1.- 1954- 1994: El secuestro de la estrategia por las Business School

Mientras la semilla estratégica de la teoría de los juegos se expandía y penetraba en los años 50 en una gran variedad de disciplinas, (Biología, antropología, sociología, psicología y psiquiatría, estrategia militar, investigación operativa, econometría, estadística, prospectiva, teoría de la decisión, ciencias políticas.... etc.) es precisamente la Economía, la ciencia para la que fue concebida y propuesta, quien le vuelve la espalda y le muestra indiferencia, cuando no rechazo. No son ajenas a este proceder las Escuelas de Negocios quienes mantiene la rubrica de “Policy .... “ para muchas de sus asignaturas, y se resisten a llamarlas “ Estrategia...” un término que todavía mantenía un tufillo excesivamente militar para muchos académicos.

Sería Peter Drucker quien rompería esta situación a proponer por primera vez el concepto de “decisión estratégica” en su libro The Practice of Management (1954). Una iniciativa secundada por la Harvard Business School quien le abriría la puerta de par en par a la estrategia al dedicarle su Twentyfith National Business Conference bajo el título de Planning the Future Strategy of your Business

Son años de apogeo estratégico. En el plano académico destacan tres hitos:

- La publicación por Theodore LEVITT en 1960 de su celebre artículo Marketing Myopia en la Harvard Business Review que habría de revolucionar el enfoque estratégico de los mercados.

- La advertencia lanzada en 1962 a la clase empresarial americana por Alfred CHANDLER, en su obra Strategy and Structure, de que, en entornos cambiantes, las empresas deben tener la capacidad de adaptar sus estructuras a sus estrategias; y

- La edición en 1965 de Corporate Strategy de Igor ANSOFF, que constituyó el primer trabajo de conjunto sobre las decisiones estratégicas y sobre el proceso lógico de su formulación.

En el plano profesional el impulso más importante en la historia de la estrategia ha sido la fundación en 1964 del Boston Consulting Group por Bruce HENDERSON, que habría de aportar dos de los instrumentos más destacables en estrategia empresarial: la curva de experiencia y la matriz crecimiento/participación.

Pero a estos años de gloria les sucede un período de decepción en las promesas de los nuevos métodos (la matriz crecimiento/participación- símbolo del management de portafolio- y la planificación estratégica, reciben fuertes críticas); y de regreso al pragmatismo empresarial (unidades de negocios) y al componente intuitivo del pensamiento estratégico.

Habría que esperar a 1979, para volver a vivir un renacimiento de la estrategia. Desde entonces ese management , autocalificado de estratégico por Ansoff, se apropia de la estrategia y la eleva a los altares como su “corazón conceptual”. Lo que significa un cambio de énfasis pero también de locus: Desde entonces toda la teoría estratégica se produce desde el management.

Sin duda es un momento de gran éxito y parafernalia. La teoría estratégica elaborada en las Business School se encuentra con su público: los directivos y ejecutivos de empresa. Y para impresionarlos los profesores de management se disfrazan de gurúes. Un término que dice mucho del momento que intento describir. Éxito significa best sellers. Es tal la abundancia de nueva bibliografía sobre estrategia que muchos de nosotros hemos tenido problemas para mantenernos al día. Pero, poco a poco, se descubre que tanto más leída tanto menos aplicada: pocas veces la estrategia había estado tan alejada de los comportamientos reales de las empresas. En palabras de Richard Koch (1995):

“Sabemos más sobre estrategia que hace 10, 20, 30, o 40 años pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad

Los llamados expertos en estrategia- consultores, académicos- se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y técnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciación e innovación, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad.

El resultado es que para muchos directivos “estrategia” ha comenzado a parecer una palabra sin sentido o desesperadamente académica”

Lo cierto es que producción no es igual a revolución. De esta forma, perfectamente predecible, aunque no por ello menos decepcionante, la teoría estrategia liderada por los gurúes del management estratégico pasó de sus momentos de gloria revolucionaria a un período de consolidación “exitosa”. En palabras de Thomas Kuhn podría decirse que entre los años 54-79 nos encontrábamos en un período de “cambio de paradigma” y que del 79 al 94 nos encontramos en un período de “ciencia normal” Lo que no ha impedido que se diesen algunos destellos de innovación, pero estos han procedido mas de la heterodoxia que del dogma.

2.- Propuestas de innovaciones que implican rupturas significativas:

- La primera gran ruptura la encontramos en Itami (1987) y los autores que le han seguido, al poner en relevancia los activos intangibles, hasta ese momento prácticamente olvidados por los economistas.

- La segunda ruptura la integran las distintas aportaciones en torno a la “gestión del conocimiento” y la “organización que aprende” (Senge, 1990) (5). Al introducir la Teoría General de Sistemas, en el campo del management y en el de la Teoría de la Organización provocan un cambio de gran alcance en nuestra manera de entender las relaciones de las corporaciones con sus distintos entornos, y en consecuencia en el modo concebir sus estrategias.

3.- Y Prahalad abrió la caja de Pandora

Lo cierto es que tanto las aportaciones de Itami, como las de Senge y otros representan mas que una revolución si un intento de “alargamiento del management” para poder trabajar con variables cualitativas de difícil- que no imposible- medición y para no perder de vista (desde perspectivas sistémicas) las interconexiones que se descuidaban en los modelos convencionales de análisis tipo SWOT (DAFO)

De hecho, en el management nunca llegó a haber una revolución, lo que si hubo fue el coraje de plantear una pregunta incomoda: ¿Por qué deberíamos buscar un nuevo paradigma?, y eso vendría de la mano de Prahalad y Hamel al publicar en Strategic Management su famoso artículo “Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm” (1994) En él se atreven a cuestionar frontalmente el paradigma vigente.

Aunque Prahalad y Hamel no pretendieron nunca transgredir el marco managerial en el que plantean su reflexión y a pesar de que su artículo no generó demasiadas adhesiones de sus colegas (si introducimos hoy en Google “new strategic paradigm” sólo aparecen 228 resultados), lo cierto es que se había abierto la caja de Pandora y desde entonces no han parado de surgir propuestas revisionistas. En ellas el management no es cuestionado como tal, pero, eso sí, se le acusa de generar un triple sesgo en lo que a la teoría estratégica se refiere:

-El 1ª sesgo se refiere al campo y foco de estudio: lo económico

- El 2º a las variables e instrumental utilizado: magnitudes cuantitativas, modelos matriciales, etc.

- El 3º sesgo afecta a la forma de pensar los problemas: matematicismo, instrumentalismo teleológico, funcionalismo, etc.

Unos sesgos que repercuten restrictiva y para algunos negativamente en la teoría estratégica que hemos heredado.

Pues bien, a las críticas desde dentro y desde fuera del management se unieron las críticas desde fuera del sistema (neoliberal). De esta forma se puede decir que a finales del siglo XX se habían sentado las bases sobre las que un nuevo paradigma y una “nueva teoría” estaba a punto de emerger. Todo ello será el tema de nuestra cuarta y última entrega.