Director de Comunicaciones (o DIRCOM) y su intuición, y de la gran diferencia entre “planificador” y “estratega ”: Muchos de nosotros podemos planificar, pero no cualquiera es un estratega. Eso hay que cultivarlo, alimentarlo y sentirlo. Así que cordialmente los invito a eliminar de raíz el paradigma comunicacional de una estrategia planificada, lineal y estática, para salir un minuto del camino y luego volver a retomarlo.
 
Soy de los fervientes defensores que las compañías cuenten con sus propios departamentos de Comunicación Organizacional, con profesionales contratados por la propia empresa, liderados por un DIRCOM y establecidos dentro de la estructura funcional. Sé que esto va en contra de las tercerizaciones en comunicación que muchas compañías realizan, donde por más que se tenga personas dedicadas a la función, no será lo mismo que tener empleados motivados para realizar una acérrima defensa de la marca y la reputación tanto hacia dentro de la organización como hacia el exterior. Eso es estrategia. También comprendo y respeto a la comunicación organizada y planificada, pero frente a los imprevistos y las crisis no nos salvará un tercero que no conoce la empresa desde dentro, o un estructurado y frío “Plan anual de Comunicación”; nos salvará un DIRCOM estratégico, que se alínie con la Dirección y que siempre se encuentre enfocado en una estrategia anticipativa, que visione futuros, que sea evolutiva, pero por sobre todas las cosas, que sea intuitiva. Eso es ser estratega. Entonces, no podemos separar la comunicación de la estrategia por el simple hecho de llevarla adelante y aplicar teorías y estudios que nunca enfrentaron el día a día del comunicador, seamos estrategas conscientes de que nuestras habilidades pueden llevarnos al ser relacional que las empresas buscan y necesitan.

Todavía hay camino por recorrer, pero la NTE (Nueva Teoría Estratégica) nos ha brindado la base de un pensamiento estratégico para aplicarlo a la Comunicación Organizacional, -por suerte, algo que muchos colegas están haciendo- dejando en claro que la estrategia sigue viva y que es una capacidad humana que no tiene límites. También me siento tranquilo al apreciar que existe el espacio para compartir entre muchos profesionales de la comunicación fundamentos básicos como los siguientes:

• Todas aquellas empresas que deseen perdurar en el tiempo deben administrar sus externalidades.
• El comunicador es un hombre en red con sentimientos de humanidad que lo aproximan a una mejor comunicación organizacional.
• El comunicador debe cambiar de ser “racional” a ser “relacional”.
• La intuición es algo que se debe agregar a un modelo estratégico de comunicación.
• Cualquiera pude planificar, pero no ser un estratega.
• Eliminar de raíz el paradigma comunicacional de una estrategia planificada, lineal y estática.

Gracias a la NTE, tenemos las herramientas para poder desviar nuestro pensamiento hacia estrategias impensables hasta el momento, olvidándonos que la Comunicación Organizacional tiene obligadamente que ser planificada a futuro, que se puede tomar como un proceso más, o que siempre se deben acatar las reglas teóricas. Para un DIRCOM los imprevistos son enemigos que están al acecho y que buscan destruir su reputación. Y frente a estos enemigos no los salvará una buena planificación; los amparará una estrategia anticipativa, que visione futuros, que sea evolutiva, pero por sobre todas las cosas, que sea intuitiva. Repito: todos los responsables de un departamento de Comunicación Organizacional pueden ser planificadores, pero en la jungla de los imprevistos, sobrevivirá aquel que sea el mejor estratega.

Igualmente, muchas veces sigo escuchando como los modismos y caprichos corporativos con falta de visión pueden llegar a hacer fracasar una buena estrategia. Las empresas siguen apostando a los perfiles equivocados (es increíble que un Ingeniero Comercial esté al frente de un departamento de Comunicación); a una comunicación fragmentada que separa la comunicación interna de la externa, o al creer que el concepto de “Community Manager” es un tema de simple Marketing, dejando de lado el ser corporativo relacional y no entendiendo el concepto desde las personas.

Creo que la NTE arribó en el momento preciso, acarreando una brisa fresca y renovada que nos permite imaginar una Comunicación Organizacional neuronalmente conectada, donde fluyan libremente los pensamientos y se rescate la esencia humana; elementos que fusionados nos permitirán generar una estrategia de Comunicación altamente efectiva.

