SEGURIDAD Y DEFENSA

Reflexiones del nuevo orden, reinicio y reinvención
 

Estamos ante un cambio de orden mundial. Nada será como antes: ni la forma de relacionarnos ni el entorno en el que lo hagamos. La era post-COVID rompe con la idea ancestral del espacio como punto de encuentro, tanto programado como improvisado, en el que desarrollamos gran parte de nuestra vida laboral y social, pasando a cobrar especial relevancia la cadena de valor que aportan las nuevas interacciones digitales, cada vez más sofisticadas.
 

Si bien la Cuarta Revolución Industrial y Social ha marchado a caballo de los sistemas inteligentes, estamos asistiendo al alumbramiento de una Quinta Revolución, que vive bajo esa red neuronal, al tiempo que trabaja sin ella, es decir, sin que el espacio, expandido por la codicia de los mercados, y el tiempo, acelerado por las expectativas del propio ciudadano, permitan prever del todo las consecuencias de esa superconexión.
 

La COVID-19 se ha convertido en el gran desafío del liderazgo presente y futuro. Y este desafío reclama alianzas y sinergias entre los actores clave de la sociedad y de las estructuras productivas y de servicios, que se deben reforzar con innovación y capacitación.
 

Este es el escenario en el que han de transitar las organizaciones públicas y privadas hoy en día. Las nuevas exigencias y la necesidad de cambios rápidos trastocan los planes estratégicos, y suponen un gran reto para las estructuras más tradicionales. El control sobre el tiempo y los plazos se dificultan, y hay que aprender a manejarse entre la provisionalidad, la temporalidad y la transformación constante, sin perder un minuto de vista la seguridad.
 

Del mismo modo, la nueva globalización implica una mayor complejidad en la toma de decisiones, se multiplican los afectados y las variables que entran en escena. La interconexión social, política y económica tiene también hoy una realidad diferente, modifica las reglas del juego, abre más frentes de incertidumbre y crea mayor ambigüedad en los procesos y resultados.
 

En esta era post-COVID-19 tenemos nuevas exigencias en habilidades y retos para la gestión. Necesitamos una nueva visión global, aprendizaje ágil, gestión del cambio, inteligencia emocional, trabajo colaborativo, simplicidad, mayor resiliencia y comunicación constante personalizada.
 

La seguridad como necesidad básica
 

Dos palabras parecen tener el protagonismo en todo lo que acontece en los últimos ocho meses en España: incertidumbre y pesimismo, derivadas del desarrollo y consecuencias de la COVID-19 y de las necesarias medidas políticas y sociales.
 

Actualmente, la seguridad se ha convertido en un tema esencial para todo tipo de organizaciones públicas y privadas y para la sociedad en general, y se centra en la creación de un ambiente propicio y adecuado para la actividad y convivencia libre, sana y pacífica de las personas.
 

La COVID-19 está cambiando el perfil y la agenda del líder o directivo y, esta es una razón más por la que los profesionales en la gestión del riesgo y la seguridad, han adquirido mayor importancia en todo tipo de organizaciones.

Herramientas para el análisis estratégico

En los últimos años, venimos viviendo grandes transformaciones políticas y sociales que están afectando a todos los ámbitos institucionales, empresariales y sociales. Para nuevas problemáticas impredecibles necesitamos nuevas herramientas.

Análisis VUCA

Estamos inmersos en lo que se conoce como el entorno VUCA, un escenario incierto, volátil, complejo y ambiguo, al que hay que adaptarse rápidamente para conseguir la nueva normalidad, preparados para aceptar los nuevos desafíos y oportunidades que conlleva.
 

Aunque hace ya bastantes años que este término se utiliza, la crisis provocada por la Covid-19 lo ha hecho más evidente y protagonista y el conjunto de organizaciones, públicas y privadas, tiene que hacer frente a esta situación.
 

El término VUCA nace para describir una nueva coyuntura tras la guerra fría, caracterizada por el cambio y la incertidumbre. El acrónimo anglosajón indica cuatro factores que conforman el nuevo entorno en la entrada del siglo XXI:
 

• Volatility (volatilidad). Es, habitualmente, una medida de la frecuencia e intensidad de los cambios económico-financieros y suele verse como negativa porque representa incertidumbre y riesgo.
• Uncertainty (incertidumbre). Está relacionada con saber qué va a pasar en un futuro inmediato, de forma que nos podamos anticipar a las posibles consecuencias, más negativas que positivas.
• Complexity (complejidad). Frente a la competitividad del entorno, en el que florecen las organizaciones basadas en equipos que trabajan por objetivos, debe existir un liderazgo basado en la claridad, simplicidad y sencillez.
• Ambiguity (ambigüedad). Está relacionada con la complejidad pues analizar la relación entre varios elementos de un entorno puede generar ambigüedad.

El actual entorno VUCA no es tan nuevo como parece. Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad definen nuestro tiempo, pero los científicos ya habían anticipado hace años los riesgos de pandemias, y también la necesidad de enfrentarnos al nuevo orden.

La figura del líder o cómo sobrevivir al entorno VUCA

Como decíamos, en entornos VUCA es imprescindible adaptarse rápidamente a los cambios e imprevistos que van surgiendo en el seno de cada organización y, para ello, puede ser de gran utilidad, tal y como menciona Bob Johansen, ex CEO del Instituto para el Futuro, en su libro Los líderes hacen el futuro, utilizar otro entorno VUCA basado en las siguientes premisas:
 

• Ante la volatilidad (V), abordarla con una correcta visión de futuro.
• Ante la incertidumbre (U) afrontarla con iniciativa, conocimiento, formación, y actualización constante.
• Ante la complejidad (C) aportar claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución de tareas y acciones dentro del seno de la organización.
• Ante la ambigüedad (A) enfrentarla con agilidad, y con rápida capacidad de reacción ante los imprevistos que sucedan y que atenten contra la planificación estratégica de la organización.

En el entorno de las seguridades, he aprendido que la actitud positiva y proactiva, es la puerta de entrada a un universo de posibilidades y soluciones, y hemos de aplicar la inteligencia (información+conocimiento) para generar nueva fuerza, confianza, motivación, resiliencia y liderazgo para gestionar los entornos VUCA.
 

Así, frente a la volatilidad, aplicar visión; frente a la incertidumbre, aplicar unidad; frente a la complejidad, aplicar creatividad; y frente a la ambigüedad, aplicar conciencia realista.

Análisis DAFO

El DAFO (acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una herramienta que permite analizar la realidad de organizaciones, marca o producto para identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan cada sector, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra organización para poder tomar decisiones de futuro.
 

El análisis DAFO se divide en dos partes:
 

Análisis interno. Esta fase corresponde al estudio de la situación de la organización o proyecto, considerando sus Fortalezas y sus Debilidades.
 

Análisis externo. Esta fase se refiere al estudio del mundo exterior de la organización para tener en cuenta las potenciales Amenazas para superarlas y para aprovechar las oportunidades que presenta.
 

Como resultado del informe obtenido del análisis DAFO, estaremos en condiciones de establecer diversas estrategias que permitan sacar el máximo partido de las circunstancias de la organización.
 

La mayor parte de las estrategias a implementar pueden resumirse en:
 

Supervivencia. Afrontar las amenazas, evitando o reduciendo las debilidades.
 

Defensa. Preservar las fortalezas y afrontar las amenazas que presente el sector.
 

