Entrevista realizada por Antonio Roveda al profesor Rafael Alberto Pérez para la revista Diálogos de Comunicación, revista académica que pertenece a la Federación Latinoamericana de Facultades de Comunicación Social (FELAFACS), integrante de la Red Iberoamericana de Revistas de Comunicación y Cultura. Cuenta con un consejo consultivo asesor, compuesto por más de treinta miembros, entre los que se encuentran investigadores prestigiosos del ámbito comunicacional.

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El profesor Rafael Alberto Pérez, doctor en Ciencias de la Comunicación de la Universidad Complutense de Madrid, España, catedrático desde el año 1973 de la Facultad de Ciencias de la Información de la misma Universidad, y fundador y expresidente del Foro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación (FISEC), es uno de los más destacados e inquietos pensadores de la comunicación en Iberoamérica. El profesor Pérez ha logrado re-pensar y presentar nuevos aspectos epistemológicos, metodológicos, técnicos y operativos de la “Comunicación”, como territorio y eje transversal de la estrategia y en relación con el entorno. Igualmente, siempre se ha preocupado por construir una teoría que genere aporte y debate entre los académicos, estudiantes, investigadores, gestores, líderes y empresarios sobre los nuevos mapas, tensiones, metodologías y objetos que hoy se anidan en el concepto de Comunicación.

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Ocurrió en a principios de los años 60, cuando yo era un joven estudiante de Derecho en Santiago de Compostela y las tres Marías paseaban sus rostros blanquecinos por sus rúas, incapaces de presentir que un día serían el símbolo de toda una época ( además de una estatua en la Herradura).

Por aquel entonces los mentideros no hablaban de política, qué cosas, ni de mujeres, y menos de ciertos autores (todos ellos prohibidos por la Dictadura) y por eso las críticas y las sornas tenían sabor local. Dentro de ellas recuerdo los chascarrillos en torno a un joven médico que atendía en el Hospital de Santiago que todo lo arreglaba con rayos X. Qué tienes gripe: ¡Un pantallazo!  Qué te duele la cabeza: ¡Un pantallazo! En aquellos tiempos  no se hablaba de la innecesaria exposición a las radiaciones, pero sí causaba un cierto estupor que, tuviese uno lo que tuviese, la solución pasase por un único trámite: el dichosos pantallazo.  Y ocurrió que aquel artífice del mono-remedio resultó ser un suplantador: un estudiante ávido de prematuro protagonismo profesional.

Pues bien la Huelga General de ayer, 50 años después, me ha traído a la mente recuerdos como estos que ya creía olvidados. La verdad sorprende observar que, con la enorme variedad de problemas que la sociedad nos ofrece, los sindicatos solo dispongan de dos estrategias para remediarlos : la  manifestación y la huelga. Que el problema es “X”, pues un “huelgazo”, que el problema es “ Y” , pues un “huelgazo”;  que si “Z”: que quiere que le diga, otro “huelgazo”. ¿No se nos habrán quedado un poco trasnochados y faltos de imaginación estos sindicatos?

Necesitamos una sociedad mejor, si, qué duda cabe, pero eso exige apertura e innovación de todos.

Esta es la pregunta del millón y del momento. Y vale para una persona, organización, ciudad, destino turístico, país, etc. Y si yo fuese político, financiero, empresario… con mayor motivo. Creo que se están poniendo muchos esfuerzos en las estrategias orientadas a cómo superar la crisis, y también en demostrar la responsabilidad social, pero no en la salida del túnel.

Personalmente entiendo que desde un punto de vista estratégico, la pregunta correcta es ¿cómo voy a quedar después de la dichosa crisis cuando todo esto se haya superado?¿qué quedará de mi; cómo será mi imagen; habré quedado “marcado” (para bien o para mal); cuál será mi posición relativa en mis mercados; qué opciones de futuro van seguir abiertas ante mí etc.?

