::
“Para inscribirse a la jornada Metodologías de la comunicación estratégica: del inventario al encuentro, los interesados en participar debían cumplir el requisito de enviar una imagen que dé cuenta de su propia definición de la comunicación incluyendo una palabra asociada. Al llegar al evento, se les invitaba a ingresar a la sala utilizando un sendero blanco, una especie de manga como la que usan los jugadores de fútbol para entrar a la cancha. Dentro de la manga, una imagen se proyectaba sobre sus cuerpos.” Así lo explicó en su conferencia la Dra Sandra Massoni , Directora del Posgrado de Comunicación Ambiental de la UNR y Coordinadora de Investigación en Comunicación Estratégica del INTA, entidad organizadora del evento: “Nunca pensamos en que seríamos tantos los participantes en esta jornada… Sí pensamos en cambio en que para ingresar al salón les recibiríamos con sus propio concepto- imagen de la comunicación, con sus propias definiciones… y que allí, en el sendero blanco de la entrada, ustedes nos dirían -también para comenzar- qué les pasó…cómo les interpeló la imagen digital proyectándose en su cuerpo con el concepto-imagen de la comunicación enviado por algún otro comunicador, que estaría también presente en la sala. Quisimos entonces comenzar la jornada con este experimento que es –como dicen los colegas del equipo- una especie de manga para entrar a la cancha de los estudios comunicacionales en el siglo XXI.

Es este un dispositivo comunicacional con el que queremos destacar algunos componentes propios de la comunicación estratégica. Con este dispositivo, por ejemplo, nos proponemos enfocar aquello de la comunicación como encuentro que implica necesariamente un desplazamiento en cómo la pensamos y por tanto también en cómo habitamos los espacios comunicacionales. Procurando un movimiento que sirve de título a este debate, De la intervención a la comunicación para el cambio social conversacional. Recorrer este desplazamiento implica asumir muchas cosas. Una, quizás nodal, es que somos seres en red y que nos movemos en un mundo complejo y fluido. En esta sintonía es que hablo, en esta sintonía también les cuento que hemos habilitado un canal youtube y un Facebook de la jornada a los cuales están todos invitados para que hagamos sentidos compartidos. Hacemos esto porque hablar de comunicación estratégica implica asumir que los seres humanos, como dice Gregory Bateson somos seres en-red-dándonos y que cada uno de nosotros decide cómo acompañar el despliegue de sus propias inquietudes en torno al tema de la convocatoria a esta jornada que es el de la comunicación estratégica como un cambio social conversacional situado”.

Más información en:
www.inta.gov.ar/activ/comunicacion/cice.htm

Canal Youtube:
http://www.youtube.com/user/RedINTAcom

Facebook:
http://www.facebook.com/pages/Metodologias-de-la-comunicacion-estrategica-del-inventario-al-encuentro/117343418291533

.

Manifiesto por el comunicador estratégico y otros conocimientos benévolos

Dejarse ser fluidamente es estar siendo un comunicador estratégico. Estar abierto al cambio, a la transformación. Intentar aportar en esa dirección buscando aumentar nuestras capacidades de conexión, para adaptarnos a un mundo en transformación, un mundo fluido.

Trabajar con situaciones de comunicación es estar siendo un comunicador estratégico. Hacernos cargo de la cuestión del lugar como morada: el abordaje de situaciones de comunicación nos permite concentrarnos en las particulares tensiones que se van dando en torno a una problemática en un determinado espacio sociocultural.

Pensar y actuar en las transformaciones es estar siendo un comunicador estratégico. Habitar nuevos territorios compartidos en el marco de lo fluido, porque es un espacio siempre dinámico y siempre con otros. El conocimiento es actividad y pensar es dar forma, configurar la experiencia. Necesitamos ejercitarnos en pensar y actuar para favorecer los vínculos, los intercambios, la afectación mutua.

Trabajar en redes y en sistemas complejos evolutivos, es estar siendo un comunicador estratégico. Porque el contexto no es lo que nos rodea sino lo que nos hace. Estamos siendo, junto, contra, desde, con...otros. Nunca escindidos.

Estrategar, también al investigar, es estar siendo un comunicador estratégico. Tenemos herramientas específicas para esto: las marcas de racionalidad comunicacional como una modalidad que opera desde una dinámica vincular no dualista, no esencialista; las mediaciones y las matrices socioculturales como una mirada concentrada en el movimiento generativo de los grupos y sectores en torno a problemáticas comunicacionales situadas.

