“Profesor ¿Cómo se hace una estrategia?”
Es la pregunta que más veces me han hecho los participantes en mis seminarios en los últimos 10 años. La respuesta es el modelo Estrategar, con el que yo trabajo profesionalmente e imparto en mis talleres. Y cuyas claves voy a comentar a continuación. Trata de imitar la forma y procesos mentales que seguimos los seres humanos cuando hacemos nuestras estrategias. Quiero precisar por tanto que, a pesar de la coincidencia de nombres, las claves que voy a exponer no son el resultado del Proyecto de investigación Estrategar, que estamos llevando a cabo y cuyos resultados no estarán disponibles hasta 2016, si no de mis propias hipótesis de trabajo.
1ª CLAVE
LA SOLUCIÓN ESTÁ EN NOSOTROS
NO RENUNCIEMOS A NINGUNA DE NUESTRAS CAPACIDADES: INTUCIÓN + RAZÓN
Si nos acercamos a una pista de baile es fácil comprobar cómo algunos bailarines bailan con la cabeza, marcando los pasos, mientras otros se desenvuelven con libertad sobre la pista y su ritmo sale de sus caderas. No hace falta decir cuáles se llevan nuestra mirada y nuestra admiración.
Cabeza-cadera es un dilema que también se presenta a la hora de hacer estrategias, solo que aquí no encontramos a nadie que se deje llevar por la cadera. Si nos fijamos en los 10 modelos del proceso estratégico sistematizados por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en “Strategy Safari” es fácil apreciar que todos ellos son calculadamente racionales y no dejan ni un atisbo de espacio para la intuición ni para la emoción. Parecen decirnos esto de hacer estrategias en el mundo de los negocios es una cosa seria, no permite frivolidades. Pero, ¿es este el planteamiento correcto?
Dado que todos hacemos estrategias en nuestras vidas cotidianas, se podría pensar que lo más deseable sería imitar nuestra forma natural de hacerlas- y no seguir los pasos que nos marcan las especulaciones de supuestos expertos desde sus encumbrados despachos- y, eso sí, corrigiendo ciertos vicios y excesos y añadiéndoles algunas garantías. Se trataría de partir de la cadera (intuición), para corregir en la cabeza (cálculo, reflexión), y después devolver ese nuevo conocimiento a la cadera (respuesta total). Hay textos en el bushido japonés sobre la unidad del hombre con su espada que parecen responder a esta misma reflexión.
Acorde con ese razonamiento la propuesta del modelo Estrategar es hacer nuestras estrategias profesionales tal y como las hacemos en la vida cotidiana (con algunos oportunos retoques). Pero… ¿cómo las hacemos?
Y aquí viene el problema. Porque las hacemos sin darnos cuenta. ¿Cuántos de mis lectores saben que me están leyendo al revés, la parte de abajo para arriba? Pues si Sres. vemos el mundo al revés, el ojo actúa como una cámara fotográfica, y es nuestro cerebro quien corrige ese error. ¿Pero corrige todos nuestros errores? Ignoramos también el proceso de nuestra digestión. Se hace “sola” sin nuestra ayuda. Al menos sin nuestra ayuda consciente. Pero esa ignorancia sería un lujo que no podría permitirse un estudiante de medicina. En cambio todo indica que los economistas, los hombres del management y los estrategas nos lo permitimos. La neurociencia ha avanzado mucho, pero todavía no conozco ningún texto en que se expliquen los procesos que sigue un ser humano a la hora de hacer estrategias.