Ataque. Potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades de la situación.
 

Reorientación. Cambiar las estrategias para sacar partido de las oportunidades.
 

Una vez realizado el análisis, es necesario redefinir las estrategias para potenciar las fortalezas, superar las debilidades, controlar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades.
 

Desafíos y oportunidades para los nuevos líderes
 

Como resultado del análisis VUCA y DAFO, la actual situación nos presenta una visión de gran incertidumbre: oscuro presente e impredecible futuro. Por ello, hemos de reinventarnos para pasar del erial al florecimiento, mediante la detección de las nuevas oportunidades.
 

Es precisa una nueva lectura de la globalización tal y como la hemos conocido hasta ahora, contemplando los nuevos y grandes desafíos, exigencias y oportunidades.
 

Tanto las organizaciones como los directivos estamos viviendo una auténtica revolución abocada a distintos planteamientos y cambios de paradigmas, que nos permitan actuar a través de nuevas estrategias basadas en el conocimiento y la inteligencia.
 

En este nuevo mundo global es necesario que los líderes y miembros de equipos tengan capacidad de dirección con visión holística, para comprender y hacer frente a entornos multidisciplinares y complejos.
 

Hay que cambiar actitudes y paradigmas en el liderazgo de equipos, un cambio de cultura corporativa radical. Hemos de potenciar la inteligencia emocional y la estrategia en toda la organización, empezando por el comité de dirección.
 

Cinco nuevas estrategias para el actual entorno VUCA:
 

• Potenciar las fortalezas. Comprobar la eficiencia de sus puntos fuertes e identificar áreas de mejora, ya que la actualidad exige nuevas habilidades directivas para acometer el cambio.
• Reorganizar los recursos. Optimizar y reducir costes de manera efectiva y rápida para la adaptación a la nueva situación.
• Aceptar que no existe solución fácil. Establecer programas de inteligencia emocional aplicados a la organización para desarrollar la capacidad adaptativa de los equipos.
• Establecer estructuras neuronales. Potenciar la colaboración, fomentar un buen entorno laboral y desarrollar relaciones de valor compartido.
• Aflorar y potenciar los valores de la organización. Valorar y visionar nuevas oportunidades y poner en valor las fortalezas de la organización sobre el conocimiento, experiencia e inteligencia proactivamente.

En este nuevo y desconocido escenario, los directivos no solo deben reformular sus estrategias de continuidad de negocio o funcionamiento, sino que deben encontrar la manera de liderar el futuro, influir en su configuración y prepararse para gestionar los retos y dificultades que nos afectarán en los próximos años.
 

Misión y visión interdisciplinar
 

El nuevo presente y futuro pasa por llevar a la práctica lo aprendido siendo conscientes de que hemos de navegar entre la incertidumbre y las mayores complejidades que se esperan de ahora en adelante en las actividades industriales, comerciales y sociales.
 

Hemos de consolidar una sólida base humanista, analítica y ética sobre la base de la inteligencia emocional y motivar y buscar la mayor implicación en equipos y entornos de oportunidad.
 

La misión y la visión han de ser interdisciplinares, de largo plazo y con una perspectiva que tenga en cuenta elementos de cultura, responsabilidad social y ética.
 

Gestión del riesgo y la seguridad
 

La gestión del riesgo en el entorno organizacional es una cuestión compleja de sistematizar. Depende de una enorme cantidad de variables internas y externas, que se interrelacionan y se influyen entre sí de una manera muy ágil y dinámica.
 

Actualmente, es importante e imprescindible la exhaustiva identificación, análisis y evaluación del riesgo como base para el establecimiento de un Plan de Seguridad Integral para la contingencia y continuidad de funcionamiento de la organización.
 

La gestión integral del riesgo ha de tener una visión transversal y multidisciplinar.
 

Complementariamente, la gestión de la seguridad integral, basada en los recursos establecidos, integración de sinergias y soluciones para la minimización de los riesgos, ha de estar alineada con los objetivos de la organización. Este enfoque debe cubrir, fundamentalmente, tanto la seguridad física como la lógica o de la información y la comunicación.
 

Capacidad de adaptación e innovación
 

En el actual entorno VUCA, las personas que lideran organizaciones o proyectos tienen que hacerlo con una gran capacidad de adaptación e innovación.
 

El análisis de tendencias hacia la nueva normalidad pone de especial manifiesto la necesidad de impulsar la transformación digital de las organizaciones que deben contemplar en sus planes estratégicos más inmediatos.
 

Así, la digitalización, tomada como un ejemplo transversal, no sólo aporta inteligencia artificial y nuevas posibilidades para la información y la comunicación, sino también posibilita el trabajar en nuevos entornos y aporta agilidad y flexibilidad a cualquier aspecto del modelo de actividad como: orientación al cliente, estructura organizativa, gestión del cambio, liderazgo organizacional, seguridad y privacidad del dato, desarrollo de los productos, servicios y procesos, personalización, decisiones tecnológicas, integración de los sistemas de información, etcétera.
 

Otros factores que, no solo no cambian sino que además salen fortalecidos de esta crisis, son la colaboración y el trabajo conjunto entre diferentes disciplinas, que van a terminar convergiendo tecnológicamente y generando espacios de innovación más dinámicos.
 

Planificación integral
 

Nuestras actividades productivas, económicas y sociales han sufrido una fuerte contingencia por la crisis sociosanitaria provocada por la COVID-19, que nos obliga a revisar y cambiar todos nuestros Planes de Contingencia y Continuidad puesto que se ha desplegado una nueva realidad que, como ya estamos comprobando, puede haber venido para quedarse.
 

La necesidad de nuevos planes de contingencia viene motivada por la emergencia ocasionada por el riesgo comunitario. La incertidumbre y pesimismo generado, solo deben ser ese fondo de percepción de inseguridad sobre el que tenemos y debemos seguir trabajando en este nuevo entorno que nos obliga a cambios notables en los procesos, usos y costumbres en las que hemos de tratar de minimizar la materialización de los riesgos, estudiando e implementando todas las seguridades a nuestro alcance, físicas y lógicas, públicas y privadas.
 

Los nuevos desafíos y exigencias, deben estar articuladas en la misma dirección que los objetivos de cualquier tipo de Plan de Seguridad Integral, y al Director le corresponde:
 

• La organización, dirección, inspección y administración de los servicios y recursos de seguridad (prevención + protección) disponibles.
• La identificación, análisis y evaluación de situaciones de riesgo, amenazas y vulnerabilidades que puedan afectar a la integridad de las personas y al patrimonio.
• La planificación, organización y control de las actuaciones precisas para la implantación de las medidas conducentes a prevenir, proteger y reducir la manifestación de riesgos de cualquier naturaleza con medios y medidas precisas, mediante la elaboración y desarrollo de los planes de seguridad aplicables.
• El control del funcionamiento y mantenimiento de los sistemas de seguridad.

Capacidad de resiliencia y colaboración

Según un reciente estudio de la revista Science, los profesionales infravaloran su propia resiliencia: no se dan cuenta de lo fácil que será cambiar su visión del mundo si ocurre algo malo.
 

Los directivos resilientes son capaces de enfrentar el fracaso, recuperarse, adaptarse rápidamente al cambio y a la incertidumbre, para salir fortalecidos de todo ello.
 