Abordar a la comunicación como fenómeno de segundo orden, es estar siendo un comunicador estratégico. Si el mundo social no es sólo una estructura definida, sino que también es producto y componente de una dinámica de estructuración del propio conocimiento, tenemos que pasar del pensamiento producto al pensamiento configurativo como actividad poiética multidimensional. Aquí, la propuesta es no renunciar a promover lo que creemos bueno y asociarnos con quienes compartimos ese deseo, pero sin olvidar ni por asomo que eso no tiene que ver ni con la verdad ni con el bien. Y que lo que es bueno lo es hoy y para alguien, no para todos y en cualquier momento. El universo como red fluyente o entramado relacional; la comunicación como una mirada especializada en las modalidades del vínculo macrosocial.

Reconocer y operar distintas racionalidades comunicacionales es estar siendo un comunicador estratégico. Nuestro desafío como comunicadores es construir una gramática transformacional centrada en la acción y en la poiesis. Se trata de una reconfiguración de nuestras formas de producir, validar y compartir lo que hacemos. Nuestras estrategias de comunicación son dispositivos de inteligibilidad de las alteridades socioculturales que buscan conjugar de múltiples maneras los distintos niveles del cambio -deseable y posible- en una situación dada.


Extracto de la ponencia: Comunicación estratégica: somos seres en-red-dándonos.
Dra Sandra H. Massoni. Presentado para mesa de debate I: ¿Es posible una teoría estratégica que trabaje con verdaderos seres humanos?, VII Encuentro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación 2009.

]l

Buenas tardes a todos los presentes. Quiero comenzar por agradecer a la Secretaría General Iberoamericana en la figura del Sr. Secretario Dr. Enrique Iglesias por la deferencia de recibirnos en esta casa y por supuesto a todos ustedes, colegas, amigos y público en general por haber venido a este acto de lanzamiento de nuestro libro.

Es sabido que Rafael y yo hemos ocupado varios años en escribirlo. Venimos hablando de este proceso en muchos ámbitos, en congresos, en seminarios, pero muy especialmente con los colegas del FISEC. Cuando me preguntan acerca de este libro suelo decir que quizás su pretensión principal es acompañar a profesionales, funcionarios y directivos para que incorporen la revolución científica del Siglo XXI a sus formas de pensar y hacer estrategias de comunicación. El libro habla de los nuevos paradigmas, de las teorías de la complejidad, la física cuántica, las teorías del caos, las teorías de la autoorganización y propone un recorrido que interpela al lector no académico desde algunas de las paradojas que todos sufrimos en nuestra vida cotidiana, en los lugares de trabajo, en nuestras casas, en las organizaciones.

De todas las metáforas con las que trabaja el libro como idea destacada elegí para compartir con ustedes la siguiente: El conocimiento en el siglo XXI, “una esfera cuyo centro está en todas partes y cuya circunferencia en ninguna.” Jorge Luis Borges dice en uno de los textos de Otras inquisiciones que quizá la historia universal es la historia de la diversa entonación de algunas metáforas.
Creo que el enigma de nuestro tiempo es este del conocimiento. Nuestro libro trabaja entonces alineado a este asunto por una cuestión de época. Creemos que es lo que nos toca repensar en la actualidad. Presenta algunas redefiniciones derivadas de esa incógnita acerca del conocer como actividad humana, necesariamente aquellas que surgen de considerar los vínculos entre comunicación, estrategia y conocimiento como procesos de expansión no lineal. En medio de esta crisis resulta evidente que para abordar los problemas actuales no necesitamos más de lo mismo; no necesitamos crecer en lo que ya tenemos. Necesitamos innovar.

Ahora voy a presentarles un enigma. En Rosario mi ciudad participo de un grupo autodenominado “Adoradores de la luna llena”. Comenzó como una excusa para reunirnos con amigos en una fecha fija… simplemente a conversar y compartir un momento placentero admirando el instante de la salida de la luna. Rosario crece a la vera de un ancho río que se llama Paraná, y esto hace un gigantesco balcón natural que ofrece una vista panorámica muy particular. Hace mas de un año que practicamos esta ceremonia y para nuestra sorpresa recientemente el gobierno de la ciudad lo ha lanzado como campaña turística asociándole música en vivo y otros complementos… así es que quedan todos invitados a ver la salida de la luna en Argentina.
Miren que bella. Aquí también es bella.