Pero, si lo hubiese - aquí la hipótesis- pienso que no se parecería en nada a ninguno de los famosos 10 modelos de Mintzberg y sus colegas. El ser humano retiene en sí toda la evolución, y trabaja con los tres cerebros de McLean. NUESTRA PROPUESTA ES: CADERA-CABEZA-CADERA
2ª CLAVE
LO PRIMERO ES EL FUTURO
DESPUÉS VENDRÁ LA ESTRATEGIA
Hacemos estrategias para alcanzar metas que nos hemos o que nos han marcado. Las metas son aquellos estados futuros que deseamos alcanzar. Cuando están parametrizados, cuantificados y periodificados los llamamos objetivos. Tanto metas como objetivos son futuribles. Orientan y tensionan nuestras vidas. Somos seres intencionales
El problema aquí es que el futuro no existe, mediante simulación mental creamos y visionamos diferentes escenarios que podrían ocurrir (virtuales) y elegimos uno de ellos que nos atrae y consideramos que está dentro de nuestro conjunto de oportunidad y lo convertimos en una meta. Por tanto, la primera pegunta de toda estrategia es ¿qué nos separa de nuestro objetivo? Porque ese es precisamente el territorio que tendremos que recorrer. Y esa es también la magnitud del problema al que nos enfrentamos. YA TENEMOS CLARO A DONDE QUEREMOS IR
3ª CLAVE
SER CONSCIENTES DE QUE EL MUNDO SE MUEVE
Y AL HACERLO NOS PUEDE TRAER PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
La distancia que nos separa de nuestras metas no es fija: cambia cada día. Aparecen nuevas oportunidades y problemas (hechos y tendencias) que afectan a la estrategia
Antes de iniciar un viaje necesitamos de una carta de navegación pero también de un parte metereológico. El equipo de estrategia ha de escanear su entorno en busca de disocntinuidades que bajo la forma de una oportunidad o de un problema puede facilitarle o perjudicarle para el logro de sus metas. Los seres humanos heredamos de nuestro pasado evolutivo una cierta y menguante capacidad de escaneo. Se trata ahora de dotar a las organizaciones de esa misma capacidad
El modelo Estrategar busca discontinuidades que puedan significar algo bueno o malo para nosotros y así poder reaccionar antes. A tal fin hacemos 4 operaciones :
Buscar
Filtrar
Evaluar
Cribar: detectar / descartar / almacenar
PARA SABER SI PASA ALGO AHÍ FUERA QUE PUEDA AFECTARNOS APLICAMOS UN SISTEMA DE ESCANEO CON 4 OPERACIONES
4ª CLAVE
TRABAJEMOS CON DOBLE HÉLICE:
PREDIAGNÓSTICO DE URGENCIA + DIAGNÓSTICO FIABLE
No es lo mismo detectar que diagnosticar. El ser humano tiene duplicados la mayoría de sus sistemas por seguridad, incluido el ADN
Trabajemos con doble hélice. ESTRATEGAR nos propone que hagamos lo mismo a la hora de diagnosticar.
No importa lo que ocurre, importa qué significa para nosotros. El ser humano es un hermeneuta. No le basta con identificar las discontinuidades tiene que interpretarlas y concretar que oportunidades y problemas representan. Tratamos de diagnosticar de qué se trata. Son 4 las preguntas que debemos hacernos: ¿Qué significa para nosotros? ¿Con qué intenciones se ha hecho? ¿Qué sentido tiene aquí y ahora? ¿Con qué consecuencias?
Y nos las vamos a hacer en dos tiempos, uno urgente de carácter intuitivo y emocional que nos aportará un pre-diagnóstico sobre el que poder actuar, y un segundo que aspira a ser firme y en el que aplicaremos métodos clínicos. El ser humano tiene duplicados casi todos sus sistemas vitales, incluido el ADN. Nosotros también trabajaremos con doble hélice
La ventaja del pre-diagnóstico es que nos permite actuar de urgencia. Cuando un coche se nos echa encima, lo que hay que hacer es salirse de su deriva y ponerse a salvo, y no tratar de especular si es que el conductor viene borracho, drogado o le ha dado un infarto. Eso ya de sabrá después. Es un proceso dominado por las emociones (sistema límbico) que son evaluadores de urgencia. Muy importante para la supervivencia personal y profesional. Siempre que seamos conscientes de su provisionalidad.