Así, hemos de potenciar esta habilidad y:
 

• Aceptar la realidad, verla tal y como es y en toda su crudeza. En cuanto al liderazgo, implica comunicar con transparencia e informar de la situación real.
• Encontrar el sentido y saber aprovechar las lecciones aprendidas de las situaciones más comprometidas para interpretar y encauzar los acontecimientos.
• Adaptarse a las nuevas situaciones, ya sean del entorno o laborales. Los cambios son siempre oportunidades.
• Buscar la orientación hacia las soluciones y no quedarse paralizados por los problemas. Hay que establecer nuevos objetivos y transmitirlos al equipo.
• Reconocer las habilidades, confiar en ellas y utilizarlas para adaptarse a los nuevos desafíos y cambios.
• Moverse en un entorno optimista y positivo y liderar con convencionismo los nuevos planes, cambios y objetivos.
• Mantener un posicionamiento objetivo analizando y evaluando las ventajas y los inconvenientes de cada situación y entorno.
• Valorar lo positivo de cada situación y de cada cambio y relativizar las incertidumbres y problemas.

La resiliencia ha pasado de ser la gran olvidada, a un recurso de primer nivel. Los directivos de las organizaciones más resilientes son las que cuentan con los sistemas de valores más estables y compartidos.
 

Es, por tanto, un elemento clave en un entorno incierto en el que las organizaciones deberán hacer de la resiliencia una prioridad.
 

Formación multidisciplinar
 

La importancia de la formación siempre ha estado muy presente en el entorno empresarial y en las organizaciones públicas, pero ahora es más necesaria que nunca.
 

Conceptos como reinvención y especialización son la actual prioridad de todos los componentes de los equipos de trabajo y, más todavía, de los líderes y directivos con mayor exigencia en el conocimiento transversal e integración global.
 

Para estar al día de las últimas tendencias, la formación continua es una de las principales herramientas ante situaciones irreversibles de cambio.
 

Hemos de aprender a afrontar este entorno de incertidumbre, este panorama complejo, con una correcta visión de futuro. Si hace unos años seguir formándose era un valor añadido, ahora es absolutamente necesario, sobre todo, en los equipos directivos en competencias identificadas como críticas en el entorno pos-COVID-19, como la innovación, el liderazgo, el trabajo colaborativo y la resiliencia.
 

Precisamos formar a directivos capaces de gestionar empresas, instituciones y proyectos con un renovado enfoque: liderar organizaciones o proyectos con una gran capacidad de adaptación e innovación y con visión interdisciplinar. Líderes y directivos que tengan gran capacidad de entendimiento y resiliencia, capaces de gestionar la información, trabajar en estructuras neuronales, aprender continuamente y vivir en el cambio y adaptación, con autonomía y capacidad de liderazgo personal.
 

A modo de conclusiones
 

La repentina crisis sociosanitaria de la COVID-19 nos ha sumergido de lleno en el entorno VUCA, obligándonos a resolver velozmente los problemas, a aprender y adaptarnos, a atender los nuevos desafíos y a tomar decisiones en tiempo real para conseguir los nuevos objetivos.
 

Estamos ante una nueva “vucalidad”, un entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad donde nuestro reto actual es asumir que nos encontramos en este entorno y desarrollar nuevas habilidades directivas, actitudes y soluciones de “gamificación” con instrumentos para conseguirlo con éxito y naturalidad, abordando de lleno la pura esencia organizativa con inteligencia emocional.
 

Esta transformación necesaria pasa por realizar nuevos esfuerzos para conseguir ser un líder o directivo más flexible, desarrollando: el aprendizaje constante y ágil, el enfoque neuronal y colaborativo del trabajo, la velocidad para gestionar la adaptación y el cambio, la confianza en las personas y su desarrollo, la toma de decisiones intuitiva sobre la base de la gestión del riesgo y la comunicación constante y transparente.
 

Viendo cómo se está desarrollando la crisis de la COVID-19, tener más una estrategia que una planificación para un entorno VUCA, tan cambiante y tan poco predecible, supone un cambio de paradigma muy relevante frente a procesos basados en entornos predecibles y poco dinámicos.
 

En estos momentos que estamos viviendo, con tantos cambios, tan impredecibles, y con tanto impacto en la vida en todos los ámbitos, hablar de estrategia puede parecer algo complejo pero es necesario tener aprendizajes y experiencias para aplicación en el medio y largo plazo.
 

Así, quisiera resumir, con mi particular acrónimo de “PODREMOS”, que hemos de actuar con Proactividad, Oportunidad, Desafíos, Relaciones, Experiencia, Motivación, Observación y Soluciones.
 

La seguridad se ha convertido hoy en día en un tema esencial e irreductible para las organizaciones y para la sociedad en general, razón por la cual, en medio de esta crisis sociosanitaria, los directivos de seguridad han adquirido mayor importancia y protagonismo, no solo en relación con la habitual gestión del riesgo y las seguridades, sino haciendo gala de su formación y capacidad, tanto para la rápida adaptación al nuevo entorno, como para el uso de nuevas herramientas tecnológicas, de cara a la convergencia y a la optimización de recursos.
 

"Acusar a los demás de las adversidades es ignorancia
Acusarse uno mismo demuestra un poco de entendimiento.
No acusar a nadie es sabiduría”.

Epícteto

Así, a lo largo del año se han ido consolidando algunas tendencias claras en cambios en las modalidades de trabajo y de la formación y capacitación, en los hábitos de consumo, en las formas de comunicación, etc. que han transformado la dinámica social, industrial y comercial, más allá de las restricciones ocasionadas por la pandemia.

En definitiva, nuestras relaciones personales, laborales y comerciales han cambiado.

Y, todo ello, nos ha predispuesto y ha puesto en valor la importancia de revisar y reinventarnos en algo tan básico como es el liderazgo a todos los niveles (político, institucional, empresarial y personal) en este nuevo orden, retos y oportunidades, con todas las seguridades.

Una nueva puesta en valor que podemos resumir en el acrónimo L.I.D.E.R.A.R. con seguridad para:

Lograr retomar la nueva normalidad que la sociedad en general, y sus actividades en particular, precisa.
Innovar para dar respuesta a los nuevos retos y oportunidades que la crisis sanitaria ha aflorado.
Decidir, sobre la base de la experiencia y el conocimiento, las nuevas estructuras y protocolos para actuar con el máximo de seguridad y garantías.
Ética a revisar con rigurosidad para responder ante la sociedad con solidaridad y sostenibilidad, con soluciones acordes a las nuevas situaciones creadas por la pandemia.
Responsabilidad como base de trabajo en todos los ámbitos institucionales, empresariales y sociales.
Autenticidad, transparencia y rigurosidad en todo tipo de acciones y nuevos planteamientos en este nuevo orden mundial.
Respeto por la solidaridad y seguridad humana como derecho y prioridad ante todos los retos y nuevas exigencias.

La seguridad, nuevo eje de la nueva normalidad

La seguridad se ha convertido en un factor indispensable e ineludible en todos los ámbitos durante esta crisis sanitaria que estamos viviendo.

Las instituciones, empresas y ciudadanos quieren espacios seguros que garanticen unos altos grados de protección ante la COVID-19 con medidas de prevención y distanciamiento social adecuadas y una protección lo más eficaz posible para empleados y usuarios.

Una seguridad que incluye partidas como los materiales de prevención y control, personal dedicado, inversión en sistemas de control de accesos, videovigilancia, desinfección, climatización segura, costes sanitarios, auditorías de seguridad, refuerzo de equipos de limpieza y seguridad, así como campañas de formación, comunicación y sensibilización para empleados y usuarios.