Con Rafael en nuestro libro incluimos la figura de la luna en un eclipse (entra la sombra) y esta es la metáfora que quiero destacar:
Un eclipse no es un espectáculo simple ya que no se consigue apreciarlo si no es también reconociendo la particular relación que consiguen entablar la luz y la oscuridad por un fugaz momento. La cuestión requiere entonces atender a un cierto ritmo. Se necesita oscuridad para ver la luz y luz para ver la oscuridad tal como ocurre con todos los opuestos. Pero y aquí está la metáfora que quiero enfatizar es el movimiento –en este caso el de los astros– el que nos permite “ver”, la existencia de otro registro -en este caso el del sistema solar- Esa relación inusual, ese vínculo especial de la luz y la oscuridad sobre la luna, lo trastoca todo, porque hace evidente a nuestra vista la existencia de dimensiones que no vemos habitualmente. Hay un planeta que hace sombra sobre la luna. Y al correrse la tiniebla en el eclipse, este movimiento nos ilumina, nos ayuda, nos acompaña, nos empuja a asomarnos a otro espacio. Lo hace porque a su manera ese movimiento logra hablarnos de algo más allá que no era evidente, esa acción pone en contacto planos distintos y nos plantea un misterio, un enigma. Una inteligibilidad, algo que resolver.

Creo que este libro junta, como en un eclipse dimensiones que habitualmente no se tocan, ámbitos que no se cruzan con demasiada frecuencia o al menos con la intensidad que a nosotros nos parece necesaria: lo profesional con lo académico, la universidad con la empresa, la teoría con la practica, lo personal con lo social y por eso mismo confiamos en que pueda ser fecundo en alumbrar nuevas relaciones entre algunos aparentes opuestos y que ayude a habilitar nuevas miradas, quizás con un poco de suerte algunas conceptualizaciones alternativas de la realidad que abran diferentes horizontes en torno a la comunicación y a la estrategia.

Definimos comunicación estratégica como un espacio de encuentro que implica acciones y sentidos compartidos y a las estrategias de comunicación como dispositivos de inteligibilidad que buscan hacernos ver nuevos planos, y que a partir de indagar esos puntos de contacto, hacen emerger nuevas realidades.

Comunicación estratégica, entonces, como cambio social conversacional que aporta horizontes de mayor complejidad.
Está visto que las formas tradicionales de hacer estrategia y comunicación ya no nos sirven. Que este libro, al igual que la luna, nos ayude primero a ver y luego a explorar nuevas dimensiones. Esa es hoy nuestra esperanza.


Rafael Alberto Pérez y Sandra Massoni: “Hacia una teoría general de la estrategia” Presentación del Secretario General Iberoamericano, Enrique V. Iglesias. Ariel Editores, Barcelona, 2009.

Este trabajo tiene dos partes. En la primera voy a usar una narración antigua que ha sido utilizada por distintos autores para fines diversos. Quiero sumarme a esa trayectoria, retomando un puñado de estas versiones famosas para pun-tualizar en la segunda parte algunas de las características de la nueva teoría estratégica redefinida desde la comunicación. Es decir que voy a hacer un contrapunto.

Se trata de una historia que aparece por primera vez en una antología de Eso-po publicada hace muchísimo tiempo y que fue posteriormente re escrita por otros fabulistas clásicos como Jean de La Fontaine y Félix María Samaniego: la fábula de La Tortuga y la Liebre.

En su texto original cuenta la historia de una tortuga y una liebre que siempre discutían ante el resto de los animalitos del bosque sobre quién era la más rá-pida. Para dirimir el argumento, decidieron correr una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. Como es sabido, la liebre arrancó a toda velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo. Luego, al ver que lle-vaba mucha, pero mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para descan-sar un rato antes de continuar su marcha. Pero resulta que se relajó tanto que se durmió. ¡Estaba tan cómoda, tan tranquila! Entonces la tortuga, que andaba con su característico paso lento, la alcanzó, la superó y terminó primera, decla-rándose vencedora indiscutible de la carrera ante todo el bicherío.

Esta es la versión tradicional y fue publicada en el año 1919. Como toda fábula, tiene una moraleja que reza: “Los lentos, pero estables ganan las carreras”. Como se ve es una ficción típica de inicios del siglo 20. Era cuestión de ser pro-lijos, estables y consecuentes para progresar.

