Liderazgo inspirador

A finales del año pasado, la agencia Weber Shandwick, en colaboración con KRC Research, publicó un estudio  sobre el impacto que tiene la reputación de los jefes en la imagen de las empresas. 

A pesar de que no recoge datos de empresas españolas y de que se centra únicamente en los comportamientos de los Directores Generales, el estudio ofrece información muy interesante en general, y lo traigo a colación porque a efectos de este artículo es resaltable que se plantea qué diferencia a los líderes reputados de los que no lo son:  los líderes reputados acostumbran a tener una visión clara de la compañía, ser inspiradores, motivadores, honestos, éticos y gozar de unas buenas habilidades de comunicación interna.

Además de demostrar que el perfil psicológico de los responsables de una compañía incide directamente en la reputación corporativa, el estudio nos hace recordar que todas esas cualidades que enumera  se han de demostrar en el día a día, porque es la única forma de incidir en los comportamientos de los empleados para conseguir entre todos que la organización alcance el éxito.   300 años antes de Cristo ya nos decía Menandro que más que sus razonamientos, nos convencen las costumbres de quien nos habla. 

Ahora bien, las costumbres no se adquieren de hoy para mañana;  de hecho, adquirir una nueva costumbre puede llevarnos muchísimo tiempo, porque, por lo general, hablando de personas adultas estamos refiriéndonos a que hemos de desterrar alguna de nuestras rutinas habituales para incorporar una nueva y mejor. (Si te apetece una aproximación  a cómo adquirimos y modificamos rutinas puedes leer Quiero ser feliz).

Como está claro que el líder por sí solo es incapaz de conseguir los resultados corporativos deseados, normalmente se asigna dos tareas principales:  su propio plan de mejora, y mejorar también a su equipo; mejor dicho, los comportamientos de las personas de su equipo. (Artículo relacionado: Biomimética: el líder camaleón)
 

Inspirar comportamientos diferentes es una labor delicada que ha de enfocarse con perseverancia, respeto, ideas claras  y visión a largo plazo.  Partiendo de estas bases se pueden hacer planteamientos diversos, pero uno que ha demostrado su eficacia es favorecer que las decisiones del equipo se tomen por consenso.

El DLE define el consenso como acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de un grupo o entre varios grupos.

No es, pues, un simple acuerdo.  Los acuerdos se basan por lo general en decisiones tomadas por la mayoría,  lo que significa necesariamente que siempre habrá una parte del equipo que tenga que amoldarse a pesar de no estar de acuerdo.

El consenso se alcanza cuando todas las personas implicadas en la decisión escuchan a las demás con atención, aprecian su punto de vista, explican con franqueza su opinión y comparten sus argumentos, con predisposición a encontrar otras posibilidades adecuadas para la situación y sin estar a la defensiva.

De esta forma se consigue un nivel de compromiso tan alto que cada una de las personas hace suya la decisión, lo que obviamente repercute en el clima del equipo y en los resultados que se consiguen.

Para que el equipo de trabajo vaya interiorizando esta forma de trabajar, el líder ha de dar ejemplo y fomentar sin descanso las habilidades de:

Escuchar con atención: el líder puede dar ejemplo de escucha activa resumiendo lo que dicen las personas del equipo, preguntando para aclarar o matizar lo que se está debatiendo, repetir las frases o ideas valiosas que van surgiendo… Como dice Humberto Maturana,  yo soy absolutamente responsable de lo que digo, pero irresponsable de lo que tú escuchas. ...sin embargo, es mi responsabilidad cotejar constantemente lo que yo digo con lo que tú escuchas. (En clave de humor: Un problemilla de comunicación)

No estar a la defensiva: hay muchas formas de comunicar, obviamente, y el modo que escojamos depende de muchas variables: nuestro perfil psicológico, el del nuestro interlocutor, el entorno, los sinsabores del día, etc., etc.  A pesar de todas esas "dificultades", cuando el líder desea relacionarse de forma eficaz con su equipo puede recurrir a diferentes técnicas contrastadas para conseguir los objetivos de una forma ecológica.  Una que funciona muy bien es el modelo de comunicación no violenta.

Estar abierto a otras ideas: Cuando alguien tiene la mente abierta se vuelve más permisivo, respetuoso y humano y no recurre a la coacción para imponer ideas ni se arroga el monopolio de la verdad. Es una postura vital que enriquece a quien la practica y las personas de su entorno, porque los mensajes que se lanzan son muy poderosos: te escucho, estudio tus planteamientos, siento curiosidad, deseo aprender de lo bueno que das, hago lo posible por casar tus ideas dentro del proyecto conjunto…  y, lógicamente, el equipo se va acostumbrando a mirar las cosas de una forma más sosegada, objetiva y sistémica.