Así pues, nuevamente, son momentos para retomar el tema de “reinventar las seguridades” afinando más el concepto para llevarlo al “repensando la seguridad humana”, en un marco en el que todavía nos queda por vivir amenazas emergentes nunca antes surgidas.

Planteemos un Plan 7S aplicado a la nueva anormalidad: Saludable, Sencillo, Suficiente, Sistemático, Sostenible, Social y Seguro enfocado desde el punto de vista de la reputación, la credibilidad y la seguridad.

Saludable. Que sirva para proteger la salud y prevenir posibles rebrotes y garantizar la atención y tratamiento de las personas.
Sencillo. Que no ofrezca dificultades para su aplicación general y particular y no contenga artificios o complicaciones políticas.
Suficiente. Que sea adecuado al presente y futuro en su aplicación y contenido y flexible en cuanto a revisión y actualización.
Sistemático. Que se estructure y ajuste a un sistema y protocolos de actuación medibles y aplicables al amplio espectro de actividades sociales, industriales y comerciales.
Sostenible. Que se pueda mantener, operativa y económicamente, durante un largo tiempo sin agotar los recursos o causar graves desajustes o daños.
Social. Que su aplicación esté especialmente dimensionada al conjunto de individuos y grupos que articulan la estructura de la sociedad en la que vivimos.
Seguro. Que su contenido estratégico y operativo ofrezcan seguridad, certeza y confianza al ciudadano en cualquiera de las circunstancias sociales y económicas.

Todo ello, sin que la gente tenga que renunciar al trabajo y descanso y pueda disfrutar de un nuevo año 7S basado en: la confianza, la necesidad de sentirse seguro, la sostenibilidad y medio ambiente, la seguridad de la ubicación, el impacto de la política global.

Capítulo aparte merece reseñar la ciberseguridad y la digitalización. La pandemia ha provocado y creado el entorno propicio para el despegue de las comunicaciones y conexiones para el trabajo a distancia, las compras online y transferencias. Muchas personas y entidades le han perdido el miedo y el respeto a las acciones online.

Sin duda, la pandemia ha acelerado los procesos en las comunicaciones y en diez meses hemos avanzado tres años en la digitalización de muchísimos sectores y actividades.

El mayor tiempo en el hogar también se ha traducido en cambios en el consumo, en los estilos de vida, el teletrabajo, la falta de movilidad, vivir en casa o el ocio digital y cambiado igualmente las prioridades en el gasto.

La importancia de tapar las brechas de seguridad y sus consecuencias también tomó fuerza durante este año, ya que muchos de los peores incidentes podrían haberse prevenido o evitado de haberse colocado los correspondientes parches en los sistemas y seguido los protocolos de seguridad adecuados.

Terminaremos el año 2020 con un deseo único en las últimas décadas, una vacuna para esta pandemia que nunca había sido tan deseada y tan necesaria para que la sociedad pueda seguir avanzando de forma sostenible y segura.

Bauman es uno de los sociólogos que plantea una “nueva forma de entender la sociedad moderna, no basada necesariamente en los conformistas y los anticonformistas, sino una tercera vía, según la lógica de la “sociedad reflexiva”, que elabora y apunta a modificar la sociedad moderna”. La hipótesis de Bauman afirma que el cambio social tiene que ser un producto necesario y dinámico. Una vez comprendida la relación entre la sociedad sólida (seguridad, contenidos, valores) y la sociedad líquida (movilidad, incertidumbre, relatividad de valores), el segundo paso necesario es modificar la realidad y comprender que la vía del cambio es la única posible, además del hecho de que es oportuna, para evitar los conflictos sociales y mejorar las condiciones de vida. (“Bauman y la sociedad del cambio” Vídeo en Transnational Justice Center).
 

Estas características de la sociedad actual surgen del «divorcio» entre poder y política, de tal modo que, por ejemplo, la confianza depositada hasta ahora en el consumidor para salir de las crisis, ha sido sustituida por la soberanía del inversor y la ligereza de sus cambios y apoyos, lo que sitúa al individuo en una modernidad gaseosa, producto de la globalización y de la falta de firmeza de las ideas que habían sido soporte en el pasado. En la vida líquida nada permanece, todo está en constante cambio y transformación, y lo hace demasiado rápido.
 

En la actualidad, aún estamos intentando hacernos con las riendas para enfrentar una circunstancia sobrevenida tal como la actual pandemia de la COVID-19, mientras la realidad que tratamos de evaluar muta constantemente, cualquier situación se vuelve multifacética, y los instrumentos con los que contábamos ya no sirven, se han vuelto obsoletos.
 

Como ciudadanos globales interconectados, vivimos una vida híbrida dentro de un mundo líquido: usamos una aplicación para reservar espacios y citas, un calendario en línea para programar reuniones, colaboramos con compañeros de trabajo no presentes, en espacios virtuales, en tiempo real o por correo electrónico. Este incremento de agilidad implica que no se “pierde” nuestro valioso tiempo, pero aspiramos a que, además de las ventajas que comporta esa inmediatez de la experiencia, no queden comprometidos aspectos más “gaseosos” como la calidad, la auténtica relación interpersonal o la imprescindible calidez.
 

La vida fluye naturalmente a través de muchas modalidades de acción diferentes y, nosotros elegimos (o nos obligan) ir adaptándonos a una velocidad cada vez mayor para dar la respuesta más efectiva en cada actividad en la que participamos.  
 

El requisito de nuestra constante adaptación hacia la mayor productividad podría parecer que da prioridad a las aportaciones de nuestro hemisferio izquierdo, arrinconando a la mente creativa, pero, según el Foro Económico Mundial, “en un futuro la creatividad y la empatía van a ser más importantes que la inteligencia artificial”… Eso esperamos.
 

“Existir es cambiar, cambiar es madurar, madurar es perseverar incesantemente en la creación de uno mismo”, escribía Henry Bergson. Quizá esta reflexión del Premio Nobel de Literatura de 1927 explique por qué la creatividad perdura en toda circunstancia, e incluso se potencia en tiempos de crisis, como los actuales.

Sociedad Líquida
 

Cuando se habla de una “Sociedad Líquida”, nos referimos a esas estructuras sociales en permanente transformación, en las que las normas previamente establecidas, las reglas aprendidas, los roles sociales, etc. no son ya perdurables, lo que implica la desaparición de la sensación de estabilidad y confianza en el futuro por parte de los ciudadanos.
 

Desaparecen las estructuras organizativas jerárquicas o piramidales frente a las estructuras en red, con sistemas informales a todos los niveles: económicos, sociales, culturales y geopolíticos. La acertada analogía de Bauman define a la perfección la situación actual: “el estado líquido no permite a la materia conservar su estructura cuando existe una fuerza tangencial y cortante. Pueden modificar su forma cuando son sometidos a presión; son amorfos, fluyen y no permanecen. Lo único que permanece constante es el cambio”.
 

Esto implica que se debe producir necesariamente un cambio de paradigma, de mentalidad a nivel global, que nos permita adaptarnos de la mejor manera posible a una situación que se está produciendo de forma natural y al mismo tiempo, inevitable e irreversible.
 

Una sociedad líquida requiere de unos sistemas de aprendizaje líquido, adaptable a los nuevos retos que se plantean cada día: desde los avances tecnológicos, los cambios geopolíticos, las coyunturas económicas, los vaivenes demográficos o las mutaciones socioculturales.
 