Nuestro invitado de hoy es Octavio Islas (México), gran persona, gran académico y gran profesional. Octavio es uno de los autores más reputados de Latinoamérica y aunque no necesita presentación nunca está de más recordar su perfil actual:
 
Octavio Islas es Doctor en Ciencias Sociales. Autor y coordinador de 12 libros, más de 70 artículos científicos y de divulgación, más de 500 artículos periodísticos. Director de la revista web Razón y Palabra (http://www.razonypalabra.org.mx). Investigador y consultor en la Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento de INFOTEC. Catedrático en el Tecnológico de Monterrey, campus Estado de México y en el  Instituto de Ciencias de Gobierno y Desarrollo Estratégico (ICGDE)
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP). Su cuenta de correo electrónico es octavio.islas@infotec.com.mx
 

 
 
Hacia finales de la década de 1990 comenzó a desvanecerse el interés que había suscitado el tema de la imagen positiva en la academia de comunicación especializada en el análisis de los procesos de comunicación en las organizaciones. El desarrollo de la reputación en las instituciones fue ungido como el paradigma de emergente, el cual relegó a un segundo plano a la gestión de la imagen organizacional.
 
Charles Fombrum, Cees Van Riel, Scott Meyer, Grahame Dowling y Justo Villafañe, entre otros, oportunamente realizaron importantes contribuciones sobre el nuevo tema, cuya relevancia en realidad había sido anticipada década atrás por uno de los padres fundadores de la comunicología: Joan Costa (1).
 
Costa siempre afirmó la necesidad de reconocer la complejidad comunicativa desde una perspectiva eminentemente holística –por ende, estratégica-, no limitada a la afirmación de una determinada variable o factor en particular, fuera ésta la imagen corporativa o la reputación.
 
Algunos de los mencionados autores, sin duda alguna reconocidos referentes en la literatura especializada en temas relacionados con la comunicación en las organizaciones, hoy además prósperos hombres de negocios, optaron por abrir firmas de consultoría dedicadas a abordar temas relacionados con el imaginario reputacional, contribuyendo a convertirla en una próspera industria emergente.  Algunas agencias de relaciones públicas no perdieron la oportunidad de incorporar el tema de la reputación en sus catálogos de servicios(2).Charles Fombrum elaboró un modelo de coeficiente reputacional y poco tiempo después aparecieron los primeros observatorios y monitores especializados.
 
Los principales estudios destinados a evaluar el valor de las marcas (Forbes, Millward Brown e Interbrand) efectivamente comprendieron la necesidad de incorporar la variable reputación en sus respectivas metodologías, procediendo a incorporarla en el repertorio de variables que hoy consideran indispensable para estimar el valor de las principales marcas globales.
 
Efectivamente la reputación es un importante intangible. Sin embargo, para proceder a estimar el valor de una marca, resulta indispensable considerar un extenso conjunto de variables participantes, una de las cuales es la reputación. Así lo entendieron Forbes, Millward Brown e Interbrand. La reputación es pues una de las variables participantes en el valor estimado de una marca. El error ha radicado en pretender afirmar la reputación como la principal variable explicativa.
 
No pocas organizaciones –particularmente algunas de las protagonistas en el desarrollo de la Economía del Conocimiento (Toffler), como Google-, han advertido un intangible aún más valioso que la reputación: el conocimiento –así también concluyen la comunicación estratégica (Alberto) y el pensamiento complejo (Morin)-.
 
Dada su inherente complejidad, el término comunicación estratégica (Alberto) trasciende el restringido territorio del imaginario reputacional, para acceder a una perspectiva compleja, diversa, contradictoria y holística. La reputación de ninguna manera se descarta. Es uno de los factores a considerar en el mix de comunicación (Costa).
 
Es posible afirmar que las principales diferencias competitivas en las organizaciones se desprenden de la forma cómo es gestionado el conocimiento, el cual por supuesto ha influido más que la reputación en el desarrollo de las organizaciones y las sociedades a lo largo de la historia. Algunas de las marcas emblemáticas de la “Economía del Conocimiento”, como Apple y Google han establecido sus principales ventajas competitivas a partir de la inteligente gestión del conocimiento.
 
La importancia de la eficiente gestión de los conocedores en las organizaciones se proyecta como una de las principales exigencias profesionales de los nuevos dircom. La ingeniería en la gestión del conocimiento implica desarrollar las métricas y criterios de evaluación que permitan medir la inteligente y efectiva gestión de conocedores en las organizaciones. Esa es la gran asignatura pendiente para los interesados en la perspectiva holística, compleja diversa y contradictoria de la comunicación estratégica.

