La formación a través de seminarios y conferencias se ha convertido en una de las actividades principales de Rafael Alberto Pérez. La temática de la formación impartida  gira en torno a las estrategias de Comunicación Corporativa y de Marketing y su aplicación a la política, el turismo, la acción social,  la salud, el branding, etc. El formato puede ser muy variado: conferencias en congresos nacionales e internacionales, talleres, seminarios in house para directivos, escuelas de negocios y universidades etc. 
 

En una época en que se tiene a enfrentar teoría y práctica. Rafael Alberto Pérez reivindica su complementariedad. Toda actividad profesional necesita de una teoría que nos ayude a construir previsiones razonables y de una práctica que sepa contextualizar y hacer los debidos reajustes.

Sacar lo mejor de la teoría y lo mejor de la práctica es las síntesis que han convertido a Rafael Alberto Pérez en un conferenciante solicitado que imparte más de 30 seminarios al año en una decena de países.
 

• ¿Qué nos enseña? Otra forma de pensar y hacer estrategias. Sintetizada en su modelo “estrategar”, tema central de sus seminarios.
• ¿Cuál es su fórmula? Muy diferente, y al mismo tiempo muy simple. Podríamos hablar de 7 rasgos diferenciales:

 
(1) Parte de que la estrategia es ante todo una capacidad humana. Y como consecuencia trabaja con seres humanos de verdad y no con “actores racionales” u otros constructos. Lo que le permite acercarse más a la realidad de las situaciones.
 
(2) Su mirada es global/transdisciplinar (y no solo cuantitativa y economicista) lo que le ayuda a captar los otros tipos de interrelaciones que subyacen a todo intercambio
 
(3) Le preocupa que las organizaciones aprendan no solo a hacer estrategias, sino también y sobre todo a vivir estratégicamente.
En un mundo que evoluciona tan deprisa la gestión del cambio no puede esperar por la estrategia del año que viene
 
(4) Se trata de trabajar con dinámicas más que con datos, y de desarrollar así la habilidad de detectar oportunidades y de responderlas de forma innovadora.
 
(5) Para ello trabaja con métodos propios que le permiten revisar flujos e interconexiones en busca de saltos de red, gaps perceptivos y otras discontinuidades. Métodos que pretenden imitar la forma con que los que los seres humanos gestionamos (sin saberlo) nuestras estrategias en la vida cotidiana.
 
(6) De esta forma, Rafael Alberto Pérez recupera para el mundo profesional la estrategia como un proceso natural, lo que no niega su carácter problemático y transcendente, pero la aleja del elitismo y de la artificiosidad de las propuestas convencionales al uso.
 
(7) Todo ello recogido en un esquema-guía “de doble hélice”: el modelo “estrategar”. Donde lo racional no se opone, sino que se complementa con las capacidades intuitivas y emocionales del equipo estratégico, lo que aumenta la riqueza, la fluidez y la fiabilidad de la toma de decisiones y permite que cada uno saque lo mejor de sí mismo

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> 1º cambio: en el paradigma central. De la fragmentación a la complejidad

La NTE sostiene que la causa del fallo de muchas de nuestras estrategias radica en la inadecuación de nuestros mapas mentales.La explicación es simple: toda estrategia aspira a transformar la realidad (física y social) pero esa realidad no es tan objetiva ni tan exterior como se pensaba sino que está reconstruida en nuestra mente y condicionada por las visiones del mundo que nos proporcionan las teorías, modelos y paradigmas en que hemos sido educados. Por lo que si queremos aproximarnos mejor al objeto de nuestra transformación estamos obligados a revisar y actualizar esas visiones y esos paradigmas .

Pues bien, hoy sabemos que la realidad es compleja, multidimensional, fluida y a veces caótica, pero lo cierto es que la mayoría de los operadores estratégicos piensa (y piensa sus estrategias) de forma dual, fragmentaria, unidimensional, estática, causal y lineal, ligada a lo cuantitativo (dinero, negocio, éxito, market share, etc.) y - lo que es más grave- en términos confrontativos y antagónicos. Pues bien, todo indica que la sociedad está reclamando justamente lo contrario. El problema es que nuestros líderes se han formado en el viejo paradigma cartesiano-newtoniano y les faltan las pautas para actuar en el nuevo escenario.Trabajan sobre mapas equivocados hechos para otros fines, lo que genera, la mayor parte de las veces, que no cuenten con un mapa del territorio ni con un modelo del proceso de transformación al que específicamente se enfrentan.

Otras disciplinas ya se han ajustado a los nuevos paradigmas y se han actualizado. La Estrategia todavía no.  El foro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) reclama ese cambio pues entiende que es un paso previo necesario para la construcción de una Nueva Teoría de la Estrategia (NTE) más adecuada a los nuevos contextos.Tomando las palabras de Jesús MartÍn-Barbero la misión de FISEC es estudiar juntos si desde nuestro “oficio de cartógrafos” podemos trazar mapas mejores.

La NTE nos propone pensar la realidad como una trama de procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos. Ese, y no otro, es, para la NTE el campo de intervención de toda estrategia.