Nuestra sociedad es cambiante pero también es una sociedad acomodaticia, que vive en el pasado (al aferrarse a lo conocido), y que prefiere el letargo de la rutina a la incertidumbre de los retos constantes. Mayoritariamente, la gente se conforma con vivir sin sobresaltos, con saber qué esperar, que es el equivalente educativo de saber cuál es el resultado del proceso que se está desarrollando. Sin embargo, la rutina, la regulación excesiva y el conductismo son los peores enemigos de la creatividad.
 

Otra característica de esta sociedad líquida es que también todo impulso queda diluido y, aunque existen situaciones graves de injusticia en distintos lugares del mundo, resulta muy complicado llegar al punto de colisión, de fricción, donde se produce el cambio, como pudo suceder en las revueltas de 1968. Hoy, resulta difícil de imaginar que se puedan registrar movimientos globales de la envergadura de los que se sucedieron en la segunda mitad del siglo XX.
 

En definitiva, la vida actual es líquida, está en proceso de cambio constante, y si no queremos quedarnos atrás o ser absorbidos por la marea, debemos aprender a nadar y a adaptarnos cuanto antes.
 

Nuevos retos para el aprendizaje: de lo sólido a lo líquido
 

En un mundo que cambia de una forma tan continua y repentina que puede coger por sorpresa hasta al más informado de los individuos, la flexibilidad, la capacidad de adaptación y la fluidez, no son simples aspectos básicos dentro de las organizaciones, son características fundamentales para poder encontrar nuestro espacio dentro de una sociedad cada vez menos sólida y más mutable.
 

Las organizaciones deben afrontar el reto permanente de la gestión del cambio y, para ello, el desarrollo de equipos y personas flexibles y capaces de ponerse al día continuamente de acuerdo a las circunstancias, mejorando sus sistemas de comunicación interna, ofreciendo las plataformas necesarias, los contenidos actualizados y los recursos que hagan falta para que un nuevo modelo de aprendizaje elástico y adaptativo se desarrolle con autonomía y naturalidad.
 

Es fundamental estrechar la relación entre educación formal, informal, exigencias y retos del mundo del trabajo, con el objetivo de afrontar los nuevos desafíos presentes en una “Economía de los Talentos”, en donde los perfiles multicompetenciales se convierten en un capital de alto valor estratégico en la era del conocimiento. Así la clave en estos tiempos no solo es qué se aprende, sino cómo se aprende.
 

Esta nueva realidad lleva implícito un nuevo cambio fundamental: hoy el aprendizaje-capacitación de un profesional no es responsabilidad principal del supervisor o la organización; ahora, en estos tiempos inciertos, corresponde a cada profesional asumir el compromiso con su propio desarrollo (con el proceso permanente de su propia creación, que diría Bergson), responsabilizarse por su “marca personal” y aprender aquello que necesita para afrontar sus retos profesionales y personales. En definitiva, desde la perspectiva de la Sociedad Líquida que ahora habitamos, las personas se convierten en auténticos agentes del conocimiento.
 

Las organizaciones que mejor se adapten a estos tiempos, serán aquellas que se preocupen por hacer que sus trabajadores pasen de ser receptores pasivos a verdaderos protagonistas de su propio aprendizaje.
 

Pensar en un tipo de aprendizaje líquido nos invita también a reflexionar sobre la forma en la que adquirimos conocimientos y habilidades, tanto a nivel organizacional como a nivel individual. Decir que “empaparnos del conocimiento” es diferente de “almacenarlo” u “ostentarlo”.
 

Este panorama representa para el nuevo ser creativo un cúmulo de nuevas oportunidades, a través del acceso libre a una gran cantidad de información, nuevos y variados caminos de formación y la opción de poder desarrollar distintas facetas tanto profesionales como personales. En definitiva, más contenido, más contrastado y al alcance de todos. La clave está en no perderse en ese océano y saber navegarlo y aprovecharlo.
 

Desarrollo de la formación líquida
 

Los sólidos son estables, conservan su forma y persisten en el tiempo. En cambio los líquidos tienen la capacidad de, manteniendo un volumen definido, cambiar de forma fácilmente.
 

La sociedad ha mutado de una estructura sólida a un estado líquido multiforme, resultado de transformaciones socioculturales, políticas y económicas, especialmente aceleradas por el impacto de las tecnologías digitales.
 

Nos encontramos ante nuevos retos, que suponen cambios y exigencias en el ámbito de la formación y la capacitación, y ante la oportunidad de estimular la creatividad y la imaginación para inventar otras maneras de decir y de hacer. Zygmunt Bauman asume ese reto. Su trabajo aporta al campo pedagógico “elementos novedosos para pensar en estos tiempos de pasaje e incertezas”.
 

En una breve introducción, Bauman apunta que, de lo que se trata, es de “reajustar el significado del tiempo” y añade “en el mundo de la modernidad líquida, esa solidez se interpreta como una amenaza. El apetito de conocimiento debería hacerse gradualmente más intenso a lo largo de toda la vida, a fin de que cada individuo continúe creciendo y sea a la vez una persona mejor” (Bauman, 2008).
 

En esta modernidad líquida prevalece la elección en lugar de la obediencia; existen opciones, no normas; y la flexibilidad se ha convertido en el término correcto para llamar a la falta de estructura.
 

Bauman identifica y plantea tres retos a los que se debe enfrentar la formación actual:
 

Tratar con la gran cantidad de información disponible.
 

Internet permite un acceso instantáneo a todo tipo de información, la cual se encuentra almacenada y constantemente disponible para nuestra consulta pero, se presenta la dificultad de aprender a distinguir qué información es apropiada y cuál no lo es. Bauman menciona que “una de las habilidades de los individuos de la sociedad actual debe ser la de protegerse uno mismo de tanta información”.
 

Convivir con la tiranía del momento
 

Hemos perdido la posibilidad de pensar a futuro y, paradójicamente, la formación es una inversión a largo plazo. De ahí que sea tan difícil adecuar el sistema educativo a la modernidad de la sociedad. El mundo líquido lleva un ritmo tan vertiginoso que hay que vivir cada momento por separado “la vida se compone de pequeños episodios y cada uno de los episodios no está necesariamente relacionado con el siguiente” (Bauman, 2008). Uno de los objetivos de nuestra vida debe ser ordenar y unir estos episodios.
 

En el ámbito de la formación, debe tenerse muy en cuenta el concepto de aprendizaje permanente, ya que la modernidad líquida y por tanto la sociedad, exigen una renovación constante del conocimiento y la formación.
 

Armonizar la relación entre maestro y alumno
 

La relación del maestro con su alumno se ha deteriorado. Antiguamente, la única vía de acceso al conocimiento que tenía un alumno era a través de su maestro que no se limitaba únicamente a hablar o leer de un libro sino que ayudaba a desarrollar una actitud proactiva basada en el respeto y la confianza. Esa relación ha desaparecido. Ahora el maestro tiene que estar sometido a una constante actualización que le permita competir con los medios sociales y la gran cantidad de información que estos suministran.
 

Necesitamos perfiles profesionales nuevos que tomen iniciativas en “entornos VUCA” (de volatilidad, ambigüedad, incertidumbre y complejidad), que desarrollen su actividad con seguridad, independencia y autonomía intelectual, práctica y vital. Personas que, en lugar de ser reactivos, inicien el cambio, viendo la oportunidad de crear valor en cada recurso disponible.
 