Quienes gustan del revisionismo histórico nos confirman una versión posterior de la misma fábula. Luego de esa carrera, resulta que la liebre, decepcionada tras haber perdido, contrató a un experto para hacer un diagnóstico comunica-cional. Este especialista aplicó un análisis FODAS gracias al cual la liebre pudo reconocer todos sus errores. Al leer el informe del estudio la liebre descubrió que había perdido la carrera por ser presumida y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, no hubiera descansado en sus evidentes grandes ventajas y nunca la hubiesen vencido.

Entonces, con todos los datos del análisis y una detallada lista de sus fortale-zas y debilidades en varios documentos que estudiaba –velozmente- por las noches, la liebre desafió a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez, nues-tro animalito corrió sin interrupciones de principio a fin y su triunfo fue contun-dente. Moraleja: “Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y estables”. Como pueden ver esta es una versión un poco más moderna; dicen los que saben que ha sido escrita hace unos 20 años, cuando el furor en los análisis de co-municación organizacional y de marketing para lograr mejores posicionamien-tos empresariales y organizacionales. Es esta una ficción típica de finales del siglo pasado: era cuestión de acumular información que nos permitiera tomar las decisiones más acertadas.

La historia sigue

Pero esta historia tampoco termina aquí; parece que durante las últimas déca-das siguió reescribiéndose y hemos recuperado una nueva versión que data del año 2000 que reza así: tras ser derrotada, la tortuga reflexionó detenidamente, contrató al mismo especialista que había hecho ganar a la liebre (el ex-perto le cobró el triple de honorarios porque ya era muy conocido en el ambiente) y, con su ayuda, llegó a algunas conclusiones: no había forma de ganarle a la liebre en velocidad. Como estaba planteada la carrera, ella siempre perdería. Entonces, con su propio análisis FODAS en la mano, desafió nuevamente a la liebre, pero propuso cubrir un camino, un recorrido, ligeramente diferente.

La liebre, convencida de sus fortalezas –porque todas las noches leía su libri-to– aceptó y en la competencia corrió a toda velocidad, hasta que se topó en su ruta con un ancho río. Mientras la liebre –que no sabía nadar– se preguntaba “¿qué hago ahora?, ¿cómo cruzo este río?”, la tortuga lentamente llegó hasta el sitio, se metió en el agua y nadó a toda velocidad hasta la otra orilla. Luego continuó, siempre a su ritmo y terminó la carrera en primer lugar. Moraleja: “Quienes identifican su ventaja competitiva (saber nadar) y cambian el entorno para aprovecharla, llegan primeros.”

El tiempo pasó y a partir de tanta cosa compartida, cuentan que la liebre y la tortuga terminaron haciéndose buenas amigas. Ambas reconocieron que eran excelentes competidoras, que las dos habían conseguido cierta fama con esto de la fábula (dicen mis informantes que a esa altura de la historia, ambas con-taban ya con varias primeras planas en los periódicos y libros en todos los idiomas) y la cuestión es que juntas decidieron –asesoradas por el consultor y aprovechando la moda de las remakes– organizar una última carrera, pero esta vez corriendo en equipo.

En la primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la tortuga atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla de enfrente, la liebre cargó nuevamente a la tortuga hasta la me-ta. Como alcanzaron la línea de llegada en un tiempo récord, y esto fue resal-tado por los comentaristas, sintieron una mayor satisfacción que aquella que habían experimentado en sus logros individuales. Y viene la moraleja: “Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades personales. Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otros y potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente efectivos.”

Acabo de contar una versión de la historia de hace unos 10 años que es ac-tualmente muy usada en consultorías de comunicación organizacional. Suena muy linda, pero hoy creo que así planteada la mayoría de las veces se queda sólo en los libros y en las buenas intenciones de algunos asesores.

Dos enfoques

Pues bien, dije que voy a trabajar con esta fábula para especificar la diferencia entre los enfoques tradicionales de comunicación estratégica y nuestro enfoque. Comienzo en esta segunda parte con mi propia versión en contrapunto:

La primer diferencia es que en el siglo XXI, no hay moraleja posible. Hablar de la especificidad de la Nueva Teoría Estratégica implica reconocer lo paradójico de este planteo, en tanto el aspecto más relevante de esta fábula en su versión del siglo XXI es, justamente, que no hay una lección única, no hay modelos universales, no hay fórmulas aplicables a todos los casos. Y quizás eso es lo que más nos cuesta aprender, aceptar y sobrellevar. Señores, de lo que se tra-ta en nuestro tiempo es de aprender a convivir con la incertidumbre. En el mundo actual la acumulación de información ya no es un valor porque el mun-do es fluido, está cambiando todo el tiempo.

