En un taller de Toyota. Toyota.
Después de la Segunda Guerra Mundial, el mundo vivió una auténtica avalancha de nacimientos. En los Estados Unidos ese “baby boom” se produjo entre 1945 y 1965. Los trabajadores que nacieron en esa primera oleada están llegando ya a las puertas de la jubilación. En España, sin embargo, el “baby boom” se vivió una década más tarde. Desde hace unos años se viene hablando, sobre todo en los Estados Unidos, de lo desastroso que sería para muchas empresas y para la economía en general el que esta generación de trabajadores con una experiencia tan dilatada se jubilara.
The Conference Board ha llevado a cabo un estudio en el que, lejos de hacer un balance tan pesimista de este hecho, asegura que las empresas inteligentes se puedan beneficiar de este importante cambio en la mano de obra si lo planifican con cuidado.
Este estudio ha investigado el envejecimiento de la mano de obra y sus ramificaciones. Para ello, se han tomado datos directos de empresas como Deere & Company o GlaxoSmithKline.
“Durante más de una década, los expertos han usado imágenes de desastres naturales, como tsunamis, para describir los efectos de la falta de mano de obra que vendrá cuando los “baby boomers” empiecen a retirarse en masa, lo que potencialmente haría descender el producto interior bruto”, comenta Mary B. Young, investigadora senior y autora de este informe, en un comunicado.
A pesar de estas metáforas dramáticas, “las empresas norteamericanas han hecho muy poco para preparar la jubilación de los “baby boomers”, dice Young. Para esta investigadora, las empresas deberían usar sus propios datos de empleo en lugar de fiarse de las estimaciones nacionales como primera medida.
“Esta es la única manera de hacer una predicción precisa de cómo y cuando la edad y las jubilaciones afectarán a la mano de obra. Una vez que las empresas saben esto, pueden tomar las medidas necesarias”.
Una de las medidas que las empresas pueden tomar, y que recoge el estudio, es la planificación estratégica de la mano de obra para evaluar el impacto que las jubilaciones tendrán en su habilidad para ejecutar las estrategias de negocio. En la práctica, esto significa localizar las vulnerabilidades potenciales y marcar el momento exacto en que la empresa tiene que intervenir.
Cuestión de respeto
Para los autores de este estudio, una gestión eficiente de la mano de obra que está a punto de jubilarse consiste en tratarles con respeto, conocer sus necesidades y ofrecerles beneficios laborales, como la flexibilidad, unificarles en grupos de trabajo afines o hacerles planes financieros y de jubilación.
Contratar personas mayores no es una prioridad para muchas empresas. Es más, una gran parte rehuyen a trabajadores que han llegado a la cuarentena. Sin embargo, hay otras empresas que sí cuentan con trabajadores “curtidos” cuando ven reducida su mano de obra joven. Estas personas son muy valiosas en tales casos, ya que tienen una alta productividad, principalmente debida a su experiencia.
El estudio apunta, asimismo, que las compañías pueden contar con trabajadores mayores para que su mano de obra les tenga como punto de referencia.
Una de las claves para preparar convenientemente la jubilación es que las empresas fomenten la transferencia de conocimiento de los trabajadores mayores a la plantilla más joven. Desgraciadamente, esta práctica que parece casi de sentido común, es más una aspiración que una realidad en las empresas de hoy.
“No todas las empresas tienen entre sus prioridades contratar mano de obra mayor. Si la empresa está contenta, no incentivará cambios en las prácticas de contratación para atraer a personas mayores”, comenta Young.
El caso de Toyota
Toyota es una excepción y un ejemplo al respecto. En este gigante de la industria automovilística, se está acercando ya la jubilación de los ejecutivos que han llevado las riendas de la empresa de manera tan exitosa. Esto, que es ley de vida, está haciendo crecer el temor de que su cultura de frugalidad, disciplina y mejora constante, que ha sido vital, se vaya perdiendo por el camino.
Al mismo tiempo, y debido a su rápido crecimiento, la compañía se ha visto forzada a contratar mano de obra extranjera, ajena a esta cultura empresarial única. En los últimos tres años, 40.000 nuevos trabajadores han sido contratados y adheridos a la “cultura Toyota”. Para que esa cultura se mantenga, la firma japonesa ha lanzado una serie de iniciativas de formación, una de las cuales consiste en contratar a trabajadores ya jubilados para que formen a los nuevos. El año pasado, 650 jubilados se reincorporaron para hacer esta labor. Pronto serán 3.000.