CONSENSUEMOS UN PREDIAGNOSTICO Y ACTUÉMOS EN BASE A ÉL HASTA QUE TENGAMOS LOS RESULTADOS DE OTRAS PRUEBAS MÁS FIABLES
5ª CLAVE
DIAGNÓSTICO: NUEVOS PARADIGMAS EXIGEN NUEVOS MÉTODOS
Digamos adiós al analista carnicero. Un mundo fluído, complejo y a veces caótico reclama métodos que sepan trabajarlo
Desde Descartes y su 2º principio del Discurso del Método, analizar ha consistido en fragmentar y estudiar la partes por separado, pero al actuar así perdemos lo complejo- complexus: tejido junto- perdemos los flujos y las conexiones que es donde está la vida. Piense el lector por un momento en que si yo quisiera analizarle tendría que trocearlo y si le trocease habríamos pedio la vida, pero sobre todo le habríamos perdido a Vd. como persona, con su sentido del humor, y sus conocimientos, y experiencias, porque Vd. no es la suma de unas partes, sino un sistema vivo, complejo y dinámico.
Por todo ello hemos abandonado el Swot por estático, y el análisis cartesiano, por hacernos perder lo que está tejido junto, y estamos desarrollando nuevos métodos, personalmente he aportado dos el GIV (gaps informativos y valorativos) y el RAPC (radiografía del patrón de conectividad) ambos me funcionan muy bien, pero hay otros muchos. Tanto Sandra Massoni, como Marcelo Manucci tienen métodos propios que citan en sus libros.
VERIFIQUEMOS EL PREDIAGNÓSTICO CON MÉTODOS CLÍNICOS ADECUADOS A LOS NUEVOS PARADIGMAS.
DEL MISMO MODO QUE NO RENUNCIAMOS A LA URGENCIA Y A LO INTUITIVO, TAMPOCO RENUNCIAMOS A LA FIABLIDAD.
6ª CLAVE
LAS ALTERNATIVAS SON RUTAS VIRTUALES
CUANTAS MÁS VISIONEMOS MEJOR
Las estrategias son autopistas hacia nuestras metas. Las alternativas son los distintos caminos que podemos elegir. Es nuestra obligación el hacer rica esa elección. Imaginemos todas las posibles alternativas que se nos ocurran y que sean válidas
Para que la situación evolucione de la forma más próxima a nuestras metas e intenciones. La estrategia ha de tener un componente de sorpresa y eso exige creatividad para saber producir las increíbles interconexiones y la innovación necesaria para sorprender
No todo el mundo ve las mismas alternativas. Cuanto más creativo sea el equipo estratégico mejores alternativas encontraremos. De hecho alguien fue el primero que combinó una pizza con una moto, con un móvil y con comida rápida y salió Telepizza. alguien fue el primero que combinó calidad Suiza, con precio japonés y Pop Art, y salió Swatch
LA ESTRATEGIA NECESITA DE LA IMAGINACIÓN
7ª CLAVE
ELIJA, MONITORICE, EVALUE Y CORRIJA EN TIEMPO REAL
SEA FLEXIBLE Y TENGA SIEMPRE UN PLAN B
¿Cómo elegir? Pues hay que tener varios criterios y hacer rankings. Hay muchos métodos y todos pueden valernos. Me limitaré a dar algunos consejos:
Vea los pros y y los contras.
Tenga en cuenta no solo el presente sino la evolución posible de la situación
Reacciones y decisiones que provoque
Lo cuantitativo sin olvidar lo cualitativo
Efectos colaterales
Otros
Una vez elegido hay que planificar. Sin la planificación la estrategia quedaría en proyecto. Pero una cosa es planificar una estrategia (lo que es correcto y necesario), y otra estrategizar una planificación (lo que sería imposible) Y sin embargo todavía mucha gente habla de planificación estratégica (donde lo sustantivo es la planificación) En mi opinión es una aberración semántica que puede confundir a quien la dice y hacerle olvidar que estrategar y planificar son procesos mentales muy diferenciados, que nadie debería confundir.
Siempre se aprende en el curso de la ejecución, pero es mejor poner unos buenos indicadores y monitorizar en tiempo real. Hay que estar preparados para hacer sobre la marcha los correctivos necesarios. Nunca debemos pensar en la estrategia como algo rígido, sino saber encontrar su punto de flexibilidad, son cauces anchos de acción. Es en la ejecución donde debemos tener los reflejos para realizar los ajustes necesarios. Algo así como conducir un coche, si entramos mal en una curva saber rectificar.