Profesionales que abracen y promuevan la innovación en todas las organizaciones y áreas, haciendo un uso particularmente especial de la tecnología y sus recursos personales de liderazgo.
 

Con mentes disruptivas que vean más allá de lo establecido, y estén abiertos a nuevas formas de comunicación y nuevas maneras de expresión y creación.
 

Rediseñar el modelo de aprendizaje
 

Muchos autores, como Guy Claxon, consideran que los métodos tradicionales de aprendizaje están obsoletos y no se encuentran en consonancia con la evolución de la sociedad actual. Y ya lo anticipaba Bauman al plantear la modernidad líquida como un proceso por el cual tiene que pasar el individuo de cara a integrarse a una sociedad cada vez más global, pero sin identidad fija, voluble y maleable.
 

Christian BECK, en su ensayo presentado durante la Conferencia de Oslo de enero de 2014, auguraba un conocimiento terciario al que corresponde un nuevo modo de aprendizaje, líquido, poco estructurado y horizontal, como el que se desarrolla fuera de las estructuras académicas, rígidas y anquilosadas.
 

Necesitamos un nuevo enfoque de la formación que fluya de forma natural, como la vida actual; enfrentándose a esta necesidad, aportando una actitud más humanista frente a este mosaico de segmentaciones, integrando lo digital y lo físico, lo órganico y lo inorgánico, y reduciendo la brecha para hacer un todo natural y humano. En definitiva un rediseño del modelo de aprendizaje hacia una educación más líquida, permanente y disponible.
 

La COVID-19 ha forzado una situación educativa excepcional: el paso de un sistema formativo sustentado en lo presencial, con algo apoyo digital, a un modelo de educación a distancia puro, elearning en el mejor de los casos, aderezado con elementos de homeschooling. Este cambio de modelo se ha hecho sin apenas transición y por supuesto sin planificación previa. Se han mezclado y alterado además los aprendizajes formales y los informales.
 

Ningún sistema formativo está preparado para universalizar en tiempo récord un aprendizaje online verdaderamente eficaz que responda a una situación como la sucedida y que asegure la calidad y la equidad en el proceso.
 

El modelo formativo sobrevenido y puesto en marcha a causa de la pandemia y de la crisis sanitaria consiguiente, responde mejor a lo que se ha denominado Emergency Remote Teaching o Enseñanza Remota de Emergencia, entendiendo como tal “un cambio temporal de la entrega de instrucción, a un modo de entrega alternativo debido a circunstancias de crisis. Implica el uso de soluciones de enseñanza totalmente remotas para la formación o la capacitación que, de otro modo, se impartirían presencialmente o como cursos combinados o híbridos y que, en la mayoría de los casos, volverán a esa modalidad una vez que la crisis o la emergencia hayan disminuido”.
 

Este modelo rediseñado de aprendizaje en el que los alumnos son capaces de trabajar de forma autónoma e independiente y cogestionar su propio proceso de adquisición de conocimientos, pretende darles una herramienta que les va a acompañar a lo largo de su vida: “aprender a aprender”.
 

Una formación no presencial que, a través de nuevas plataformas tecnológicas, posibilita y flexibiliza el acceso y el tiempo en el proceso de aprendizaje-capacitación, adecuándolo a las habilidades, necesidades y disponibilidades de cada uno, además de garantizar ambientes de aprendizaje colaborativos, mediante el uso de herramientas de comunicación síncrona y asíncrona, potenciando en suma el proceso de gestión basado en competencias.
 

La práctica de la docencia se ha visto afectada por los “males” de la sociedad líquida, pero de esos males debemos aprender para obtener los “bienes” que trae implícitos.
 

Por parte de los docentes, se buscan siempre nuevas fórmulas de transmisión de conocimientos que hagan cada vez más competentes a los estudiantes. Por parte de éstos, se espera satisfacer las necesidades curriculares y formativas de manera inmediata, olvidando que el crecimiento necesita un tiempo y un recorrido.
 

El papel del docente cambia de ser un mero transmisor de contenidos de capacitación a ser facilitador de los aprendizajes que llevan a cabo los propios estudiantes. Se da más importancia al proceso, y los alumnos se responsabilizan del camino.
 

El papel del alumno, por tanto, adquiere más autonomía y protagonismo, lo que supone un mayor compromiso y, con ello, una mayor motivación, y va a redundar en una mejora de la calidad del aprendizaje. Se les prepara para que sean capaces de adaptarse a la modernidad líquida, donde deben superar el modelo individual para acercarse a una pluralidad y conectividad apoyada en comunidades educacionales.
 

En cuanto a la metodología, se pasa de modelos pasivos a modelos más activos. Se deja de creer en la exposición teórica como única vía de impartir docencia (pasivo), donde los alumnos no tienen muchas opciones de aportar y opinar, para fortalecer un modelo más abierto (activo) que genera múltiples respuestas y requiere reflexiones.
 

Una sociedad líquida requiere un aprendizaje-capacitación líquido, en los términos descritos por Bauman. El tipo de inteligencia que necesitamos ahora incluye saber qué debemos hacer cuando no sabemos qué hacer: ser capaces de implicarnos en las más complejas incertidumbres sin desconcertarnos. El aprendizaje-capacitación continuo significa comprometerse inteligentemente con la incertidumbre y persistir frente a la dificultad cuando hace falta.
 

Aprendizaje líquido. Capacitación desde la incertidumbre
 

La incertidumbre, la indeterminación y el cambio son las materias primas de cualquier acto creativo. Su éxito viene determinado, en gran parte, por la predisposición que tengan los estudiantes a abrazar esa incertidumbre e iniciar un camino hacia lo desconocido.
 

Sin embargo, en una sociedad tan acomodaticia como la actual, el aprendizaje-capacitación ha sido pautado en exceso, y la creatividad ha sido aletargada. Los sistemas pedagógicos actuales se basan en metodologías conductistas, focalizadas en la obtención inmediata de resultados.
 

El modelo de aprendizaje líquido es dinámico, transformador e interactivo y, sobre todo, es ampliamente personalizable e integra nuevas metodologías, soluciones interactivas, herramientas y plataformas tecnológicas garantizando el éxito. Una experiencia de aprendizaje dinámica y de vanguardia que fluye libremente entre el mundo físico y el digital.
 

Con todo esto, podemos concluir que es necesario repensar el tipo de aprendizaje-capacitación de nuestra sociedad y de nuestros profesionales, de forma que ambos consigan adaptarse al mundo actual, instantáneo y cambiante, consiguiendo que el valor de la formación recibida pase a ser el del proceso, conexiones y herramientas implementadas con ese aprendizaje, más que lo aprendido en sí.
 

Estamos en un camino que pasa por fluir, permitir brotar ideas nuevas, proyectos originales y primar la calidad sobre la cantidad. Habrá que dejarse orientar, aprender y desaprender, estar dispuestos al cambio y adaptarse a las circunstancias, a fin de convertirnos en sujetos permeables y moldeables, pero con un criterio propio adquirido a través de herramientas de formación adecuadas a los tiempos.

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El teletrabajo, en esta sociedad de la información y la economía globalizada en permanente cambio y evolución, es una de las soluciones, no solo en estos momentos de crisis sanitaria, sino de cara a su implementación en nuestras infraestructuras productivas y de servicios, en las que, tanto los empleos públicos como los privados, deben evolucionar y gestionarse de manera más moderna, para mantener e incluso mejorar su normal funcionamiento, productividad y optimización de recursos.