Otro de los consejos que da el estudio de The Conference Board es que las empresas establezcan acuerdos con otras empresas, gobiernos u organizaciones sin ánimo de lucro para sacar más partido a la gestión y contratación de personas mayores.
Por ejemplo, cuando el envejecimiento y la jubilación de la mano de obra afecta a una industria entera, el informe recomienda que la planificación se haga conjuntamente.
The Conference Board ha llevado a cabo un estudio en el que, lejos de hacer un balance tan pesimista de este hecho, asegura que las empresas inteligentes se puedan beneficiar de este importante cambio en la mano de obra si lo planifican con cuidado.
Este estudio ha investigado el envejecimiento de la mano de obra y sus ramificaciones. Para ello, se han tomado datos directos de empresas como Deere & Company o GlaxoSmithKline.
“Durante más de una década, los expertos han usado imágenes de desastres naturales, como tsunamis, para describir los efectos de la falta de mano de obra que vendrá cuando los “baby boomers” empiecen a retirarse en masa, lo que potencialmente haría descender el producto interior bruto”, comenta Mary B. Young, investigadora senior y autora de este informe, en un comunicado.
A pesar de estas metáforas dramáticas, “las empresas norteamericanas han hecho muy poco para preparar la jubilación de los “baby boomers”, dice Young. Para esta investigadora, las empresas deberían usar sus propios datos de empleo en lugar de fiarse de las estimaciones nacionales como primera medida.
“Esta es la única manera de hacer una predicción precisa de cómo y cuando la edad y las jubilaciones afectarán a la mano de obra. Una vez que las empresas saben esto, pueden tomar las medidas necesarias”.
Una de las medidas que las empresas pueden tomar, y que recoge el estudio, es la planificación estratégica de la mano de obra para evaluar el impacto que las jubilaciones tendrán en su habilidad para ejecutar las estrategias de negocio. En la práctica, esto significa localizar las vulnerabilidades potenciales y marcar el momento exacto en que la empresa tiene que intervenir.
Cuestión de respeto
Para los autores de este estudio, una gestión eficiente de la mano de obra que está a punto de jubilarse consiste en tratarles con respeto, conocer sus necesidades y ofrecerles beneficios laborales, como la flexibilidad, unificarles en grupos de trabajo afines o hacerles planes financieros y de jubilación.
Contratar personas mayores no es una prioridad para muchas empresas. Es más, una gran parte rehuyen a trabajadores que han llegado a la cuarentena. Sin embargo, hay otras empresas que sí cuentan con trabajadores “curtidos” cuando ven reducida su mano de obra joven. Estas personas son muy valiosas en tales casos, ya que tienen una alta productividad, principalmente debida a su experiencia.
El estudio apunta, asimismo, que las compañías pueden contar con trabajadores mayores para que su mano de obra les tenga como punto de referencia.
Una de las claves para preparar convenientemente la jubilación es que las empresas fomenten la transferencia de conocimiento de los trabajadores mayores a la plantilla más joven. Desgraciadamente, esta práctica que parece casi de sentido común, es más una aspiración que una realidad en las empresas de hoy.
“No todas las empresas tienen entre sus prioridades contratar mano de obra mayor. Si la empresa está contenta, no incentivará cambios en las prácticas de contratación para atraer a personas mayores”, comenta Young.
El caso de Toyota
Toyota es una excepción y un ejemplo al respecto. En este gigante de la industria automovilística, se está acercando ya la jubilación de los ejecutivos que han llevado las riendas de la empresa de manera tan exitosa. Esto, que es ley de vida, está haciendo crecer el temor de que su cultura de frugalidad, disciplina y mejora constante, que ha sido vital, se vaya perdiendo por el camino.
Al mismo tiempo, y debido a su rápido crecimiento, la compañía se ha visto forzada a contratar mano de obra extranjera, ajena a esta cultura empresarial única. En los últimos tres años, 40.000 nuevos trabajadores han sido contratados y adheridos a la “cultura Toyota”. Para que esa cultura se mantenga, la firma japonesa ha lanzado una serie de iniciativas de formación, una de las cuales consiste en contratar a trabajadores ya jubilados para que formen a los nuevos. El año pasado, 650 jubilados se reincorporaron para hacer esta labor. Pronto serán 3.000.
Otro de los consejos que da el estudio de The Conference Board es que las empresas establezcan acuerdos con otras empresas, gobiernos u organizaciones sin ánimo de lucro para sacar más partido a la gestión y contratación de personas mayores.
Por ejemplo, cuando el envejecimiento y la jubilación de la mano de obra afecta a una industria entera, el informe recomienda que la planificación se haga conjuntamente.