La diferencia entre los objetivos previamente asignados y los resultados obtenidos nos indica el nivel de eficacia de nuestra estrategia. No siempre se acierta al 100 x 100 pero lo importante es ir en la buena dirección y aprender de los errores cometidos. Si alguien le promete y le asegura el éxito desconfíe. La estrategia ni es un algoritmo, ni tampoco una fórmula mágica.
NO SE TRATA DE HACER ESTRATEGIAS ANUALMENTE SINO DE VIVIR ESTRATÉGICAMENTE: ESCANEE Y VIGILE, DIAGNOSTIQUE CON DOBLE HELICE, IMAGINE ALTERNATIVAS, ELIJA Y CORRIJA EN TIEMPO REAL.
Y TENGA PRESENTE QUE ESE PROCESO NO ES LINEAL SINO EN ESPIRAL (ALGORÍTMICA) Y QUE EN CADA OPERACIÓN PUEDE HABER UN FEED BACK A OTRAS ANTERIORES, PERO TAMBIEN UN FEED FORWARD A ALGUNAS QUE TEORICAMENTE ESTARÍAN HACIA EL FINAL DEL PROCESO. LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS CUANDO SE ENFRENTAN A UN PROBLEMA LO PRIMERO QUE HACEN INSTINTIVAMENTE ES BUSCAR SOLCUCIONES, SALTANDOSE TODAS LAS SUPUESTAS OPERACIONES INTERMEDIAS.
SOMOS ASÍ PORQUE SOMOS HUMANOS POR MUCHO QUE SE EMPEÑEN EN VOLVERNOS “OPERADORES RACIONALES”. TRABAJEMOS CON MODELOS QUE RECONOZCAN Y NO NIEGUEN ESA HUMANIDAD
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7 Cambios de la Nueva Teoría Estratégica
7 Razones para acudir a sus seminarios de pensamiento estratégico
Es la pregunta que más veces me han hecho los participantes en mis seminarios en los últimos 10 años. La respuesta es el modelo Estrategar, con el que yo trabajo profesionalmente e imparto en mis talleres. Y cuyas claves voy a comentar a continuación. Trata de imitar la forma y procesos mentales que seguimos los seres humanos cuando hacemos nuestras estrategias. Quiero precisar por tanto que, a pesar de la coincidencia de nombres, las claves que voy a exponer no son el resultado del Proyecto de investigación Estrategar, que estamos llevando a cabo y cuyos resultados no estarán disponibles hasta 2016, si no de mis propias hipótesis de trabajo.
1ª CLAVE
LA SOLUCIÓN ESTÁ EN NOSOTROS
NO RENUNCIEMOS A NINGUNA DE NUESTRAS CAPACIDADES: INTUCIÓN + RAZÓN
Si nos acercamos a una pista de baile es fácil comprobar cómo algunos bailarines bailan con la cabeza, marcando los pasos, mientras otros se desenvuelven con libertad sobre la pista y su ritmo sale de sus caderas. No hace falta decir cuáles se llevan nuestra mirada y nuestra admiración.
Cabeza-cadera es un dilema que también se presenta a la hora de hacer estrategias, solo que aquí no encontramos a nadie que se deje llevar por la cadera. Si nos fijamos en los 10 modelos del proceso estratégico sistematizados por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en “Strategy Safari” es fácil apreciar que todos ellos son calculadamente racionales y no dejan ni un atisbo de espacio para la intuición ni para la emoción. Parecen decirnos esto de hacer estrategias en el mundo de los negocios es una cosa seria, no permite frivolidades. Pero, ¿es este el planteamiento correcto?