Explicar con franqueza su opinión y sus argumentos:  Como explica Guillermo  Llofriu acerca del éxito de Pixar, Una de las claves es haber sido capaces de adquirir plena conciencia, casi desde el inicio, sobre la importancia de que las personas somos falibles y que sólo liberándonos a la hora de compartir ideas, críticas y opiniones, seremos capaces de dar el máximo de sí. En realidad, adquirir esa libertad es la esencia de la cultura creativa en su máxima salubridad.
 

Si ese conjunto de habilidades forman parte del comportamiento habitual del líder, le resultará muy sencillo acompañar a su equipo en el proceso de incorporar el consenso como base de los acuerdos. Y para que aprendan a tomar las decisiones por consenso, el líder solo debe estar atento a que el equipo comprenda cómo funciona el consenso, ir comprobando que el consenso es real e ir resaltando y reforzando todos los signos de apertura, franqueza, escucha y cooperación que vaya identificando. Los resultados son espléndidos.
 

Anna Muzychuk, la campeona mundial de ajedrez, manifestó que no acudiría al Mundial  de Arabia Saudí porque no está de acuerdo con las costumbres que en esa zona se imponen a las mujeres.

Considero que es una decisión valiente, que no todas las personas están en condiciones de tomar. Renunciar a asistir a esa reunión supone renunciar a revalidar el título, y cualquier deportista sabe lo que cuesta conseguir y mantener un palmarés semejante.

Además de la perseverancia y claridad en la definición de objetivos propios de cualquier deportista de élite - características que comparten con los líderes - Anna nos ha dado una lección de dignidad muy provechosa para cualquier persona que asume el rol de liderazgo de un equipo:  cuenta con un código ético o conjunto de valores que le ayudan a tomar decisiones en momentos difíciles.

Decidir entre plegarse a las exigencias de una sociedad diferente a la suya -  con valores diferentes a los suyos - o defender sus valores es un dilema de difícil resolución, porque implica poner en la balanza ventajas e inconvenientes que repercutirán en su futuro:  por un lado, fama, notoriedad, dinero y posibilidades de asegurar el futuro desde el punto de vista profesional y crematístico;  por otro, estar en paz consigo misma y sentirse cómoda en su pellejo aún a sabiendas que la decisión le acarreará dificultades de diversa índole.

La ética, por el hecho de ser personal, nos pone en la tesitura de tener que decidir entre lo que nosotros creemos que es bueno y lo que la sociedad nos exige.  Ello supone pasar muchas horas calibrando pros y contras, haciéndose el ánimo para poder afrontar las dificultades que vendrán si seguimos los dictados de nuestra conciencia, o las inherentes a nuestro desasosiego interior si cedemos a las presiones externas.

Ojalá todos los líderes fueran capaces de mantener esa lucha interna.  Y ojalá fueran capaces de resolverla de acuerdo con su código de valores, porque a pesar del coste personal - al menos de momento - está lanzando poderosos mensajes a su entorno sobre la importancia de regir el propio comportamiento de forma coherente.  Ese mensaje cala en los demás y ayuda a crear un clima de relaciones interpersonales basadas en el respeto, la confianza, la incorporación de valores en el modelo de interrelación y, consecuentemnte, la definicón de objetivos del equipo de acuerdo con estándares éticos que repercuten, a su vez, en la sociedad. 

Por eso cada vez hay, afortunadamente, más empresas que favorecen estos planteamientos y cada vez más clientes que los premian:  empresas éticas que generan comportamientos éticos en su interior y en su zona de influencia.

Nadie dijo que fuera fácil. Bauman nos lo explica muy bien, y tenemos la suerte de que cada vez hay más empresas y organizaciones en general que aceptan el coste que supone para el "resistente" y se le valora como una aportación hacia la empresa que genera valor en términos de reputación corporativa (y por ende de beneficios a medio plazo).  De modo que debemos celebrar la decisión de Anna, la repercusión mediática que ha tenido tal decisión y el el trasfondo de todo ello:  esta sociedad empieza a valorar  de nuevo comportamientos éticos.  Por eso es tan importante que los líderes hagan estas reflexiones periódicamente:  sus decisiones al respecto están marcando el rumbio hacia una sociedad cada vez un poco mejor.

Todos somos líderes en unas u otras situaciones, aunque no seamos conscientes de ello.  Una persona que adopta el rol de líder es alguien que sabe, puede y quiere hacerse responsable de que el equipo alcance el  éxito en un proyecto, independientemente del número de personas que participen y de los objetivos del equipo.