 
Artículo de: Alfonso González Herrero
@aglezherrero
 
Estamos asistiendo a un verdadero boom de lo que se ha dado en llamar marketing de contenidos, un término que strictu senso haría alusión tanto a las técnicas de creación de contenidos como a las técnicas de distribución y posicionamiento de dichos contenidos, particularmente online. El concepto, sin embargo, se está utilizando con mayor frecuencia para referirse sólo al primero de esos aspectos --la creación--, de tal forma que se suele equiparar al branded content o contenido de marca, utilizándose ambos términos como sinónimos. Con el permiso de lector, así lo haré yo también en este post.
 
En el branded content se entrelazan de manera sinérgica y sutil contenidos comerciales junto al contenido habitual del soporte, sea este una publicación escrita, una película, un programa de televisión, un videojuego o contenidos online (posts, videos…) asociados a la marca, de tal modo que se fortalecen los lazos emocionales con el público objetivo.
 
El marketing de contenidos existe –con otras denominaciones-- desde hace décadas, sino siglos. Remontándonos tan sólo a los comienzos del Siglo XX, vemos cómo la emisión de contenidos patrocinados y divulgados en formato informativo o de entretenimiento cobró un fuerte impulso a raíz de las dos primeras guerras mundiales. Por ejemplo, el presidente norteamericano Wilson creo en 1917 un Comité de Información Pública que, formado por periodistas, sociólogos y psicólogos, y dirigido por George Creel impulsó la propaganda estadounidense, utilizando para ello numerosas herramientas y formatos de comunicación, algunas de las cuales podemos considerar de branded content.
 
La Guía Michelin, creada en 1900, es otro buen ejemplo de branded content y de cómo una marca puede crear un soporte que transmita sus valores y que sea atractivo para su público objetivo. Por no hablar del archiconocido caso de Popeye y la Cámara Norteamericana de Productores de Espinacas.
 
Vemos, por tanto, que el marketing de contenidos no es una técnica novedosa. Sí lo es, no obstante, la dimensión que está alcanzando en los últimos años y ello, en mi opinión, por la confluencia de varios factores (derivados de la crisis de los medios tradicionales y la irrupción de nuevos medios online) a los que aludiré posteriormente.
 
Pero antes de analizar en mayor profundidad qué es y que ventajas ofrece el marketing de contenidos, permitidme que aclaremos algunos conceptos. Por ejemplo, ¿en qué se diferencia el marketing de contenidos o branded content de otras disciplinas con las que a menudo comparte escenario como son la publicity o la propia publicidad ?
 
Criatura híbrida
 
El ligre --el felino más grande del mundo-- es un animal híbrido que resulta del cruce de un león y una tigresa. A los ligres les gusta nadar, una característica de los tigres, pero también son animales sociales, como los leones. Si se me permite el paralelismo, podríamos decir que el branded content es también una criatura híbrida, hija del marketing y la comunicación, que ofrece  rasgos de la publicidad junto a características de las relaciones públicas y, más concretamente, de la publicity.
 
En la publicidad pagamos un espacio (o tiempo) en un determinado soporte para que aparezca contenido relativo a nuestra marca. Tenemos garantizada, por tanto, la publicación o emisión de ese contenido –que controlamos--. La publicidad, sin embargo, presenta desafíos respecto a la credibilidad que ofrecen los mensajes a la audiencia y respecto a los costes que supone llevar a cabo una campaña publicitaria relevante. En los últimos años, además, la publicidad ha visto reducidos sus índices de eficacia al sufrir la indiferencia y/o el rechazo de cada vez más individuos que lo consideran una práctica invasiva. Finalmente, otra característica más de la publicidad es que a la hora de planificar una campaña nuestro interlocutor –directa o indirectamente-- es el departamento comercial del medio o soporte en cuestión, sea este un periódico, una televisión o una página web.
 
Para compensar precisamente esa falta de credibilidad que suele ofrecer la publicidad --y porque es complementaria a ésta y a otras técnicas de marketing--, las empresas utilizamos también la publicity tradicional, en donde, dirigiéndonos al área editorial de los medios, que actúan de productores finales del contenido, tratamos de obtener la aparición gratuita de nuestra marca o empresa en un soporte determinado.
 
Podríamos definir la publicity, por tanto, como la presencia gratuita –habitualmente en formato informativo-- de una empresa o institución (o sus productos/servicios) en los medios de comunicación. La publicity se suele derivar de la información divulgada por una empresa, entidad u organismo público o privado, con el fin de crear un clima favorable hacia la misma (o hacia sus productos y/o servicios), y es difundida --total o parcialmente-- por el medio de comunicación o agente digital que actúa como tal. Su carácter es, por tanto, fundamentalmente informativo aun cuando se puedan utilizar formatos de entretenimiento para generarla.
 