 >2º cambio: en el sujeto. Del actor racional al hombre relacional

Llevamos viviendo un largo proceso en el que las diversas disciplinas han ido sustituyendo al hombre por sus componentes. La Estrategia, que se está enseñando en las Escuelas de Negocios y divulgando a través de una cierta literatura exitosa, no es ajena a esa tendencia y también ha excluido al ser humano, sustituyéndolo por constructos y categorías reduccionistas (homo oeconomicus, actor racional, jugador, consumidor, cliente, target group, elector, etc.). Y está diseñada sobre el supuesto de que estos entes operan con una agencialidad propia de un sujeto real, pero dotados de una racionalidad que no se da en la vida real. Lejos de esos planeamientos al uso, FISEC sostiene que el ser humano es la pieza clave necesaria para que las explicaciones y modelos estratégicos aterricen, se encarnen y cobren otra forma más útil. Él es el missing link de la teoría estratégica.

A la pregunta de qué ser humano hablamos, FISEC tiene una respuesta preparada: aquel que nos transmita la ciencia en cada momento.Y lo cierto es que los hallazgos de las ciencias neurocognitivas, la genética y la antropología cultural, entre otras disciplinas, dejan en pie poco, muy poco, de la llamada teoría de la decisión racional.

El mero hecho de reconocer que las estrategias son tomadas por auténticos seres humanos- y en cuanto tales sujetos relacionales con sus razones y sus emociones, pero también con sus incoherencias y contradicciones- y no por entes artificiosos, y que son también seres humanos (y no meros números y estadísticas) los que pueden beneficiarse de dichas estrategias- o sufrirlas en sus propias carnes- modifica sustancialmente la explicación de la Estrategia con la que venimos trabajando. Esta recuperación de lo humano, representa uno de los aspectos clave de la Nueva Teoría Estratégica.

Si las tesis de la NTE prosperan, al “hombre económico” le habría salido un duro competidor: “el hombre humano”. No son ajenos a esta idea Mintzberg y Quinn cuando dicen: “One of our main goals is to integrated a variety of views, rather than allow strategy to be fragmented into just “human issues” and “economic issues”. Y no es casual tampoco que algunos expertos del management hayan querido rectificar acudiendo a una visión bi-disciplinar como la de la llamada neuro-economía, que complementa las carencias notables de la Economía para abordar los procesos estratégicos con las nuevas aportaciones de las Ciencias Neurocognitivas. Un esfuerzo que elogiamos pero que nos parece insuficiente. O bien asumimos la multidimensionalidad de la estrategia o no. Y si la asumimos por qué quedarnos a medio camino en vez de buscar una visión verdaderamente transdisciplinar.

Frente a una Estrategia que ha excluido al ser humano remplazándolo por constructos reduccionistas, la NTE propugna su reintegración en una disciplina de la que nunca debió estar ausente. Se trata de vernos a nosotros mismos y a los demás como seres relacionales, abiertos, dinámicos y complejos insertos en una o varias tramas sociales en las que participamos (a veces estratégicamente) transformándolas y al mismo tiempo transformándonos.

> 3º cambio: en la organización. De unidad de producción a nódulo de innovación y de significación

La organización es el gran sujeto colectivo de la estrategia. Los hombres se asocian para alcanzar ciertas metas que de forma individual difícilmente podrían cumplir. La aspiración de las organizaciones a ser eficientes y a perpetuarse en el tiempo, les lleva a asumir objetivos a medio/largo plazo y para cumplirlos suelen adoptar estrategias que marquen su camino al conjunto de sus miembros y faciliten el logro de dichas metas. Todo ello les confiere una especial importancia como actores estratégicos. De hecho un gran porcentaje de la literatura sobre estrategia está referida implícita o explícitamente a las organizaciones.

Pero ya a mediados de los años 70 comienza a fraguarse la idea de que los estudios sobre las organizaciones habían tenido una “partida en falso” y que los esquemas simplificadores y ultra-racionalistas heredados eran claramente insatisfactorios. Y si bien en las últimas décadas han surgido nuevos enfoques teóricos, ello no ha impedido que, todavía hoy, muchos supuestos propios del viejo paradigma organizacional (entre ellos, la racionalidad económica y del trabajo, la propia organización entendida como una estructura de gobierno jerárquica y centralizada, el pragmatismo teleológico, un funcionalismo que solo piensa en términos de eficacia, etc.) sigan iluminando la mirada de muchos de nuestros profesionales y directivos. Ya no hablan de cronómetros, es cierto, pero en sus conversaciones siguen siendo recurrentes las viejas metáforas mecanicistas como es el caso de la ingeniería y la re-ingeniería empresarial. Lo que hace que las respuestas de las organizaciones a las crisis no sean el resultado de reajustes revisionistas para no incurrir en los anteriores errores, sino que se limitan a solicitar un expediente de regulación de empleo (ERE) y… a despedir. ¡Ah!, me olvidaba a eso es lo llaman “reingeniería”.

La cuestión entonces pasa a ser ¿cómo vamos a hacer buenas estrategias organizacionales, corporativas, si trabajamos pensando en las organizaciones con categorías inadecuadas o simplemente desfasadas? O peor aún, si trabajamos teniendo en mente organizaciones equivocadas.

Ante esta situación FISEC se preguntó ¿qué tendríamos que cambiar? Y su respuesta fue contundente hay que trabajar con una nueva concepción de la organización: sistémica, co-evolucionista, innovadora, conectiva, significativa y socialmente responsable. No se trata de una organización ideal, sino posible. Eso sí, exige una nueva forma de dirigir.

Veámoslo con un ejemplo bien actual: la tan cacareada “innovación”. La innovación no es algo que se pueda pedir y obtener por comanda: ¡Marchando dos de innovación”. Toda innovación es fruto de procesos no lineales y de aquellas increíbles conexiones de que nos hablaba en su día Poincaré. La innovación emerge- nos hace ver Blas Lara- cuando las circunstancias son adecuadas. Una vez entendido esto, los directivos sólo tienen que crear las condiciones para que esa emergencia pueda producirse.