Dentro de ese marco general de ser moderadamente feliz, la persona que hace de  líder no tiene miedo de admitir sus errores y trabaja para superar sus puntos mejorables.. Al enfrentar sus debilidades y negarse a convivir con ellas, los auténticos líderes pueden encontrar la manera de superarlas y esto los hace más fuertes. Pero es importante tomarse este proceso continuo de forma positiva:  detectar y mejorar los puntos débiles, sí, y también conocer los puntos fuertes para usarlos como palanca hacia la mejora continua.
 
Tomar consciencia de todas las cosas que hacemos bien nos ayuda a vivir mejor, básicamente por dos razones:  porque nos sentimos bien dentro de nuestro propio pellejo y así mejoramos nuestra autoestima, y porque podemos relacionarnos con los demás de formas más positivas.
Así que te propongo hacer un repaso a todas esas cosas que haces bien, y también a las que te gustaría pulir un poco.
 

Tomar consciencia de todas las cosas que hacemos bien nos ayuda a vivir mejor, básicamente por dos razones:  porque nos sentimos bien dentro de nuestro propio pellejo y así mejoramos nuestra autoestima, y porque podemos relacionarnos con los demás de formas más positivas.

Así que te propongo hacer un repaso a todas esas cosas que haces bien, y también a las que te gustaría pulir un poco.  La mejor forma de encarar el repaso es tener una buena guía, así que hoy te traigo aquí el meollo de la  teoría de Bill George, el gurú del Liderazgo Auténtico:

George nos dice que una buena forma de desarrollar cada uno su propio estilo de liderazgo auténtico es autoevaluarse en cinco cualidades básicas:

1.    Comprensión de tu propósito: ¿qué pretendes conseguir en la vida?  Si repasas qué cosas haces con cierta frecuencia es posible que puedas responderte a esta pregunta, porque podrás comprobar si tus actividades habituales te acercan o te alejan de tus verdaderas metas.

2.    Poner en práctica los propios valores:  en algunas ocasiones cuesta mucho trabajo, porque no es fácil mantenerlos ante personas importantes en nuestra vida que mantienen otros diferentes.   Podemos repasar cuán a menudo nos queda una amarga sensación de "tener que callarnos la boca" o, por el contrario, la alegría íntima de haber sabido defenderlos.  Cuántas veces hacemos una cosa o la otra es un equilibrio difícil que nos dará pistas sobre nuestro posicionamiento al respecto.

3.    Lo que esconde tu corazón: los anhelos secretos que pugnan por salir y normalmente los tenemos a buen resguardo por temor al qué dirán, a las dificultades que nos buscaremos si los hacemos públicos… Dicho así suena un tanto extraño, pero afortunadamente cada vez hay más organizaciones que permiten aflorar estas aspiraciones tan humanas; por ejemplo, hay empresas que tienen una Dirección de la Felicidad, países que miden el Índice de Felicidad Bruta, etc. Es una alegría saber que cada vez es más factible dejar salir lo que mueve nuestro corazón.  Ahora toca valorar qué es para ti, cómo y cuándo te permites sacarlo a la luz.

4.    Establecer relaciones conectadas: poner de tu parte todo lo posible para que las relaciones intra e intergrupales sean fáciles, cálidas y positivas. Puedes evaluar qué tipo de relaciones estableces / facilitas en qué grupos, en qué contextos, en qué situaciones… y decidir qué puedes hacer para mejorar lo mejorable.

5.    Demostrar autodisciplina: Seguro que has alcanzado un buen nivel de autodisciplina, de lo contrario no habrías  llegado hasta aquí.  Ello no significa que seas capaces de aplicarla en todos los contextos deseables (casi nadie), y, sobre todo, que seas capaz de servir de ejemplo a las personas del equipo en momentos cruciales. Es muy bueno para la moral del equipo que se pueda visualizar qué esfuerzos haces para ajustarte a lo deseable en un momento determinado, qué herramientas utilizas para ayudarte  a conseguirlo, de qué forma celebras tus propios éxitos, cómo haces cuando te falla la voluntad y es preciso remontar… porque no hay nada mejor que dar ejemplo. (En este caso, de coherencia).
 