La segunda cuestión a la que deberemos atender es que reconocer la impor-tancia de este asunto de lo fluido implica concentrarnos en la situación. Abordar este componente consiste, para comenzar, en cambiar en la moraleja de la versión anterior efectivos por enactivos. Quedaría así: “A menos que seamos capaces de trabajar con otros y potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente enactivos”.

Detengámonos un momento en esta categoría que ha sido propuesta por Francisco Varela para separarse de los debates clásicos acerca del conocimiento. Dice Varela que el conocimiento no está en el objeto ni tampoco en el sujeto, el conocimiento es una tensión que emerge, enactúa a medio camino entre ambos. Y nos habilita un pensar y un hacer distinto en torno a la comunicación.

La llave de la comunicación estratégica

Pues bien, parecería que aquí está la llave que abre al enfoque de comunicación estratégica y es que nos da nuevas metodologías y nuevas herramientas para saber cómo podemos convocar al otro desde una visión de complejidad. Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos preparados y que otros actores pueden enfrentar mejor. Por eso, para trabajar estratégicamente remarcamos que es necesario hacernos cargo de la situación.

Ahora bien, en este marco y siguiendo con nuestro contrapunto: el contexto no es lo que nos rodea sino lo que nos hace. Las situaciones no son un algo que está allí/afuera. Son nuestra particular manera de estar en el mundo. Ineludi-blemente vinculados a él. A esta altura del contrapunto vemos con facilidad que si queremos comunicar estratégicamente necesitamos dar un salto: ya no nos sirven las descripciones de actores que se hacen típicamente desde una pers-pectiva sociológica clásica. Tampoco concentrarnos únicamente en los mensajes.

Pensar el lugar, la situación, desde lo fluido implica pensar desde las inter-acciones, desde los acoplamientos dinámicos y evolutivos que esa realidad genera con esos actores y viceversa. Por eso en el enfoque estratégico que ofrecemos un aspecto central es el de la identificación de actores relevantes para la resolución de la problemática que aborda la estrategia.

Pero lejos de pensarse como una búsqueda que intenta descubrir una red de interacciones de una vez y para siempre que aseguraría luego una correcta distribución de los mensajes, este diagnóstico se hace buscando reconocer las trayectorias y sus vínculos en tanto modalidades de relación con la problemática. Si de lo que se trata es de comunicar, resulta imprescindible movilizar procesos que incor-poren el conocimiento circulante a la producción de nuevo conocimiento.

Otros horizontes

Las nuevas metodologías de análisis comunicacional estratégico buscan otros horizontes. Hay una modalidad del vínculo (en nuestras investigaciones hablamos del diagnóstico y prescripción mediante marcas de racionalidad comunicacio-nal) a la que hay que atender cuando hacemos análisis comunicacional desde la fluidez. Desde esta perspectiva entendemos a la comunicación como mo-mento relacionante de la dinámica social y, por lo tanto, como espacio estraté-gico para pensar sus bloqueos y sus contradicciones. (Massoni, 2008)

La comunicación estratégica implica ante todo un gran esfuerzo por salirnos del corset de los mensajes para abordar el espesor de la comunicación en tan-to fenómeno que está haciéndose y rehaciéndose todo el tiempo. Uno de los desafíos de la comunicación en un mundo fluido es entonces identificar aquella parte de la solución que cada actor puede y quiere abordar porque responde de alguna manera a sus intereses y necesidades actuales en torno a la problemática.
Por esto es que decimos que toda estrategia de comunicación debe centrarse en lo situacional.

La situación es la que manda. Ella–cambiante, moviéndose y moviéndonos todo el tiempo, poniendo ríos, montañas y precipicios en nuestro trayecto– es la que da pertinencia a nuestros modos de análisis y de acción comunicacional. Diseñar una estrategia de comunicación exitosa es ni más ni menos que plantear una carrera que los mejores corredores existentes en cada territorio quieran y puedan correr. O eventualmente, si no los hubiera, en enseñar a correr.