Pero ¿Cómo saber qué circunstancias son las adecuadas? La NTE nos dice que para conseguir un nuevo orden hace falta generar primero un cierto desorden (“the order from noise” de Heinz Von Foerster y el “caos ordenado” o "chaords" de Dee Hock, el fundador de VISA) y también un alto grado de “conectividad”. Si esto es así la nueva tarea directiva ya no será “ordenar” (imponer orden) sino (a) saber gestionar espacios de “inestabilidad relativa” y (b) potenciar lo que Pierre Laffitte, el padre de los parques tecnológicos, bautizó como la “fertilización cruzada” y Derrick de Kerckhoven como la “inteligencia conectiva”.

La cuestión pasa entonces a ser otra ¿Cómo conseguir interconectar las aportaciones de los distintos individuos que trabajan en la organización y provocar sinergias entre ellos? FISEC también tiene una respuesta preparada: potenciando la comunicación. Haciendo que la comunicación pase a ocupar un papel constituyente y no meramente instrumental en la organización (como actualmente sucede en el mejor de los casos). Constituyente también de las relaciones con sus públicos externos. Se trata de generar espacios compartidos de sentido y vínculos estables. Todo ello en un mundo que fluye (de ahí la importancia de aplicar los principios de la co-evolución). En este contexto, establecer cómo mejorar el patrón de conectividad y generar la significación adecuada, se convierte en la gran estrategia que debe guiar a una organización. Para ello, cada empresa deberá definir la conectividad y la significación que quiere adoptar como factor diferencial de su identidad.

La propuesta de la NTE es ver a las organizaciones como sistemas complejos que co-evolucionan. Se trata de fijarnos en sus interconexiones, sus flujos y sus redes para potenciarlas y generar la significación adecuada. Desde esta nueva visión podremos diseñar estrategias que potencien la innovación y el bienestar social.

> 4º cambio: en el enfoque. De ciencia del conflicto a ciencia de la articulación

La idea del conflicto como duelo y del mercado como un campo de batalla está hondamente arraigada en nuestro lenguaje y en nuestra cultura. Una sociedad esencialmente dialéctica que tiende a una gestión belicosa del conflicto. Una cultura que se traduce en una omnipresente atmósfera de hostilidad que nos insta a enfrentarnos al mundo en un marco mental adverso. Una cultura que ha fomentado la idea de que la confrontación es un método eficaz para resolver todo tipo de conflictos.

Algo a lo que no han sido ajenos los expertos. Si las primeras teorías militares surgieron en contextos de guerra, las nuevas teorías científicas también tomaron por modelo otra confrontación, aunque esta vez menos violenta: el póquer. Sobre esta analogía John von Neumann y Morgestern concibieron la teoría de los juegos, que –hay que recordarlo– en sus primeros modelos solo trabajaba con juegos de suma cero, lo que volvía a perpetuar el modelo del duelo. Todo ello terminó propiciando que una gran parte de la literatura de los dos primeros tercios del siglo XX se refiriese a la estrategia como la ciencia del conflicto y al estratega como un resolutor de conflictos: un ser que intenta alcanzar sus metas y para ello debe resolver los distintos conflictos que la vida le presenta adoptando un conjunto de decisiones-elecciones en función de sus finalidades.

La buena noticia es que el cambio que la NTE propugna de un enfoque conflictivo a otro más comprensivo y dialogante ya lleva años manifestándose tanto en la teoría como en la vida real de nuestras sociedades. Se trata de una verdadera revolución con respecto a la forma tradicional occidental de enfocar los conflictos. Por una parte hemos aprendido que la dialéctica del conflicto puede ser aprovechada de modo positivo para generar nuevas técnicas de consenso, de encuentro y de comprensión. Y, por otra parte, los estrategas comenzaron a sentir las ventajas de tratar las situaciones como si de juegos de suma distinta de cero se tratase. Situaciones en las que el conflicto va unido a interdependencias entre los jugadores (ruptura entre socios, divorcios con hijos, conflictos laborales, etc.) y en las que la cooperación y la negociación pueden dar mejores resultados que la confrontación. La puerta estaba abierta a la solución negociada de los conflictos. En general, se puede decir que el nuevo enfoque teórico nos remite a conductas articuladoras, que tienen que ver con escuchar y armonizar y sobre todo con reconducir a un cauce común posiciones que inicialmente se presentan como incompatibles. Lo que nos aleja de la confrontación abierta y nos lleva a modelos estratégicos basados fuertemente en la comunicación y el diálogo. Algunos de ellos, como los de la comunicación participativa (Alfonso Gumucio-Dagrón), se están aplicando con indudable éxito en Latinoamérica en el campo del desarrollo. Las estrategias de algunas ONG´s son buenos ejemplos de ese cambio de tendencia.

La Nueva Teoría Estratégica simpatiza con estas aproximaciones, pero va más lejos al ofrecernos una propuesta original. Parte de entender que estamos enganchados en la trama relacional de nuestras propias vidas. Y que por ello nuestras estrategias deberían encaminarse a reconfigurar esa trama de la forma más acorde a nuestras metas individuales y organizacionales. ¿Cómo? Articulando las percepciones plurales que existen sobre una misma situación de modo que no entorpezcan el logro de dichas metas. Enfoque que –en sus supuestos– no es sino una traducción al campo estratégico del paradigma de la complejidad del mundo, y de la teoría de redes.