Si consigo visionar/contestar estas cuestiones, entonces sí que podré diseñar mis estrategias para actuar durante la crisis y así salir de ella bien posicionado. Por eso, si su consultor de comunicación e imagen no le ha llevado esta precisa pregunta a su mesa, tiene un problema. A lo mejor no se le ocurrió, pero a lo peor no se atrevió. “Centrémonos en cómo salir vivos de esta, ya habrá tiempo después”. Esa es la respuesta que no quería oír. Entonces por qué no se ponen a trabajar juntos en ello.

Toqué ligeramente esta temática en el post "La mejor estrategia en tiempos de crisis ". Para mí era una incursión puntual, pero varios lectores me han pedido que insista y lo trabaje más. Yo le pediría a esos y a todos mis lectores que ellos también se mojen y que nos manden sus ideas. La sección de otras voces está abierta a tal fin y, de hecho, ese es el tema que hoy aborda en ella con coraje el Presidente de FISEC España Carlos Manuel Sánchez Pérez.

La verdad es que la crisis actual no es un espacio de reflexión cómodo, cualquiera que sea el ángulo de abordaje que se adopte. Y pienso que es especialmente difícil para la consultoría estratégica. ¿Cómo vamos a hacer sugerencias de líneas de acción si nos cuesta entender lo más básico: ¿qué demonios está pasando?

Edgar Morin ayer en su intervención en el Institut Française de Madrid recordaba a Ortega cuando decía “No sabemos lo que pasa, y eso… es lo que pasa”. Pocas veces una cita ha sido tan oportuna En el triple interrogante kantiano que manejó Morin en su charla, “¿Qué puedo conocer? ¿Qué puedo hacer? ¿Qué puedo esperar?” el orden de los factores: “conocer”, “hacer”, “esperar” no es casual. “Hacer” (aplicar una estrategia) viene sensatamente después de “conocer”. Y aunque ese conocimiento nunca es completo (John von Neumann nos recordaba que las estrategias se adoptan ante la incertidumbre estructurada) el ser humano resuelve esa incompletitud acudiendo a “lo probable”. Es ahí donde encuentra el confort necesario para autojustificarse la supuesta “racionalidad” de su elección.


Siguiendo esa pauta ahora tendríamos que preguntarnos cuál es el escenario más probable y actuar en consecuencia. Pero todos sabemos que eso sería un enorme error. La física moderna nos enseña – como aprendí de Jorge Wasenberger- que en tiempos de crisis, cuando nos acercamos al límite de un sistema, lo más probable es que prospere la opción que en situaciones normales tendría las menores probabilidades.

Morin también rechazó el trabajar en el marco de lo probable, si bien lo justificó de otra manera: acudió a la evolución biológica y sus emergencias. Cuando un sistema entra en crisis y en su estado actual, no puede resolver un problema vital renuncia a actuar sobre su entorno y, en vez de ello, actúa sobre sí mismo: se auto-transforma (se auto-organiza, se auto-reinventa) para encontrar una opción compatible con el nuevo escenario. Morin habló así de las metamorfosis posibles. Nosotros lo hacemos hoy aquí de las estrategias posibles.

Pero todavía nos queda un interrogante por resolver ¿De qué estrategias hablamos? ¿de las estrategias para superar la crisis en cuanto país, sociedad, sistema? ¿o de las estrategias personales, organizacionales, corporativas para estar bien situados después de la crisis. Lo que vamos a llamar las estrategias pre-post crisis? Que yo sepa hay una corta pero significativa literatura sobre el primer aspecto: cómo superar la crisis. Pero entiendo que apenas la tenemos - ¿la hay realmente?- sobre cómo actuar ahora para que cuando la crisis ya haya terminado estemos bien situados. Y por ello a lo largo de unas semanas me voy a centrar en las estrategias post-crisis. Confío que le interesen.

Es evidente que la palabra “mejor” chirria en el título de este comentario. Pero está ahí para algo ¿atraparle a Vd. lector? ¿hacernos pensar? Tal vez de todo un poco.
 