Más diferencias

Más diferencias con los planes estratégicos tradicionales, con los planes de desarrollo local, con los planes de marketing. En ellos:

• Se define al problema como una solución en tanto no se señala aquello que estaría obstaculizando la transformación. Se confunde el problema con la solución y esa solución se ofrece como alternativa de transformación otra, no propia. No de los actores, sino desde una posición etnocéntrica desde quien planifica.

• Se afana en cambiar al otro. Cambiarlo en lugar de aceptarlo como es, para trabajar juntos en una transformación apetecible para ambos.

• Concepto de participación: se concerta la representación del problema. Por eso es que ya casi no sirven las encuestas: los entrevistados generalmente saben el deber ser de las respuestas. Discursos sobre discursos que quedan registrados en hermosos documentos...

• Lo llamamos el imperialismo de lo simbólico. En lugar de atacar aquello simbólico y material que está obstaculizando la transformación deseada, se privilegia lo simbólico como forma de vinculación con la situación. Desde la perspectiva estratégica, el objetivo no es un acuerdo social generalizado (si no hay una realidad exterior, tampoco hay una verdad única como punto de llega-da) sino más bien un espacio de conversación que rebasa aquello que puede ser representado.

• el concepto de lo estratégico: se trabaja como oportunidades de un escenario cambiante pero de ideas en tanto trabaja con fortalezas y debilida-des que son acuerdos sobre puntos de vista. Un qué escindido de la situa-ción.

Modelo de desarrollo

Para mi la comunicación estratégica es un modelo de desarrollo en tanto es una manera de ser y de transformar. Un programa de planificación y gestión que aborda problemas reales y no solo debates reales. Un plan para la acción que busca ir generando puntos de encuentro entre las alteridades presentes en cada situación.

Dicen los autores de los nuevos paradigmas que para iniciar este salto en el comunicar, para comunicar mejor, tenemos que dejar de pensar en sustantivos y comenzar a pensar en verbos. (Najmanovich, 2005)

Necesitamos crear un lenguaje otro que nos acompañe. Un lenguaje de accio-nes… Por eso en FISEC alimentamos una categoría propuesta por Rafael Pé-rez, como una manera de acoplarnos mejor a un mundo fluido en el que buscamos comunicar. En este mundo fluido, si queremos comunicar nuestro desafío es estrategar.

El paradigma de lo fluido

Para terminar quiero plantear una cuestión más porque la considero central: y es la idea del paradigma de lo fluido como marco de este debate acerca de la nueva comunicación estratégica como una teoría de la inter-subjetividad no dualista. Por aquello de que el ojo es la ventana del alma, voy a plantearlo con la ayuda de un dispositivo óptico: un caleidoscopio.

Como es sabido este dis-positivo genera un punto en el que confluyen y convergen distintos componentes y niveles. La confluencia de estos planos virtuales nos muestra un algo que no existe, porque justamente une realidades inexistentes al moverse.

Especialmente en los caleidoscopios líquidos, los componentes se deslizan…y al hacerlo se trastocan las especialidades y se generan nuevas torsiones a partir de una emoción que nos convoca en cada imagen.

Tomo al caleidoscopio como figura que nos permite aproximarnos a la principal diferencia de nuestro enfoque de comunicación estratégica con los enfoques tradicionales de los estudios socioeconómicos y de marketing, los cuales trabajan a partir de una descripción previa a la situación que se aborda, estática y prescriptiva de la comunicación.

Lo contingente y situacional

Nuestro enfoque de comunicación estratégica supone abordar la comunicación desde lo contingente y situacional. Los actores no son previos al análisis sino que emergen del recorte operado en función de un objetivo. Las diferencias no existen en sí mismas sino que se especifican. Por eso indaga-mos matrices socioculturales –tomando a la matriz en su doble sentido de molde que constriñe y es a la vez generativa de lo nuevo– que nos sirven para caracterizar las trayectorias en las lógicas de funcionamiento de los grupos y sec-tores socioculturales.

Estas trayectorias: son incesantes, no espacios compar-timentalizados, sino continuos cuyos límites son nudos o torsiones de una línea no segmentada. Desde nuestra perspectiva se intenta incorporar la capacidad constructiva de los sujetos sociales en su devenir. Los paradigmas clásicos trabajan con esquemas de representación o con esquemas de operación. La comunicación estratégica trabaja en la imbricación de órdenes diversos, en la torsión de nuevas tensiones que redefinen las fronteras.