Frente a una Estrategia desorientada, la NTE propone una reformulación que tenga por objeto de estudio los procesos humanos de elección de estrategias: lo que llamamos el Estrategar. Y frente a un enfoque conflictivo propone otro dialogante mediante la articulación de las percepciones plurales de los sujetos involucrados.

 >5º cambio: en la matriz de estudio. De la economía a la comunicación

Este cambio reviste una especial importancia porque afecta a la viabilidad de los cuatro anteriores. Y se enfrenta a las dos preguntas más inquietantes ¿Es posible llevarlos a la práctica? ¿Y si es posible cómo hacerlo?  La NTE entiende que sí es posible. Pero ello requiere una reformulación de la Estrategia como campo de conocimiento. Frente a una Estrategia que en sus actuales formulaciones se intenta adaptar a las exigencias cambiantes de los entornos, la NTE propugna una teoría de la Estrategia que integre los entornos en sus formulaciones, de forma que sea el operador estratégico el que haga los necesarios reajustes contextuales. Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Y el poder disponer de modelos y reglas estables que incluyen la adaptabilidad como parte del proceso.

Pero todavía queda una importante pregunta pendiente ¿cómo hacerlo? ¿cómo diseñar una teoría estratégica compleja, relacional, que genere innovación y significación y que de ciencia del conflicto pase a ser a ciencia de la oportunidad y de la articulación?  La fórmula que FISEC propone es volcar todos los conocimientos que nos aportan las distintas disciplinas sobre el fenómeno estratégico en una matriz unitaria de estudio.

La cuestión entonces pasa a ser cuál es el mejor sistema unitario para estudiar una disciplina como la Estrategia que se produce entre actores sociales, o mejor entre seres humanos relacionales. Sabemos que el arte militar fue una opción, cuando se trataba de situaciones urgentes y apremiantes de las que dependía la supervivencia, y por tanto necesitadas de inteligencia, pero evidentemente era un enfoque restrictivo, acotaba la Estrategia a un aspecto de la vida muy próximo a su límite: la guerra. Incluso cuando ese conflicto se amplió a otras situaciones sin violencia necesaria, seguía siendo limitativo. La matemática fue otra opción, tenía la virtud de ser un enfoque general y abstracto válido para todas las situaciones del vivir, pero su inconveniente es evidente: una teoría matemática de la Estrategia es reduccionista también aunque lo sea de otra forma, pues pierde de vista todo lo que hay de cualitativo en la existencia humana, que no es poco ni es secundario. Puestas así las cosas la Economía se presentó como una buena opción: trata sobre los intercambios entre las personas, organizaciones e instituciones. La Economía trabaja con una matriz relacional. Pero a pesar de estas cualidades la Economía también es limitativa; al considerar el comportamiento humano como una relación entre fines dados y medios escasos, acota su ámbito de atención a los intercambios económicos. Una limitación que se agrava cuando se le añade el pragmatismo teleológico y el funcionalismo propios del paradigma económico/managerial. La gran cuestión es ¿por qué limitarse? ¿Por qué añadir acotaciones extrañas y adicionales a un campo cuyo objeto de estudio la capacidad estratégica humana es universal? Es entonces cuando surge la opción de la Comunicación en cuanto corpus teórico que nos ofrece una matriz social, relacional, sin otras limitaciones que las humanas, pues, no sólo nos sirve para describir las relaciones  fácticas sino también las posibles, las imaginadas, las que todavía están en nuestros pensamientos y deseos. No solo las interacciones simbólicas sino también otros espacios de hibridación y encuentro.

Es importante destacar aquí que el concepto de comunicación, tal y como lo utilizamos nosotros –y en su día Ruesch y Bateson– incluye todos los procesos a través de los cuales la gente se relaciona e influye recíprocamente. Esta concepción está basada en la premisa de que todas las acciones y sucesos adquieren aspectos comunicativos desde que son percibidos significativamente por un ser humano. Con el giro lingüístico  hoy se piensa que vivimos en el lenguaje y que el mundo exterior es reconstruido por la experiencia del sujeto, lo mismo que este es “re-producido” permanentemente en esa interacción. Es este proceso reconstructivo-hermenéutico el que le permite a una persona anticiparse estratégicamente para afrontar ciertos sucesos con cierto éxito. Llegamos así a la conclusión de que la comunicación es el sistema unitario que mejor permite explicar los aspectos físicos, intrapersonales, interpersonales y culturales de las relaciones humanas.
Es importante que se entienda que lo que la NTE propone no es sustituir el enfoque de la Economía por el enfoque de la Comunicación, sino que la comunicación sea el sistema unitario que dé sentido al conjunto de conocimientos procedentes de diferentes disciplinas, sobre el comportamiento estratégico y los procesos mentales que involucra. La NTE nos propone que la comunicación sea la matriz unitaria desde la cual repensar y reformular una Teoría General de la Estrategia.

 >6ºcambio y 7º cambio: en el método y en la metodología:

La mayoría de los métodos e instrumentos que todavía hoy se usan en el diseño de estrategias fueron concebidos en una época en la que se pensaba que la mejor forma de conocer la realidad era fragmentándola y que el futuro era planificable y domesticable. Muchos de esos métodos son herederos del paradigma cartesiano-newtoniano y del aparato metodológico matricial y cuantitativo de la Economía. Recuerde el lector el éxito de los métodos matriciales del Boston Consulting Group en los años ochenta.