Dado que todos hacemos estrategias en nuestras vidas cotidianas, se podría pensar que lo más deseable sería imitar nuestra forma natural de hacerlas- y no seguir los pasos que nos marcan las especulaciones de supuestos expertos desde sus encumbrados despachos- y, eso sí, corrigiendo ciertos vicios y excesos y añadiéndoles algunas garantías. Se trataría de partir de la cadera (intuición), para corregir en la cabeza (cálculo, reflexión), y después devolver ese nuevo conocimiento a la cadera (respuesta total). Hay textos en el bushido japonés sobre la unidad del hombre con su espada que parecen responder a esta misma reflexión.
Acorde con ese razonamiento la propuesta del modelo Estrategar es hacer nuestras estrategias profesionales tal y como las hacemos en la vida cotidiana (con algunos oportunos retoques). Pero… ¿cómo las hacemos?
Y aquí viene el problema. Porque las hacemos sin darnos cuenta. ¿Cuántos de mis lectores saben que me están leyendo al revés, la parte de abajo para arriba? Pues si Sres. vemos el mundo al revés, el ojo actúa como una cámara fotográfica, y es nuestro cerebro quien corrige ese error. ¿Pero corrige todos nuestros errores? Ignoramos también el proceso de nuestra digestión. Se hace “sola” sin nuestra ayuda. Al menos sin nuestra ayuda consciente. Pero esa ignorancia sería un lujo que no podría permitirse un estudiante de medicina. En cambio todo indica que los economistas, los hombres del management y los estrategas nos lo permitimos. La neurociencia ha avanzado mucho, pero todavía no conozco ningún texto en que se expliquen los procesos que sigue un ser humano a la hora de hacer estrategias.
Pero, si lo hubiese - aquí la hipótesis- pienso que no se parecería en nada a ninguno de los famosos 10 modelos de Mintzberg y sus colegas. El ser humano retiene en sí toda la evolución, y trabaja con los tres cerebros de McLean. NUESTRA PROPUESTA ES: CADERA-CABEZA-CADERA
2ª CLAVE
LO PRIMERO ES EL FUTURO
DESPUÉS VENDRÁ LA ESTRATEGIA
Hacemos estrategias para alcanzar metas que nos hemos o que nos han marcado. Las metas son aquellos estados futuros que deseamos alcanzar. Cuando están parametrizados, cuantificados y periodificados los llamamos objetivos. Tanto metas como objetivos son futuribles. Orientan y tensionan nuestras vidas. Somos seres intencionales
El problema aquí es que el futuro no existe, mediante simulación mental creamos y visionamos diferentes escenarios que podrían ocurrir (virtuales) y elegimos uno de ellos que nos atrae y consideramos que está dentro de nuestro conjunto de oportunidad y lo convertimos en una meta. Por tanto, la primera pegunta de toda estrategia es ¿qué nos separa de nuestro objetivo? Porque ese es precisamente el territorio que tendremos que recorrer. Y esa es también la magnitud del problema al que nos enfrentamos. YA TENEMOS CLARO A DONDE QUEREMOS IR
3ª CLAVE
SER CONSCIENTES DE QUE EL MUNDO SE MUEVE
Y AL HACERLO NOS PUEDE TRAER PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
La distancia que nos separa de nuestras metas no es fija: cambia cada día. Aparecen nuevas oportunidades y problemas (hechos y tendencias) que afectan a la estrategia
Antes de iniciar un viaje necesitamos de una carta de navegación pero también de un parte metereológico. El equipo de estrategia ha de escanear su entorno en busca de disocntinuidades que bajo la forma de una oportunidad o de un problema puede facilitarle o perjudicarle para el logro de sus metas. Los seres humanos heredamos de nuestro pasado evolutivo una cierta y menguante capacidad de escaneo. Se trata ahora de dotar a las organizaciones de esa misma capacidad
El modelo Estrategar busca discontinuidades que puedan significar algo bueno o malo para nosotros y así poder reaccionar antes. A tal fin hacemos 4 operaciones :
Buscar
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Evaluar
Cribar: detectar / descartar / almacenar
PARA SABER SI PASA ALGO AHÍ FUERA QUE PUEDA AFECTARNOS APLICAMOS UN SISTEMA DE ESCANEO CON 4 OPERACIONES
4ª CLAVE
TRABAJEMOS CON DOBLE HÉLICE:
PREDIAGNÓSTICO DE URGENCIA + DIAGNÓSTICO FIABLE
No es lo mismo detectar que diagnosticar. El ser humano tiene duplicados la mayoría de sus sistemas por seguridad, incluido el ADN
Trabajemos con doble hélice. ESTRATEGAR nos propone que hagamos lo mismo a la hora de diagnosticar.