También te voy a dejar aquí un extracto de la teoría de Stephen Covey, un experto en liderazgo con un perfil muy diferente al de George.  Covey habla de líderes centrados en los siguientes  principios:

1.    Aprender continuamente: El aprendizaje a lo largo de la vida es la única forma de poder integrarse en la sociedad y, por supuesto, dar soporte y ejemplo al equipo.  No es imprescindible saber todo de todo lo que hacen los miembros del equipo, porque un buen líder se fía de la experiencia de las personas que le rodean;  pero sí ha de tener suficientes conocimientos como para saber que el proyecto está bien enfocado y, sobre todo, conocimientos que enriquezcan el acervo del equipo y le posibilite plantearse nuevos retos.

2.    Orientación al servicio: la predisposición a ayudar a los demás facilita al líder detectar en qué, cómo y cuándo puede ser útil para el bienestar y crecimiento del equipo, lo que supone que previamente se dispone de las herramientas adecuadas para hacerlo posible.  Tiene además el efecto de predisponer a los demás a adoptar este tipo de comportamientos, y por lo tanto facilitar el camino hacia el éxito.

3.    Irradiar energía positiva: Todos sabemos que una persona gris no atrae a nadie; al contrario, quienes son capaces de enfrentarse a la vida con decisión y convicción de que las cosas se pueden hacer bien y se puede progresar, ejercen un efecto imán muy adecuado para que el líder consiga credibilidad ante las personas que integran el equipo.

4.    Creer en los demás: Alguien que cree en los demás establece relaciones con otros desde el supuesto básico de que las personas son, por lo general, buena gente.  Sabe que siempre puede encontrarse con alguien no recomendable, pero sabe también que la mayoría de las personas que le rodean son dignas de consideración y respeto.  Y plantear las relaciones desde esta base asegura un porcentaje muy alto de aciertos, en el sentido de conseguir un clima de relación adecuado para alcanzar los objetivos en equipo.

5.    Vivir de forma equilibrada: Lo normal es que tengamos diferentes escenarios de vida en los que actuamos de forma simultánea:  el trabajo, la familia, los amigos, la sociedad…  En cada uno de ellos tenemos diferentes roles, diferentes objetivos, diferentes interlocutores y diferentes experiencias.  Todo ello nos va enriqueciendo como personas y nos dota así de más cualidades para ejercer adecuadamente el liderazgo que nos corresponda en alguno de estos escenarios.  

Lo que también suele suceder es que dediquemos mucho más tiempo y energías a uno de estos escenarios en detrimento de los demás.  Por supuesto que en cada momento de la vida vamos a priorizar uno u otro, pero en general resulta recomendable revisar cuánto pongo en cada uno de ellos en estos momentos de mi trayectoria vital, y si ese esfuerzo me compensa para encontrar una forma satisfactoria de vivir.    

6.    Contemplar la vida como una aventura: Hay muchas formas de entender el concepto aventura.  Te propongo que eches un vistazo a este artículo para ver hasta qué punto estás de acuerdo.

7.    Favorecer sinergias: Cuando te pones la gorra de líder y buscas sinergias para ti, para las personas del equipo y para el equipo en su conjunto estás abriendo horizontes insospechados de aprendizaje, interrelaciones gratificantes, vínculos personales y profesionales que van generando una espiral virtuosa capaz de mejorar el bienestar de cada una de las personas inmersas en esas sinergias.  Así que ya tienes un porcentaje grande de posibilidades de que el equipo consiga los objetivos consensuados y sea capaz de marcarse otros más complejos.

8.    Ejercitarse para la innovación: Todos sabemos que la innovación es la piedra filosofal de este siglo, lo que no tenemos tan claro es cómo desarrollarla e implementarla.  Te recomiendo que leas algún artículo de @jsobejano, por ejemplo este.

Si comparas los planteamientos de George y de Covey notarás muchas similitudes y algunas diferencias, pero desde mi punto de vista ambos nos hablan de una persona que, por encima de su rol de líder, se cuida de su propio crecimiento personal. ¿Estás de acuerdo?

¿Cuántas de sus recomendaciones ya has puesto en marcha? ¿Cuál te gustaría incorporar a tu vida profesional como líder a modo de buenos propósitos para el año próximo?

En el ámbito de las empresas se aplica con éxito este enfoque: las personas inmersas en un clima laboral en el que se prima y reconoce el esfuerzo son más felices, hacen más felices a los demás y además son más productivas, fomentando un círculo virtuoso que nos conviene a todos como sociedad. ¡Está súper demostrado!

Extracto de la entrevista que me realizó José Luis Montes en su libro "Valores sólidos para tiempos líquidos". Es un libro especial  y económico que se puede comprar en Fundación Theodora (a quien se destina todo el importe), una ONG que lucha para desdramatizar y aliviar la situación de niños y adolescentes hospitalizados y en centros especiales.