En dirección contraria las nuevas herramientas que se derivan de la Nueva Teoría Estratégica han sido concebidas para trabajar en un mundo fluido, complejo, a veces caótico, multidimensional y en red. Proceden de la dinámica de sistemas, las matemáticas de los sistemas no-lineales, la teoría de redes, las neurociencias incluida la neurolingüística, la comunicación y la hermenéutica. Véanse las aportaciones de Jesús Galindo Cáceres (México); Alfonso González Herrero (España); Alfonso Gumucio-Dagrón (Bolivia); Emilio Martínez Ramos (España); Marcelo Manucci (Argentina); Sandra Massoni (Argentina) ; Mario Riorda (Argentina); Francisco Serra (Portugal); Aitor Ugarte (España); Dino Villegas (Chile); y Rafael Alberto Pérez (España) en “Hacia una Teoría General de la Estrategia”
De poco serviría cambiar la mirada si no fuésemos capaces de trasladarla a otra manera mejor de hacer. Un mundo complejo necesita de métodos capaces de describir esa complejidad, esas intersecciones, esos flujos, esos sorprendentes movimientos de los sistemas no lineales, esas relaciones en red. La buena noticia es que ya existen.


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7 Razones para acudir a seminarios de pensamiento estratégico

“Profesor ¿Cómo se hace una estrategia?”

Es la pregunta que más veces me han hecho los participantes en mis seminarios en los últimos 10 años. La respuesta es el modelo Estrategar, con el que yo trabajo profesionalmente e  imparto en mis talleres. Y cuyas claves voy a comentar a continuación. Trata de imitar la forma y procesos mentales que seguimos los seres humanos cuando hacemos nuestras estrategias. Quiero precisar por tanto que, a pesar de la coincidencia de nombres, las claves que voy a exponer no son el resultado del Proyecto de investigación Estrategar, que estamos llevando a cabo y cuyos resultados no estarán disponibles hasta 2016, si no de mis propias hipótesis de trabajo.

1ª CLAVE 
LA SOLUCIÓN ESTÁ EN NOSOTROS
NO RENUNCIEMOS A NINGUNA DE NUESTRAS CAPACIDADES: INTUCIÓN + RAZÓN

Si nos acercamos a una pista de baile es fácil comprobar cómo algunos bailarines bailan con la cabeza, marcando los pasos, mientras otros se desenvuelven con libertad sobre la pista y su ritmo sale de sus caderas. No hace falta decir cuáles se llevan nuestra mirada y nuestra admiración.

Cabeza-cadera es un dilema que también se presenta a la hora de hacer estrategias, solo que aquí no encontramos a nadie que se deje llevar por la cadera. Si nos fijamos en los 10 modelos del proceso estratégico sistematizados por Mintzberg, Ahlstrand  y Lampel en “Strategy Safari” es fácil apreciar que todos ellos son calculadamente racionales y no dejan ni un atisbo de espacio para la intuición ni para la emoción. Parecen decirnos esto de hacer estrategias en el mundo de los negocios es una cosa seria, no permite frivolidades. Pero, ¿es este el planteamiento correcto?

Dado que todos hacemos estrategias en nuestras vidas cotidianas, se podría pensar que lo más deseable sería imitar nuestra forma natural de hacerlas- y no seguir los pasos que nos marcan las especulaciones de supuestos expertos  desde sus encumbrados despachos- y, eso sí, corrigiendo ciertos vicios y excesos y añadiéndoles algunas garantías. Se trataría de partir de la cadera (intuición), para corregir en la cabeza (cálculo, reflexión), y después devolver ese nuevo conocimiento a la cadera (respuesta total). Hay textos en el bushido japonés sobre la unidad del hombre con su espada que parecen responder a esta misma reflexión.

Acorde con ese razonamiento la  propuesta del modelo Estrategar es hacer nuestras estrategias profesionales tal y como las hacemos en la vida cotidiana (con algunos oportunos retoques). Pero… ¿cómo las hacemos?
Y aquí viene el problema. Porque las hacemos sin darnos cuenta. ¿Cuántos de mis lectores saben que me están leyendo al revés, la parte de abajo para arriba?  Pues si Sres. vemos el mundo al revés, el ojo actúa como una cámara fotográfica, y es nuestro cerebro quien corrige ese error. ¿Pero corrige todos nuestros errores? Ignoramos también el proceso de nuestra digestión. Se hace “sola” sin nuestra ayuda. Al menos sin nuestra ayuda consciente. Pero esa ignorancia sería un lujo que no podría permitirse un estudiante de medicina. En cambio todo indica que los economistas, los hombres del management y los estrategas nos lo permitimos. La neurociencia ha avanzado mucho, pero todavía no conozco ningún texto en que se expliquen los procesos que sigue un ser humano a la hora de hacer estrategias.
Pero, si lo hubiese - aquí la hipótesis- pienso que no se parecería en nada a ninguno de los famosos 10 modelos de Mintzberg y sus colegas. El ser humano retiene en sí toda la evolución, y trabaja con los tres cerebros de McLean. NUESTRA PROPUESTA ES: CADERA-CABEZA-CADERA


2ª CLAVE
LO PRIMERO ES EL FUTURO
DESPUÉS VENDRÁ LA ESTRATEGIA


Hacemos estrategias para alcanzar metas que nos hemos o que nos han marcado. Las metas son aquellos estados futuros que deseamos alcanzar. Cuando están parametrizados, cuantificados y periodificados los llamamos objetivos. Tanto metas como  objetivos son futuribles.  Orientan y tensionan nuestras vidas. Somos seres intencionales