No importa lo que ocurre, importa qué significa para nosotros. El ser humano es un hermeneuta. No le basta con identificar las discontinuidades tiene que interpretarlas y concretar que oportunidades y problemas representan. Tratamos de diagnosticar de qué se trata. Son 4 las preguntas que debemos hacernos: ¿Qué significa para nosotros? ¿Con qué intenciones se ha hecho? ¿Qué sentido tiene aquí y ahora? ¿Con qué consecuencias?
Y nos las vamos a hacer en dos tiempos, uno urgente de carácter intuitivo y emocional que nos aportará un pre-diagnóstico sobre el que poder actuar, y un segundo que aspira a ser firme y en el que aplicaremos métodos clínicos. El ser humano tiene duplicados casi todos sus sistemas vitales, incluido el ADN. Nosotros también trabajaremos con doble hélice
La ventaja del pre-diagnóstico es que nos permite actuar de urgencia. Cuando un coche se nos echa encima, lo que hay que hacer es salirse de su deriva y ponerse a salvo, y no tratar de especular si es que el conductor viene borracho, drogado o le ha dado un infarto. Eso ya de sabrá después. Es un proceso dominado por las emociones (sistema límbico) que son evaluadores de urgencia. Muy importante para la supervivencia personal y profesional. Siempre que seamos conscientes de su provisionalidad.
CONSENSUEMOS UN PREDIAGNOSTICO Y ACTUÉMOS EN BASE A ÉL HASTA QUE TENGAMOS LOS RESULTADOS DE OTRAS PRUEBAS MÁS FIABLES
5ª CLAVE
DIAGNÓSTICO: NUEVOS PARADIGMAS EXIGEN NUEVOS MÉTODOS
Digamos adiós al analista carnicero. Un mundo fluído, complejo y a veces caótico reclama métodos que sepan trabajarlo
Desde Descartes y su 2º principio del Discurso del Método, analizar ha consistido en fragmentar y estudiar la partes por separado, pero al actuar así perdemos lo complejo- complexus: tejido junto- perdemos los flujos y las conexiones que es donde está la vida. Piense el lector por un momento en que si yo quisiera analizarle tendría que trocearlo y si le trocease habríamos pedio la vida, pero sobre todo le habríamos perdido a Vd. como persona, con su sentido del humor, y sus conocimientos, y experiencias, porque Vd. no es la suma de unas partes, sino un sistema vivo, complejo y dinámico.
Por todo ello hemos abandonado el Swot por estático, y el análisis cartesiano, por hacernos perder lo que está tejido junto, y estamos desarrollando nuevos métodos, personalmente he aportado dos el GIV (gaps informativos y valorativos) y el RAPC (radiografía del patrón de conectividad) ambos me funcionan muy bien, pero hay otros muchos. Tanto Sandra Massoni, como Marcelo Manucci tienen métodos propios que citan en sus libros.
VERIFIQUEMOS EL PREDIAGNÓSTICO CON MÉTODOS CLÍNICOS ADECUADOS A LOS NUEVOS PARADIGMAS.
DEL MISMO MODO QUE NO RENUNCIAMOS A LA URGENCIA Y A LO INTUITIVO, TAMPOCO RENUNCIAMOS A LA FIABLIDAD.