 Como es bien sabido la estrategia no permite recetas fijas, ni fórmulas generales: ninguna estrategia es mejor que otra en toda ocasión. Toda elección está afectada por su contexto. Nos lo recuerda con toda razón Franco Battiato: “Nada es fijo y tampoco lo son las estratagemas. ¡No hay que seguir un modelo preestablecido e inmutable aplicable a cada situación! Sólo se obtendría la derrota con la misma estratagema que en otras circunstancias nos ha llevado a la victoria”.
 

 Recuerdo en este sentido que cuando en los años 60 trabajaba en Unilever, había un  dogma que respetar. El color de los envases de los detergentes tenía que ser azul. Nunca usar el rojo pues el rojo connota abrasivo.  Hasta que llegó una marca italiana y con un envase rojo chillón  se hizo notar en unos aburridos lineales de las tiendas repletos de detergentes fríos y aburridamente azules. Y claro se vendió como las rosquillas.

 

 Pero no es menos cierto que algunos textos sobre estrategia perduran más que otros. Ahí tenemos a Sun Tzu que parece un pozo inagotable de sabiduría. Mientras todos parecen haber olvidado a un Michael Porter que en los  años 80´s ellos mismos  habían encumbrado a los altares.
 

 No recuerdo haber leído sobre esta cuestión y creo que reflexionar sobre por qué algunos textos perduran más o tienen una validez más general que otros es todavía una asignatura pendiente de la Estrategia. Y eso me anima a hacer algunas conjeturas. Evidentemente, no es un blog, con su necesaria ligereza el espacio más adecuado para abordar esa tarea, pero pienso que si lo es para sembrar una inquietud y por ello lo voy a intentar.
 

Una primera respuesta a este dilema es que hay autores que han construido su discurso estratégico sobre lo inmanente de la naturaleza humana: así el efecto sorpresa, que aunque Sun Tzu no lo supiese tiene una base neurocognitiva; o las estrategias de concentración de esfuerzos que tienen una base física (si queremos atravesar un manzana con un lápiz, siempre será más fácil por la parte afilada que por la goma). Algo similar ocurre con “Las 36 estratagemas” encontrado en 1941. Este texto de  pasado oscuro pero anterior a la dinastía Ming (1368-1644) contiene una estrategia (la nº 3) que sería la que siglos más tarde seguirían los terroristas del 11 de septiembre contra las torres gemelas, como tuve la oportunidad de contar algunos días después en el diario económico “Expansión”.

 

 Tal vez uno de los problemas de la estrategia moderna es que los gurúes queriendo dar el gusto a los empresarios y a sus lectores se suelen terminar perdiendo  en la contingencia de los contextos de acción. Y, claro, quién se leería hoy un libro que se titulase “Estrategias para competir contra Japón”. Esa es la razón de que la teoría estratégica que maneja el management sea tan débil. Pero esa es otra cuestión.
 

Para complicar las cosas hoy no solamente estamos viviendo una crisis sino también una aceleración del cambio de nuestros entornos y eso hace que los directivos bajen al nivel táctico y reduzcan su horizonte al corto plazo.  Hay recetas pare evitarlo. Pero también es otra cuestión.
 

Vuelvo al título de este artículo. ¿Cuál sería la estrategia para estos tiempos de crisis? ¿Cabe alguna mejor que otras? Tal vez sí. En momentos como este, cuando cambian los paradigmas cuando todo se mueve, es que algo distinto va a emerger. No sabemos el qué. Pero si algo es evidente es que un nuevo juego va a comenzar. Una nueva partida con otras reglas y otros valores
 

Aquellos que sepan imaginarse ese nuevo escenario postcrisis resultante, ese orden nuevo, esa nueva partida, podrán ir tomando posiciones, verlas venir  y esperar ese momento. Predecir es difícil y sobre todo respecto al futuro, decía con humor Elías Canetti. Pero si algo es seguro es que tendrán mucha ventaja sobre aquellos que pierden sus energías en quejarse.