El problema aquí es que el futuro no existe, mediante simulación mental creamos y visionamos  diferentes escenarios que podrían ocurrir  (virtuales) y elegimos uno de ellos que nos atrae y consideramos que está dentro de nuestro conjunto de oportunidad y lo convertimos en una meta. Por tanto, la primera pegunta de toda estrategia es ¿qué nos separa de nuestro objetivo? Porque ese es precisamente el territorio que tendremos que recorrer. Y esa es también la magnitud del problema al que nos enfrentamos. YA TENEMOS CLARO A DONDE QUEREMOS IR
                                                    

3ª CLAVE
SER CONSCIENTES DE QUE EL MUNDO SE MUEVE
Y AL HACERLO NOS PUEDE TRAER PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

La distancia que nos separa de nuestras metas no es fija: cambia cada día. Aparecen nuevas oportunidades y problemas (hechos y tendencias) que afectan a la estrategia

Antes de iniciar un viaje necesitamos de una carta de navegación pero también de un parte metereológico. El equipo de estrategia ha de escanear su entorno en busca de disocntinuidades que bajo la forma de una oportunidad o de un problema puede facilitarle o perjudicarle para el logro de sus metas. Los seres humanos heredamos de nuestro pasado evolutivo una cierta y menguante capacidad de escaneo. Se trata ahora de dotar a las organizaciones de esa misma capacidad

El modelo Estrategar busca discontinuidades que puedan significar algo bueno o malo para nosotros y así poder reaccionar antes. A tal fin hacemos 4 operaciones :

Buscar
Filtrar
Evaluar
Cribar: detectar / descartar / almacenar

PARA SABER SI PASA ALGO AHÍ FUERA QUE PUEDA AFECTARNOS APLICAMOS UN SISTEMA DE ESCANEO CON 4 OPERACIONES  

 
4ª CLAVE
TRABAJEMOS CON DOBLE HÉLICE:
PREDIAGNÓSTICO DE URGENCIA + DIAGNÓSTICO FIABLE 

No es lo mismo detectar que diagnosticar. El ser humano tiene duplicados la mayoría de sus sistemas por seguridad, incluido el ADN
Trabajemos con doble hélice. ESTRATEGAR nos propone que hagamos lo mismo a la hora de diagnosticar.

No importa lo que ocurre, importa qué significa para nosotros. El ser humano es un hermeneuta. No le basta con identificar las discontinuidades tiene que interpretarlas y concretar que oportunidades y problemas representan. Tratamos de diagnosticar de qué se trata. Son 4 las preguntas que debemos hacernos: ¿Qué significa para nosotros? ¿Con qué intenciones se ha hecho? ¿Qué sentido tiene aquí y ahora? ¿Con qué consecuencias?

Y nos las vamos a hacer en dos tiempos, uno urgente de carácter intuitivo y emocional que nos aportará un pre-diagnóstico sobre el que poder actuar, y un segundo que aspira a ser firme y en el que aplicaremos métodos clínicos. El ser humano tiene duplicados casi todos sus sistemas vitales, incluido el ADN. Nosotros también trabajaremos con doble hélice

La ventaja del pre-diagnóstico es que nos permite actuar de urgencia. Cuando un coche se nos echa encima, lo que hay que hacer es salirse de su deriva y ponerse a salvo, y no  tratar de especular si es que el conductor viene borracho, drogado o le ha dado un infarto. Eso ya de sabrá después. Es un proceso dominado por las emociones (sistema límbico) que son evaluadores de urgencia. Muy importante para la supervivencia personal y profesional. Siempre que seamos conscientes de su provisionalidad.
CONSENSUEMOS UN PREDIAGNOSTICO Y ACTUÉMOS EN BASE A ÉL HASTA QUE TENGAMOS LOS RESULTADOS DE OTRAS PRUEBAS MÁS FIABLES

5ª CLAVE
DIAGNÓSTICO: NUEVOS PARADIGMAS EXIGEN NUEVOS MÉTODOS
Digamos adiós al analista carnicero. Un mundo fluído, complejo y a veces caótico reclama métodos que sepan trabajarlo

Desde Descartes y su 2º principio del Discurso del Método, analizar ha consistido en fragmentar y estudiar la partes por separado, pero al actuar así perdemos lo complejo- complexus: tejido junto- perdemos los flujos y las conexiones que es donde está la vida. Piense el lector por un momento en que si yo quisiera analizarle tendría que trocearlo y si le trocease habríamos pedio la vida, pero sobre todo le habríamos perdido a Vd. como persona, con su sentido del humor, y sus conocimientos, y experiencias, porque Vd. no es la suma de unas partes, sino un sistema vivo, complejo y dinámico.

Por todo ello hemos abandonado el Swot por estático, y el análisis cartesiano, por hacernos perder lo que está tejido junto, y estamos desarrollando nuevos métodos, personalmente he aportado dos el GIV (gaps informativos y valorativos) y el RAPC (radiografía del patrón de conectividad) ambos me funcionan muy bien, pero hay otros muchos. Tanto Sandra Massoni, como Marcelo Manucci tienen métodos propios que citan en sus libros.
VERIFIQUEMOS EL PREDIAGNÓSTICO CON MÉTODOS CLÍNICOS ADECUADOS A LOS NUEVOS PARADIGMAS.
DEL MISMO MODO QUE NO RENUNCIAMOS A LA URGENCIA Y A LO INTUITIVO, TAMPOCO RENUNCIAMOS A LA FIABLIDAD.


