>El futuro del Management:
Tal y como cuenta Raul Morales en este mismo medio, en mayo 2008, un grupo de destacados profesores y empresarios innovadores se reunieron en Half Moon Bay, en el estado de California, Estados Unidos, para esbozar lo que podría ser el management del futuro.
El evento duró dos días. Hubo coincidencia en el diagnostico: el modelo de dirección que predomina en las organizaciones más grandes está seriamente trasnochado. Este modelo tiene sus raíces en el siglo XIX y fue inventado para resolver un problema: cómo hacer que seres humanos semicualificados hicieran la misma cosa una y otra vez con cada vez más eficiencia y con la misma perfección. Entonces era importante resolver este problema, pero ese no es el reto más importante para las empresas actuales.
Gary Hamel, uno de los críticos de 1994 (entonces con Prahalad) y uno de los expertos que acudió a Half Moon Bay lo resume así en “Moon Shots for Management” (Harvard Business Review, Febrero, 2009)
“Managers today face a new set of problems, products of a volatile and unforgiving environment. Some of the most critical (….) To successfully address these problems, executives and experts must first admit that they’ve reached the limits of Management —the industrial age paradigm built atop the principles of standardization, specialization, hierarchy, control, and primacy of shareholder interests. They must face the fact that tomorrow’s business imperatives lie outside the performance envelope of today’s bureaucracy-infused management practices.”
Pero si hubo acuerdo en el diagnostico, no por ello dejó de haber debate con respecto al nuevo modelo de management. Disciplinadamente los participantes se sometieron a la metodología que la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense hacía utilizado recientemente para proponer “los 14 grandes retos de la ingeniería” en el siglo XXI. De esta forma llegaron a la conclusión de que:
Es necesario reinventar la dirección de empresas para que las organizaciones se conviertan en lugares de trabajo más inspiradores, haciéndolas tan humanas como los trabajadores que realizan su labor dentro de ellas. El management del siglo XXI ha de propiciar organizaciones más adaptables, innovadoras y que inspiren a quienes trabajan en ellas. Ha de recuperar la comunicación horizontal, la diversidad, la imaginación y la pasión. Lo que requiere inspirarse en conceptos extraídos de otros campos, como la biología o la teología.
Una filosofía que concretaron en 25 conclusiones que acaba de publicar la Harvard Business Review..
1- Asegurarse de que el trabajo de dirección sirve a fines superiores. El management, tanto en la teoría como en la práctica, se debe orientar a alcanzar un fin noble y con contenido social.
2- Llenar los sistemas de dirección con ideas de la comunidad y de la ciudadanía. Hay necesidad de procesos y prácticas que reflejen la interdependencia de todos los grupos actores.
3- Reconstruir los cimientos filosóficos del management. Para construir organizaciones que no sean sencillamente eficientes, habrá que recoger lecciones de campos como la biología o la teología.
4- Eliminar las “patologías” jerárquicas. Las jerarquías “naturales” tienen sus ventajas. En ellas, la energía va de abajo hacia arriba y los líderes, sencillamente, emergen en lugar de ser nombrados.
5- Reducir el miedo e incrementar la confianza. La falta de confianza y el miedo son tóxicos a la hora de innovar y asegurar el compromiso, por lo que deben ser desterrados de los sistemas de management del mañana.
6- Reinventar los significados de control. Para trascender la disciplina frente al compromiso de libertad, los sistemas de control tendrán que alentar éste desde dentro en lugar limitarlo desde fuera.
7- Redefinir el trabajo de liderazgo. La noción de líder cómo persona que toma decisiones de un modo casi heroico es insostenible. Los líderes deben cambiar para pasar a ser arquitectos de sistemas sociales que permiten la innovación y la colaboración.
8- Expandir la diversidad. Debemos crear un sistema de dirección que valore la diversidad, la divergencia y el desacuerdo, así como el consenso y la cohesión.
9- Reinventar creación de estrategias como un proceso emergente. En un mundo turbulento como el actual, la creación de estrategias debe reflejar los principios biológicos de variedad, selección y retención.
10- Desestructurar y disgregar la organización. Para que sean más adaptables e innovadoras, las grandes organizaciones han de ser disgregadas en unidades más pequeñas y manejables.
11- Reducir la importancia del pasado. Los sistemas de dirección actuales muchas veces sostienen y refuerzan el “status quo”. En el futuro, deben facilitar la innovación y el cambio.
12- Desarrollar mediciones de rendimiento holísticas. Los sistemas actuales para medir el rendimiento no tienen en cuenta habilidades humanas que también llevan al éxito.
13- Extender las perspectivas y el marco temporal de los ejecutivos. Descubrir alternativas que premien o compensen los fines a largo plazo por las ganancias a corto.
14- Crear una democracia de la información. Las empresas necesitan sistemas de información holográficos para que cada empleado pueda actuar pensando en el interés de toda la empresa.
15- Potenciar a los renegados y desarmar a los reaccionarios. Los sistemas de management deben dar más poder a los empleados implicados emocionalmente con el futuro que a aquellos involucrados con el pasado.
16- Expandir la autonomía de los empleados. Los sistemas de gestión deben ser rediseñados para facilitar iniciativas locales.
17- Crear mercados internos de ideas, talentos y recursos. Los mercados no son sólo jerarquías de recursos, los procesos de asignación de recursos deben reflejar este hecho.
18- Despolitizar la toma de decisiones. Los procesos de decisión deben explotar la sabiduría colectiva de toda la organización.
19- Permitir las “comunidades de pasión”. Para maximizar el compromiso de los empleados, los sistemas de gestión deben facilitar la formación de comunidades de pasión “autodefinidas”.
20- Llevar más allá la imaginación humana. Se sabe mucho sobre lo que engendra la creatividad humana. Este conocimiento debe ser aplicado de un modo mejor en el diseño de los sistemas de gestión.
21- Humanizar el lenguaje de los negocios. Los sistemas de gestión del mañana deben nutrirse a ideales humanos como la belleza, la justicia o la comunidad, así como de los fines tradicionales, como la eficiencia o el beneficio.
22- Optimizar los intercambios. Los sistemas de management tienden a forzar la elección entre dos cosas. Lo que se necesitan son sistemas híbridos que optimicen sutilmente intercambios clave.
23- Actualizar el management para un mundo abierto. La creación de redes de valor trasciende las fronteras de las empresas y hacen que las herramientas tradicionales sean poco eficientes. Se necesitan nuevas herramientas de gestión para construir ecosistemas complejos.
24- Compartir el trabajo de elegir la dirección a seguir. Para propiciar el compromiso, la responsabilidad de elegir la dirección a seguir debe ser distribuida en un proceso en el que se “compartan las voces”.
25- Adiestrar de nuevo las mentes directivas. Habilidades directivas tradicionales basadas en la deducción y el análisis deben completarse con habilidades conceptuales y pensamiento sistémico.
25 conclusiones que resumen 15 años (1994-2009) de reflexión crítica sobre “el futuro del management” y que bajo ningún concepto deberían pasar desapercibidas, sino, muy al contrario, pensamos que deberían servir de guía para reinventar una empresa más humana y como tal mas innovadora. Nosotros, al menos, vamos a reflexionar sobre ellas. Pero antes, en la III entrega de esta mini-serie vamos a ver las propuestas que FISEC lleva 8 años elaborando sobre el “futuro de la estrategia”. Para- en una IV y última entrega- tratar de ver hasta qué punto ambas propuestas coinciden y nos sirven, o no, de plataforma conjunta para abordar los cambios que la empresa y la sociedad del siglo XXI están reclamando.