6ª CLAVE
LAS ALTERNATIVAS SON RUTAS VIRTUALES
CUANTAS MÁS VISIONEMOS MEJOR
Las estrategias son autopistas hacia nuestras metas. Las alternativas son los distintos caminos que podemos elegir. Es nuestra obligación el hacer rica esa elección. Imaginemos todas las posibles alternativas que se nos ocurran y que sean válidas
Para que la situación evolucione de la forma más próxima a nuestras metas e intenciones. La estrategia ha de tener un componente de sorpresa y eso exige creatividad para saber producir las increíbles interconexiones y la innovación necesaria para sorprender
No todo el mundo ve las mismas alternativas. Cuanto más creativo sea el equipo estratégico mejores alternativas encontraremos. De hecho alguien fue el primero que combinó una pizza con una moto, con un móvil y con comida rápida y salió Telepizza. alguien fue el primero que combinó calidad Suiza, con precio japonés y Pop Art, y salió Swatch
LA ESTRATEGIA NECESITA DE LA IMAGINACIÓN
7ª CLAVE
ELIJA, MONITORICE, EVALUE Y CORRIJA EN TIEMPO REAL
SEA FLEXIBLE Y TENGA SIEMPRE UN PLAN B
¿Cómo elegir? Pues hay que tener varios criterios y hacer rankings. Hay muchos métodos y todos pueden valernos. Me limitaré a dar algunos consejos:
Vea los pros y y los contras.
Tenga en cuenta no solo el presente sino la evolución posible de la situación
Reacciones y decisiones que provoque
Lo cuantitativo sin olvidar lo cualitativo
Efectos colaterales
Otros
Una vez elegido hay que planificar. Sin la planificación la estrategia quedaría en proyecto. Pero una cosa es planificar una estrategia (lo que es correcto y necesario), y otra estrategizar una planificación (lo que sería imposible) Y sin embargo todavía mucha gente habla de planificación estratégica (donde lo sustantivo es la planificación) En mi opinión es una aberración semántica que puede confundir a quien la dice y hacerle olvidar que estrategar y planificar son procesos mentales muy diferenciados, que nadie debería confundir.
Siempre se aprende en el curso de la ejecución, pero es mejor poner unos buenos indicadores y monitorizar en tiempo real. Hay que estar preparados para hacer sobre la marcha los correctivos necesarios. Nunca debemos pensar en la estrategia como algo rígido, sino saber encontrar su punto de flexibilidad, son cauces anchos de acción. Es en la ejecución donde debemos tener los reflejos para realizar los ajustes necesarios. Algo así como conducir un coche, si entramos mal en una curva saber rectificar.
La diferencia entre los objetivos previamente asignados y los resultados obtenidos nos indica el nivel de eficacia de nuestra estrategia. No siempre se acierta al 100 x 100 pero lo importante es ir en la buena dirección y aprender de los errores cometidos. Si alguien le promete y le asegura el éxito desconfíe. La estrategia ni es un algoritmo, ni tampoco una fórmula mágica.
NO SE TRATA DE HACER ESTRATEGIAS ANUALMENTE SINO DE VIVIR ESTRATÉGICAMENTE: ESCANEE Y VIGILE, DIAGNOSTIQUE CON DOBLE HELICE, IMAGINE ALTERNATIVAS, ELIJA Y CORRIJA EN TIEMPO REAL.
Y TENGA PRESENTE QUE ESE PROCESO NO ES LINEAL SINO EN ESPIRAL (ALGORÍTMICA) Y QUE EN CADA OPERACIÓN PUEDE HABER UN FEED BACK A OTRAS ANTERIORES, PERO TAMBIEN UN FEED FORWARD A ALGUNAS QUE TEORICAMENTE ESTARÍAN HACIA EL FINAL DEL PROCESO. LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS CUANDO SE ENFRENTAN A UN PROBLEMA LO PRIMERO QUE HACEN INSTINTIVAMENTE ES BUSCAR SOLCUCIONES, SALTANDOSE TODAS LAS SUPUESTAS OPERACIONES INTERMEDIAS.
SOMOS ASÍ PORQUE SOMOS HUMANOS POR MUCHO QUE SE EMPEÑEN EN VOLVERNOS “OPERADORES RACIONALES”. TRABAJEMOS CON MODELOS QUE RECONOZCAN Y NO NIEGUEN ESA HUMANIDAD
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7 Cambios de la Nueva Teoría Estratégica
7 Razones para acudir a sus seminarios de pensamiento estratégico