Como consecuencia de la crisis sanitaria que estamos viviendo, el teletrabajo está siendo una práctica obligatoria para casi 20 millones de españoles desde que se estableció el Estado de Alarma y obligó a un confinamiento en los hogares. Los empleos han sufrido una serie de cambios que les está obligando a ajustarse a la “nueva normalidad”. Esto quiere decir que, si las organizaciones quieren seguir funcionando, deben adaptarse y “llevar el trabajo al trabajador y no el trabajador al trabajo”.

Tras la experiencia, muchas entidades públicas y privadas han visto que esta forma de trabajar ha funcionado perfectamente, incluso aumentando la productividad y, por ello, podemos estimar que esta modalidad, que ha acelerado la digitalización de las organizaciones de años a meses, ha llegado para quedarse.

Así, también después de un proceso de urgencia, recientemente se ha aprobado el Real Decreto-Ley 28/2020, del 22 de septiembre, de “Trabajo a distancia” («BOE» núm. 253, de 23-09-2020), nueva regulación que presenta importantes novedades, desde el propio ámbito de aplicación y definiciones, hasta las limitaciones y condiciones para su implementación.

Sin embargo, las consecuencias de la aceleración de los programas de teletrabajo producen otras lagunas que podría afectar a los usos y derechos que los teletrabajadores hacen de este nuevo marco laboral, tales como el riesgo de convertir los hogares en oficinas las 24 horas del día o la pérdida del trabajo en equipo, circunstancias que van a obligar a desmenuzar los términos de este Decreto-Ley para detallar la forma de adaptación para que, aquellas empresas e instituciones públicas y privadas cuyas actividades y estructuras lo permitan, organicen preferentemente el trabajo a distancia y el teletrabajo, de manera ética y eficiente, sin que resulte lesiva para ninguna de las partes y tratando de conseguir que sus empleados puedan realizar su actividad laboral desde su domicilio con todos los derechos y seguridad.

Asumiremos que el teletrabajo, aunque sea por circunstancias sobrevenidas, sí ha irrumpido ahora con fuerza en el mundo laboral y educacional, donde forzadas o convencidas, la mayoría de las entidades públicas y privadas han tenido que recurrir a él y ahora están en proceso las negociaciones a nivel estatal para implementarlo de forma estable.

A las evidentes ventajas relacionadas con el ahorro y la menor dependencia energética, los defensores del teletrabajo vienen subrayando otras como: la reducción de los tiempos y costes de traslado y transporte, la flexibilidad de horarios, el favorecimiento de la conciliación laboral y familiar y, en consecuencia, nuevas oportunidades de acceso de la mujer al mercado laboral.

La digitalización jugó un papel fundamental a la hora de hacer realidad y conjugar el teletrabajo y la escuela virtual con el confinamiento. En la nueva era postcovid, ya nada será como antes, ni la forma de relacionarnos ni el entorno en el que desarrollemos nuestras actividades sociales y laborales.

La pandemia ha sido un claro acelerador del teletrabajo en todo el mundo y la digitalización ha jugado y jugará un papel fundamental a la hora de hacer realidad el teletrabajo y la escuela virtual en el confinamiento pero, por otra parte, implantar el acceso a recursos y aplicaciones corporativas sin una estrategia de ciberseguridad conlleva un enorme riesgo para las empresas y organismos públicos.

El tradicional perímetro de seguridad se ha roto y las oportunidades de ataque y vulnerabilidades son mayores. La superficie de ataque se ha expandido, la identidad es el punto débil y las personas el objetivo de los ciberdelincuentes.

Debemos comenzar asegurando la transformación del sistema hacia una nueva normalidad y la regulación de las nuevas formas del teletrabajo y de la teleformación (que también se va sumando con nuevas soluciones), con la implementación general de las nuevas tecnologías en nuestros hogares y centros educativos y de capacitación, en los que se deberá reajustar la actividad, adaptándola a su economía y a la nueva situación.

La nueva regulación afectará a muchos más colectivos de los que en principio parece y, aunque no todos puedan implementar el trabajo a distancia, algunos de ellos darán entrada a un esquema que permita una mayor proporción de tiempo de teletrabajo respecto de la jornada total, conjugándolo con modelos híbridos que también se van a mantener en el futuro, después de que se supere la actual crisis sanitaria, social y económica.

Al aumentar la productividad, la creatividad y la conectividad humana, tenemos la capacidad de desarrollar soluciones sostenibles para los nuevos desafíos globales.

Con esta “Guía para la Implementación del Teletrabajo” de recomendaciones y buenas prácticas, se pretende facilitar una información útil para cada una de las fases de la aplicación y para la redacción de los correspondientes manuales y protocolos de adaptación en entidades e instituciones públicas y privadas, con las máximas garantías de salud y seguridad para ambas partes.

“Descarga gratuita: Resumen Ejecutivo Seguridad y Salud Laboral. Guía para la Implementación del TELETRABAJO“

Después de las crisis vividas en las últimas décadas, jamás hubiéramos imaginado que una pandemia llegada de Asia pudiera poner en jaque, no solo la salud de toda la población mundial, sino la economía global. Nadie lo creía posible, pero aquí está el gran problema y ha venido, según parece, para quedarse largo tiempo.
 

En el momento de escribir estas líneas España ya cuenta con más de 250.000 contagios y más de 28.000 fallecidos.
 

Estamos en una etapa de alta incertidumbre y algunos cambios que se están operando van a tener formato permanente y hemos de asumirlos y prepararnos para ello.
 

Respecto al pesimismo, nos conviene distinguir sus clases y aplicar el “pesimismo proactivo y defensivo” que es, según los expertos, una forma de proceder mucho más realista y responsable, además de un medio para amortiguar el impacto emocional en el caso de que las cosas salgan mal. El grado de decepción es menor cuando se decide aceptar que, pese a que todo pueda salir mal, lo único razonable es estar preparados por si llegan las adversidades.
 

Aunque existe cierta tendencia a identificar a la persona pesimista como un ser agorero y melancólico, los ‘pesimistas defensivos’ suelen ser dinámicos, ya que necesitan tomar la iniciativa y entrar en acción para prevenir que los peligros que han imaginado realmente ocurran.
 

Como ya nos adelantó Charles Darwin, “no es la especie más fuerte, ni la más inteligente, la que sobrevive, es la que más se adapta al cambio”.
 

Y, para poder retomar la nueva anormalidad y volver a índices más favorables sociales y económicos, es fundamental tomar conciencia de que, más que nunca, como dice Stepehen Covey, hemos de aplicar el primer hábito para ser altamente efectivos, que es ser proactivos y apoyar a los sectores imprescindibles (sanidad, turismo, producción agroalimentaria e industrial, hostelería, etc.) a fin de trabajar juntos por la sostenibilidad y el crecimiento de nuestro país con todas las seguridades (sanitarias, sociales, económicas, etc.). Como ya es sabido pero conviene recordar, a causa de las duras restricciones impuestas por la pandemia, dichos sectores están sufriendo una brutal merma e incluso paralización de su actividad, registrando descensos entre un 60% y un 100% respecto al año anterior, lo que provoca una caída en cadena de otros sectores relacionados, así como una terrible destrucción de empleo, de pymes y de autónomos.
 