Como vemos, una característica definitoria de la publicity es su carácter gratuito. El único gasto derivado de la publicity es el de la producción del material o acontecimiento que genera la noticia o hecho que los medios luego optan por “empaquetar” y publicar o emitir. En el caso de la publicity ni tenemos control alguno sobre el formato en que aparecerá o se publicará el contenido (esperamos que positivo y con presencia de nuestra marca), ni tampoco sobre el cuándo. A cambio, sabemos que la credibilidad que ofrecerá ese mensaje de un tercero sobre nuestra marca será mucho mayor que la que podríamos ofrecer nosotros mismos y, todo ello, a un coste mucho menor que el de la publicidad.
 
A estas ventajas de menores costes y mayor credibilidad, la publicity ofrece, además, otra ventaja respecto a la publicidad: su mayor penetración psicológica en la audiencia que, hoy por hoy, se encuentra saturada de impactos publicitarios y mensajes no deseados.
 
Pues bien, el carácter híbrido del branded content o marketing de contenidos viene dado por las características que comparte con publicidad y la publicity, algo que, por otro lado, es la causa de que departamentos de marketing y de comunicación (y las agencias de publicidad y las de relaciones públicas) se disputen la paternidad y el control de la criatura.
 
El branded content comparte con la publicidad el hecho de que los contenidos son financiados –y, en muchas ocasiones producidos o co-producidos-- por la marca. Asimismo, la marca negocia y controla el dónde y el cuándo se va a publicar o emitir dicho contenido. El branded content se diferencia de la publicidad, no obstante, por una sus grandes ventajas: no interrumpe el contenido que el público objetivo quiere ver, leer o escuchar. No es por tanto una práctica invasiva y debe ser sutil para tener éxito. En su discreción y sutileza, junto a la vinculación a valores o atributos propios de la marca, es en donde se encuentra su principal diferencia respecto al product placement y en donde encuentra otro nexo de unión con la publicity y las relaciones públicas: la construcción de relaciones a medio y largo plazo.
 
De igual modo, el marketing de contenidos ofrece otras de las ventajas de la publicity como es que en ambos casos la marca puede obtener una amplia notoriedad en determinados soportes (fundamentalmente los online) con una inversión moderada de recursos, si bien permite un control sobre el mensaje más cercano al de la publicidad convencional. Finalmente, tiene como punto en común con la publicity el hecho de que el consumidor no es consciente de estar ante un contenido promovido por una marca, un aspecto que, junto al propio atractivo del contenido, facilita la penetración psicológica en la audiencia.
 
El por qué del branded content
 
Es precisamente la indiferencia –cuando no rechazo-- de la audiencia hacia la publicidad tradicional uno de los factores que ha impulsado las fórmulas de branded content actuales. Digo uno de los factores, porque hay otro que no podemos olvidar: la necesidad de los medios de comunicación y de las nuevas plataformas y agentes digitales de generar ingresos mediante fórmulas alternativas a las tradicionales. Se une así la necesidad –siempre existente—de una marca de dar a conocer sus valores y sus productos con la necesidad –hoy imperiosa—de los medios tradicionales y la nueva generación online por generar ingresos y reducir costes.
 
El branded content puede cumplir ese objetivo por una doble vía: por un lado, reduce los costes de producción del contenido (que en todo o en parte es sufragado por la marca que co-produce el espacio) y, por otro, aumenta los ingresos al generar contenido atractivo para la audiencia que, a su vez, atrae a anunciantes tradicionales que insertan su publicidad alrededor de los contenidos patrocinados.
 
Pronosticar durante cuánto tiempo va a seguir estando de moda el contenido de marca es complicado. No sería de extrañar que el consumidor terminara también saturado de este formato de comunicación, del mismo modo que el visitante de un zoológico lo estaría ante una proliferación de ligres, hoy por hoy tan sólo presentes en un número muy reducido de zoos. Cabe esperar que el buen hacer y la creatividad de los profesionales del marketing y la comunicación sepa paliar los efectos indeseados de un uso abusivo del formato, de modo que todos podamos seguir disfrutando del buen contenido de marca, nuestras empresas puedan seguir ofreciendo valor a sus públicos y estos puedan recompensarlas a su vez con su compra o prescripción, en un circulo virtuoso en el que todos salimos beneficiados.