Subjetividad no dualista

Hablamos de comunicación: como fenómeno de segundo orden. Como espacio de encuentro de la heterogeneidad sociocultural se ubica en un registro que estudia lo colectivo desde una teoría de la subjetividad no dualista.

Habilita un análisis de las prácticas socioculturales, cambiantes, complejas, fluidas, que crean y son creadas por las identidades (individualidades en el sentido de aquello que tiene identidad en sí) en un juego continuo de interacción, repre-sentación, acción. Esta categoría incorpora la recursividad inserta en todo proceso humano. Una operación que se hace sobre los resultados de una opera-ción anterior. Y que al hacerlo enactúa, hace emerger un mundo nuevo.

En esta dirección señalo que el diseño de estrategias de comunicación rebasa a los paradigmas ya que tampoco pretende una única visión o una perspectiva excluyente, no pone énfasis en la representación o en la organización, sino en un abordaje multiparadigmático de las situaciones de comunicación.

Señalo que esta construcción comunicativa y a la vez comunicacional del orden tempo-ral adopta diferentes configuraciones que el análisis puede captar con metodo-logías específicas (marcas de racionalidad comunicacional, mediaciones, ma-trices socioculturales como autodispositivos colectivos, etc.) en las diferentes racionalidades del encuentro existentes en una situación de comunicación.

Planteo pasar de los paradigmas a las Estrategias de comunicación como figu-ras del pensar y modalidades del hacer colectivo común y fluido. Nueva teoría estratégica enfatizando a la comunicación como fenómeno cognitivo sociocultural.

Si la realidad es una confluencia de realidades, si solo vemos algunas, para entender cómo afecta el paradigma de lo fluido al comunicar, que es el objetivo de este trabajo, les propongo imaginar que somos una especie de caleidoscopios humanos que hacemos existir diversas realidades con nuestros movimientos. Juntos. Algo similar a lo que hace un caleidoscopio es lo que hacemos jun-tos al comunicarnos en un mundo fluido. Esto es estrategar. Una nueva teoría de la estrategia redefinida desde la comunicación.


Referencias bibliográficas.

- Najmanovich, Denise. El juego de los vínculos, Biblios, Buenos Aires, 2005.
- Massoni, Sandra; "Comunicación estratégica: experiencias, planificación e investigación en marcha", FCPyRRII UNR y Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, Rosario, Argentina, 2007.
- Massoni, Sandra. “Estrategias. Los desafíos de la comunicación en un mundo fluido. Homo Sapiens Ediciones, Rosario, Argentina, 2007.
- Morín, Edgard. L'intelligence de la complexité, L'Harmattan, París, 1999.
- Pérez, Rafael; Estrategias de Comunicación. Barcelona: Ariel, 2005.
-Varela, Francisco. Conocer. Las ciencias cognitivas: tendencias y perspectivas. Cartografía de las ideas actuales. Barcelona, Gedisa Editorial. 1996.

Parece el título de una de esas películas con varias partes. En verdad es sólo una manera de compartir uno de los núcleos del debate ocurrido apenas unos días atrás en el XIII Coloquio Internacional para el Desarrollo Regional, evento al que fui invitada por la Cátedra UNESCO de Comunicación.

El encuentro contó con la presencia de expertos de Brasil, Uruguay, Venezuela Paraguay, Chile, y Argentina. Aquí va el programa de actividades y el listado de conferencistas.
www.ucpel.tche.br/regiocom/programacao.php

Entre los múltiples temas abordados se retomó la cuestión de los límites del pensamiento economicista sobre el desarrollo sostenible y se ponderaron sus efectos reductores sobre la identidad de los pueblos.

Elijo destacar una de las proposiciones del coloquio para corroborar la entidad del debate actual en torno a la necesidad de re-pensar a la comunicación y al desarrollo desde nuevos paradigmas en el contexto de la crisis mundial.

En sánscrito, crisis viene de kir o kri, que significa purificar y limpiar. De kri viene también crítica, que es un proceso por el cual nos damos cuenta de los presupuestos, de los contextos, de los alcances y los límites del pensamiento o de cualquier fenómeno. De kri se deriva también crisol, elemento químico con el cual se limpia el oro de las gangas; y por fin, acrisolar que quiere decir depurar y decantar. Entonces, la crisis representa la oportunidad de un proceso crítico, de depuración del cernido: en el tamiz solo lo verdadero permanece, lo accidental cae sin sustentabilidad.