Debemos asumir y tomar conciencia de que nuestros hábitos de actividad y consumo van a cambiar. Así, las empresas ya se han visto obligadas a implementar, ante las restricciones y el confinamiento, el teletrabajo o la flexibilización de la jornada laboral, algo que no va a ser sólo circunstancial en esta crisis, sino que se va a implantar en las políticas de muchas organizaciones. Como aspecto positivo, también el teletrabajo nos motivará para atraer a más y mejores profesionales.
 

Se acelerará también la era ya iniciada de la transformación digital y la implementación de nuevas metodologías, para adaptarnos mejor a las presentes y futuras circunstancias económicas y sociales.
 

Pero, la realidad no existe en sí misma, existe en tanto que es percibida e interpretada a través de conceptos y teorías. El coronavirus ha llegado para cambiar nuestras vidas más de lo que en un principio pensamos que lo haría. El distanciamiento físico obligatorio ha impactado significativamente.
 

La nueva producción. Reincorporación y control
 

Nuestras actividades productivas, económicas y sociales han sufrido una fuerte contingencia por la crisis sociosanitaria provocada por la COVID-19, que nos obliga a revisar y cambiar todos nuestros Planes de Contingencia y Continuidad puesto que se ha desplegado una nueva realidad que, como mínimo hasta que no se encuentre una vacuna y las medicinas específicas para dominarla, ha venido para quedarse.
 

La necesidad de nuevos planes de contingencia viene motivada por la emergencia ocasionada por el riesgo comunitario. Deberán estar basados en una rigurosa evaluación de riesgos que permita identificar el conjunto de medidas y acciones básicas concretas de respuesta, además de instrucciones alternativas a las condiciones operativas normales, de forma que permita el funcionamiento de nuestras organizaciones a pesar de que, circunstancialmente, algunas de sus funciones pueden cesar, como consecuencia de algún incidente o eventuales condiciones externas ajenas a la organización.
 

En la fase de la vuelta de los empleados a las instalaciones físicas de las distintas actividades, están surgiendo también nuevos procesos y condiciones de funcionamiento y seguridad que van a marcar la ‘nueva anormalidad’. Ya estamos enfrentando una diferente realidad en las organizaciones, que nos familiarizan con el control sanitario de los empleados, la asignación de EPIs, el distanciamiento físico, el control de accesos y aforos, etc., que es necesario desplegar con la mayor rapidez y mantener en el tiempo, si se quiere afrontar el reto de no perder competitividad.
 

Los nuevos usuarios. Comunicación y conexión
 

El puesto de trabajo digital ha mostrado su valor para permitir esta ‘nueva anormalidad’. Sin embargo, se ha comprobado que, en la mayoría de los casos, no se puede despegar eficazmente apoyándose en soluciones de consumo básicas que no cuentan con las funcionalidades, las herramientas y, sobre todo, la seguridad que demandan los entornos empresariales. Las vulnerabilidades de seguridad de la mayoría de los programas, la alta dependencia de terceros y sus limitadas funcionalidades, impiden tener una adecuada experiencia remota, semejante a la que se tendría si se estuviera trabajando en locales de trabajo u oficinas.
 

Existe una amplia gama de soluciones TI empresariales que mejoran el entorno de trabajo de los empleados y aportan beneficios a las organizaciones consiguiendo una mayor comodidad y productividad al realizar sus tareas. Los escritorios virtuales garantizan la misma experiencia de uso que si estuvieran en su entorno de trabajo habitual a través de la implementación de herramientas avanzadas de comunicación (mensajería, videoconferencia, portales colaborativos, etc.).
 

En los primeros momentos de la migración al teletrabajo por causa del confinamiento, los programas informáticos más populares para realizar videollamadas o videoreuniones coparon la mayoría de los contactos entre los equipos de trabajo y son las que siguen siendo utilizadas de forma más masiva. Pero, las videoconferencias tienen que realizarse con comunicaciones cifradas para que nadie pueda acceder a esa información sensible, algo que inicialmente no contempla buena parte de dichos programas. A esto hay que sumar los riesgos de bajarse software desconocido o acceder directamente a dudosas herramientas online con posible malware que infecte o bloquee el dispositivo utilizado.
 

La gestión del riesgo. La ciberseguridad laboral y personal
 

Mientras que las empresas se adaptan a estos nuevos hábitos de TI, los ciberdelincuentes no han dejado de lanzar ciberataques que están poniendo en jaque los nuevos procesos implantados.
 

Los dispositivos móviles son la puerta de entrada más codiciada por los ciberdelincuentes porque los ataques más exitosos, confiando en su vulnerabilidad, son los llamados de ‘ingeniería social’ es decir, aquellos que tienen al usuario, a la persona, como destinatario.
 

Los ciberdelincuentes están incrementando especialmente sus beneficios, a causa de las improvisaciones al usar inconscientemente herramientas vulnerables o no certificadas, e igualmente, de los despistes de los empleados accediendo a sitios malintencionados o descargándose aplicaciones con malware.
 

El intercambio digital de datos empresariales y privados, utilizando múltiples aplicaciones y herramientas, pone a prueba continuamente las políticas y dispositivos de seguridad de las organizaciones.
 

La forma de evitar estas situaciones, es elegir con rigor las herramientas de gestión, aparte de comprobar el reconocimiento de cada solución para un uso concreto y aplicar las medidas de seguridad ad hoc. Es especialmente recomendable generar códigos de conexión personalizados para acceder a las convocatorias virtuales.
 

Urge una actualización de las soluciones y protocolos de ciberseguridad y un nuevo enfoque centrado en la prevención y la resiliencia. Tres escenarios son clave para desplegar una estrategia de ciberseguridad eficaz y eficiente: la gestión de identidades y credenciales, la protección de las conexiones y la seguridad del entorno cloud/nube.
 

Las soluciones IAM (Identity and Access Management) son necesarias para evitar los robos de credenciales y los accesos a las aplicaciones empresariales que, como se ha dicho, deben ser personalizados y administrados de forma centralizada para tener un control de la trazabilidad de su uso.
 

La cloud/nube es, y cada vez más, un entorno crítico en el que se están almacenando más y más datos corporativos y personales. Las migraciones de sistemas y la gestión de los existentes, son tareas muy complejas si no se tiene una visión global y holística de lo que existe en estos entornos.
 

Para gestionar el riesgo y evitar estas amenazas, logrando un acceso óptimo y seguro a las páginas web, es necesario implantar un firewall avanzado y herramientas potentes y flexibles para aplicar políticas de seguridad personalizadas y capaces de proporcionar un alto rendimiento a la hora de manejar el tráfico cifrado.
 

Las nuevas seguridades y los grandes atractivos de cloud/nube para desplegar nuevas aplicaciones para los usuarios mediante accesos online, la han convertido en la infraestructura a la que más acude buena parte de las organizaciones en este tiempo de escalada hacia el teletrabajo. Las tecnologías de digitalización, virtualización y convergencia, permiten desplegar fácilmente áreas privadas en los datacenter de las entidades públicas y privadas.
 

Con todo ello, ‘incertidumbre y pesimismo’ solo deben ser ese fondo de percepción de inseguridad sobre el que tenemos y debemos seguir trabajando en esta desescalada, que nos obliga a cambios notables en los procesos, usos y costumbres que han venido para quedarse y en las que hemos de tratar de minimizar la materialización de los riesgos, estudiando e implementando todas las seguridades a nuestro alcance físicas y lógicas, públicas y privadas.