6ª CLAVE
LAS ALTERNATIVAS SON RUTAS VIRTUALES
CUANTAS MÁS VISIONEMOS MEJOR

Las estrategias son autopistas hacia nuestras metas. Las alternativas son los distintos caminos que podemos elegir. Es nuestra obligación el hacer rica esa elección. Imaginemos todas las posibles alternativas que se nos ocurran y que sean válidas

Para que la situación evolucione de la forma más próxima a nuestras metas e intenciones. La estrategia ha de tener un componente de sorpresa y eso exige creatividad para saber producir las increíbles interconexiones y la innovación necesaria para sorprender
 No todo el mundo ve las mismas alternativas. Cuanto más creativo sea el equipo estratégico mejores alternativas encontraremos. De hecho alguien fue el primero que combinó una pizza con una moto, con un móvil y con comida rápida y salió Telepizza. alguien fue el primero que combinó calidad Suiza, con precio japonés y Pop Art, y salió Swatch
LA ESTRATEGIA NECESITA DE LA IMAGINACIÓN

7ª CLAVE
ELIJA, MONITORICE, EVALUE Y CORRIJA EN TIEMPO REAL
SEA FLEXIBLE Y TENGA SIEMPRE UN PLAN B

¿Cómo elegir? Pues hay que tener varios criterios y hacer rankings. Hay muchos métodos y todos pueden valernos. Me limitaré a dar algunos consejos:
Vea los pros y y los contras.
Tenga en cuenta no solo el presente sino la evolución posible de la situación
Reacciones y decisiones que provoque
Lo cuantitativo sin olvidar lo cualitativo
Efectos colaterales
Otros

Una vez elegido hay que planificar. Sin la planificación la estrategia quedaría en proyecto. Pero una cosa es planificar una estrategia (lo que es correcto y necesario), y otra estrategizar una planificación (lo que sería imposible) Y sin embargo todavía mucha gente habla de planificación estratégica (donde lo sustantivo es la planificación) En mi opinión es una aberración semántica que puede confundir a quien la dice y hacerle olvidar que estrategar y planificar son procesos mentales muy diferenciados, que nadie debería confundir.

Siempre se aprende en el curso de la ejecución, pero es mejor poner unos buenos indicadores y monitorizar en tiempo real. Hay que estar preparados para hacer sobre la marcha los correctivos necesarios. Nunca debemos pensar en la estrategia como algo rígido, sino saber encontrar su punto de flexibilidad, son cauces anchos de acción. Es en la ejecución donde debemos tener los reflejos para realizar los ajustes  necesarios. Algo así como conducir un coche, si entramos mal en una curva saber rectificar. 
La diferencia entre los objetivos previamente asignados y los resultados obtenidos nos indica el nivel de eficacia de nuestra estrategia. No siempre se acierta al 100 x 100 pero lo importante es ir en la buena dirección y aprender de los errores cometidos. Si alguien le promete y le asegura el éxito desconfíe. La estrategia ni es un algoritmo, ni tampoco una fórmula mágica.

NO SE TRATA DE HACER ESTRATEGIAS ANUALMENTE SINO DE VIVIR ESTRATÉGICAMENTE: ESCANEE Y VIGILE, DIAGNOSTIQUE CON DOBLE HELICE, IMAGINE ALTERNATIVAS, ELIJA Y CORRIJA EN TIEMPO REAL.

Y TENGA PRESENTE QUE ESE PROCESO NO ES LINEAL SINO EN ESPIRAL (ALGORÍTMICA) Y QUE EN CADA OPERACIÓN PUEDE HABER UN FEED BACK A OTRAS ANTERIORES, PERO TAMBIEN UN FEED FORWARD A ALGUNAS QUE TEORICAMENTE ESTARÍAN HACIA EL FINAL DEL PROCESO. LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS CUANDO SE ENFRENTAN A UN PROBLEMA LO PRIMERO QUE HACEN INSTINTIVAMENTE ES BUSCAR SOLCUCIONES, SALTANDOSE TODAS LAS SUPUESTAS OPERACIONES INTERMEDIAS.

SOMOS ASÍ PORQUE SOMOS HUMANOS POR  MUCHO QUE SE EMPEÑEN EN VOLVERNOS “OPERADORES RACIONALES”. TRABAJEMOS CON MODELOS QUE RECONOZCAN Y NO NIEGUEN ESA HUMANIDAD

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7 Cambios de la Nueva Teoría Estratégica
7 Razones para acudir a sus seminarios de pensamiento estratégico

Desde mis primeras actividades como ejecutivo de cuentas en Lintas (1966-1970) - agencia de publicidad del grupo Unilever - tuve la sensación de que lo que estaba aprendiendo sobre estrategia, tanto en el ejercicio profesional (era la época de las filosofías de agencia, el Four-D Plan y el UPGA) como a través de los libros y textos que llegaban a mis manos, adolecía de serias carencias. Y sin embargo, algo estaba claro. La estrategia era buena para la comunicación, o como yo diría entonces “era necesaria para la que la publicidad fuese eficaz”. Mis primeras investigaciones (1974/1981) no hicieron sino ratificarme en dichas inquietudes que los años y los hechos volverían a confirmar. La sorpresa vendría después cuando descubrí (1996-2001) que la comunicación también es buena y necesaria para la estrategia. Pero no anticipemos acontecimientos.

