Tenemos que dar por conocido (y superado) todo lo que se ha escrito sobre el liderazgo en el entorno corporativo tradicional, porque la misma naturaleza del teletrabajo lleva en sí el cambio. Un cambio fundamental: el director de teletrabajadores no cuenta con estos en su presencia, sino en algún punto de la red que él mismo ha tenido que saber proyectar, crear y echar a caminar.

El líder del teletrabajo tiene, por ejemplo, que ser capaz de descubrir (¡y desarrollar!) talento, generar confianza (liderar bien es un juego de confianza), crear redes de relaciones, crear contexto, transmitir conocimiento y formación, gestionar la incertidumbre, crear oportunidades y animar a los teletrabajadores a que las aprovechen, formar equipos, delegar, reinventar, crear cultura, gestionar la incertidumbre... y todo ello de una forma virtual.

Este líder tiene que tener sólidos conocimientos profesionales, tecnológicos y psicológicos, pero ya no es el genio que lo sabe todo y que es capaz de hacer cosas que los otros no pueden. Sus virtudes son otras. Y, entre ellas, tiene que saber atender y solucionar los aspectos logísticos, importantes siempre, pero mucho más cuando todo está "repartido".

Que no se pierda un proyecto por una falta de suministro o por un problema "técnico": redes de telecomunicación, ordenadores, impresoras... O por un problema humano: entorno familiar del teletrabajador, mala distribución del tiempo, trabajar sin tomar los adecuados descansos (que es uno de los principales peligros del teletrabajo, junto a su contrario). El líder tiene que promover descansos, al igual que tiene que incentivar el trabajo.

Muchas veces, el líder ha de partir de la cultura de liderazgo de la empresa y adaptarla a las nuevas circunstancias. Otras veces, el líder parte desde cero para crear la propia cultura. No tiene que estar obsesionado por acertar absolutamente siempre porque, como dice Tom Peters, "Los líderes cometen errores" (Liderazgo, Pearson, Prentice Hall, Madrid 2005), pero también entre los atributos de los líderes está ser grandes aprendices que saben rectificar a tiempo sus propios errores.

Los líderes tienen que saber ser humildes. "Los líderes se deberían ver a sí mismos al servicio de las personas que lideran. Estás creando el mejor entorno (virtual) posible para ellas, con el fin de que hagan el mejor trabajo posible. Y también vendes servicios a las personas.... Esto debería estar en el centro de todo lo que estás tratando de crear" (Steve Farber, The Radical Leap: A Personal Lesson in Extreme Leadership, 2004).

Estamos, pues, ante un nuevo modelo de liderazgo que no solo lo pide el teletrabajo sino la evolución empresarial y tecnológica en general. En el que hay que improvisar. Como dice también Tom Peters, "Hazlo mientras caminas. Y, por supuesto... no regreses con las manos vacías" (o. c., 17).