He planteado sintéticamente mi posición al respecto en la columna que transcribo a continuación, tomando como caso el de la producción agropecuaria en mi país:


- Comunicación rural en el reino de la soja.

¡Tanto se ha escrito y oído en los últimos tiempos acerca de la soja..! Es que -lo queramos o no- los argentinos estamos en su territorio. La Reina Soja nos reina desde la región pampeana argentina y a fuerza de aportar un porcentaje creciente del producto bruto nacional está demandando su lugar en el sistema de medios masivos. También exige su lugar en el escenario de la comunicación rural donde nos demuestra contundentemente que necesitamos repensar a la comunicación desde nuevos paradigmas y que esto implica abordarla como un fenómeno complejo y fluido. Me explico. El caso de la soja transgénica es un ejemplo de esta cuestión: de nuevas formas de inclusión y exclusión del sistema de producción agropecuario, nuevos modos de pertenencia y organización social que, nos guste o no nos guste, emergen en la sociedad compleja y globalizada que nos toca vivir. Estoy señalando que no hubo un plan nacional de difusión de la soja transgénica. Sin embargo, rápidamente -tan rápidamente como nunca antes- los productores incorporaron las semillas genéticamente modificadas. En esta situación, como en muchas otras, nos encontramos frente a un espacio de inteligencia colectiva, frente al cual los modos tradicionales de investigación e intervención yo diría que resultan viejos. En casos como este, ya no sirven la prohibición, la proclama o la información, en sí mismas, como componentes aislados o sucesivos de un análisis que produzca un plan de comunicaciones. Estas acciones no sirven porque piensan a la comunicación en compartimentos en un mundo que ya no contiene sólo casilleros como espacios dominantes. La comunicación hoy es un espacio de cruce, es fluida porque está cambiando todo el tiempo y requiere nuevas formas de planificación y de gestión. No planes, sino formas más integrales, más flexibles, más dinámicas.
La Reina Soja interpela nuestra visión de comunicación y desarrollo. Nos empuja a redefinirlos. Desde la Universidad Nacional de Rosario trabajamos desde hace tiempo en hacer crecer un aporte en esta dirección. Lo hacemos a partir de un modelo teórico y de investigación que denominamos Comunicación Estratégica (Estrategias. Los desafíos de la comunicación en un mundo fluido. Homo Sapiens) que incluye algunas re-conceptualizaciones: gran parte de los estudios de comunicación rural han considerado y consideran que la comunicación es sólo equivalente a divulgación o a traducción de determinadas conceptualizaciones científicas cuya finalidad es que ciertos aparatos sean comprendidos y aplicados exitosamente por los productores agropecuarios; esta perspectiva es, desde nuestra óptica, claramente insuficiente pues se intenta convertir el concepto de desarrollo sostenible en una función objetiva, meramente maximizable. Desde el enfoque de comunicación estratégica que estamos proponiendo se trataría más bien, y en cambio, de indagar en la dimensión comunicacional de la sostenibilidad, considerándola como un espacio en el que se ponen en juego múltiples conflictos de un sistema de acción social. Para comenzar, desarrollo es transformación. Pero no se trata de obtener algo exterior a uno mismo. No hay ningún modelo a alcanzar porque uno no puede transformarse más que en lo que ya lleva. El cambio es siempre desde dentro. En este sentido, tal como lo plantea el comunicador chileno Fernando Flores no es posible separar innovación de raíces. Es la única manera de aprovechar las oportunidades. Con la innovación la gente se siente satisfecha porque está participando en un proyecto donde percibe que agrega valor al mundo, está haciendo algo desde aquello que lo diferencia. En este contexto, el emprendedor no es una persona motivada sólo o principalmente por la rentabilidad sino por los cambios culturales que puede ayudar a producir; en definitiva, es alguien dispuesto a correr riesgos para que algo se logre en un área determinada. Cuando digo cambios culturales digo las maneras de ser y hacer en el mundo. Hablar de comunicación y desarrollo implica entonces asumir aquello que G. K. Chesterton decía: “No es que no vean la solución, lo que no ven es el problema”. Desde esta perspectiva de comunicación estratégica sostenemos que no le podemos seguir vendiendo soluciones a la gente, simplemente porque no tenemos soluciones únicas y totales; lo que sí podemos es, a partir de la comunicación, ofrecerles la posibilidad de encontrarlas en conjunto. 2008 Pagina 12. http://www.pagina12.com.ar/diario/laventana/26-103314-2008-04-30.html