 Los problemas:

La estrategia es una disciplina rodeada por un halo de éxito, incluso para muchos es la ciencia del éxito. Pero desde que en 1989 Philip Mirowski iniciara las criticas con su More Heat than Light: Economics as Social Physics, Physics as Nature's Economics  y, muy especialmente, desde 1994 en que Ormerod, Minztberg, Hamel y Prahalad, abrieran la caja de pandora, a la estrategia no le han parado de llover las críticas. Después de casi dos décadas el balance es claro: (1) las críticas son buenas, pero son pocos los críticos que se han atrevido a hacerlas; y (2) todas ellas se pueden concentrar en 7 frentes:
-    Críticas a la rigidez de la planificación estratégica
-    Críticas al elitismo
-    Críticas a la falta de ética
-    Críticas a la desorientación del Management  Estratégico
-    Críticas a la debilidad teórica y a la pretensión de conocimiento
-    Críticas  a los modelos estratégicos

Personalmente centré mis esfuerzos en dos de estos frentes:

1)  La debilidad teórica de la Estrategia: en realidad no es que la actual teoría estratégica sea débil,  es que ni siquiera cumple el primero de los requisitos para ser una teoría: precisar su objeto de estudio.  La mayor parte de la literatura consultada esquiva la cuestión sea obviándola directamente, sea diciendo que “este es un libro sobre estrategia”. Da la impresión de que la “estrategia” con minúscula es el objeto de estudio de la Estrategia con mayúscula No hace falta decir que esta circularidad es epistemológicamente inaceptable. Pero tal vez lo más grave es que cada vez que surge una crítica o se detecta un fallo, la mayoría de los expertos en vez de revisar a fondo la teoría se dedican a parchearla con continuos retoques.

2) La artificiosidad, linealidad y excesiva racionalidad de los modelos del proceso estratégico. Un problema que ya han denunciado varios autores, pero que no han resuelto.

 Mis respuestas:

Fue en 1996 cuando me pregunté si, en vez de tanto parcheo y corrección no sería mejor refundar la estrategia como disciplina. El resultado fue mi propuesta de una Nueva Teoría Estratégica.  Esto ocurre en la página 672 de “Estrategias de Comunicación” (2001). Un hecho del que se hace eco tres años más tarde el European Journal of Communication (2004): “Proposing a new paradigm (…) he defines a strategic theory for everyday communication”.
Pero, ¿De qué nueva teoría hablamos? Lo cierto es que entonces no aporté esa teoría tan solo la esbocé: “Una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional” y di cinco pautas – que en realidad eran seis- de cómo desarrollarla:

1) Entendiendo que la clave de toda teoría estratégica pasa por recuperar al ser humano, actualmente reemplazado por constructos artificiosos tales como el homo oeconomicus, el actor racional, el player, etc.
2) Concibiendo la estrategia como una ciencia de la relación y de la articulación social y no como una ciencia del conflicto y de la guerra.
3) Poniéndose en el lugar del otro y dando así a la estrategia una orientación más dialogante, negociadora, cooperativa y consensual.
4) Añadiendo a los factores económicos –que siempre estarán ahí– otros más relacionales e intangibles.
5) En vez de preocuparse por proporcionar reglas paradigmáticas y exactas, la Nueva Teoría Estratégica aspira a proporcionar reglas  hermenéuticas, orientativas y articuladoras. 

Pero lo cierto es que las pistas dejaban en el aire un interrogante fundamental:¿Cómo se puede diseñar un teoría estratégica que sea menos geométrica y más cualitativa; menos racional y, en cambio, más hermenéutica y relacional? "Estrategias de comunicación" aportaba- aunque algo oculta- una sexta pista: se trata de una "teoría estratégica reformulada desde la comunicación"

De las palabras a los hechos, la NTE dio lugar a la creación de un movimiento de expertos el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) que ya lleva 9 encuentros internacionales debatiéndola. El lector pude encontrar actual  desarrollo de la NTE en “Hacia una teoría General de la estrategia” (2009) escrito en coautoría con la Profesora de la Universidad Nacional de Rosario, Sandra Massoni.  Lo importante aquí es que la NTE introduce 7 cambios significativos con respecto a las actuales teorizaciones convencionales sobre estrategia

Resuelto, o al menos encauzado, el problema de la debilidad teórica, todavía quedaba por resolver el problema de los modelos. Un tema acuciante pues tiene que ver con la forma en que hacemos nuestras estrategias. Precisamente la pregunta que más veces me han hecho los participantes en mis cursos y seminarios. Esta vez, mi respuesta vino en 2005 y está expuesta en la ponencia “Estrategar: el fenómeno perdido de la teoría estratégica” que presenté en el III Encuentro de FISEC celebrado en la Universidad Iberoamericana de México D.F.

También aquí pasamos de las palabras a los hechos. Y en 2010 se constituía el equipo de investigadores del Proyecto Estrategar que agrupa a 62 investigadores, de 14 universidades de 12 países. Pero el hecho más relevante es que son expertos de 18 disciplinas distintas que tratan de mirar  el fenómeno de la estrategia desde la perspectiva transdisciplinar del pensamiento complejo que nos ha legado el maestro Edgar Morin que también participa en el proyecto (Grupo de Control). Ha día de hoy se han celebrado ya dos reuniones internacionales en julio 2010 en la Isla del Pensamiento/Isla de San Simón (Xunta de Galicia) y en julio 2011 una segunda en Casa América  en  Madrid. Pero no tendremos resultados firmes hasta 2015. Mientras tanto trabajo con un modelo propio que encierra todas mis hipótesis al respecto.

(el lector interesado puede encontrar una fundamentación más completa de estas ideas en “Estrategias de comunicación” (2001, 4ª ed. 2008 con prologo de Jesús Martin Barbero, y en “Hacia una teoría General de la Estrategia” 2009, en coautoría con Sandra Massoni, introducción del Secretario General Iberoamericano Enrique V. Iglesias)

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