Canales y Vilá, desde sus cátedras de la escuela de negocios, parten de los cinco modos de elaboración de estrategias formulados por Stuart Hart, los cuales tienen en cuenta los distintos grados de participación de los miembros y de la alta dirección de la empresa, para describir todas las formas que el proceso puede adoptar: participación mínima en el modo autoritario, participación sujeta a la misión y visión de la organización en el modo simbólico, restringida a la estructura de planificación formal en el racional, basada en el proceso interno y el ajuste mutuo en el modo transactivo y una participación casi completa en el generativo.
De todas maneras, el proceso de elaboración de estrategias de una organización puede integrar más de uno de estos modos o incluso los cinco. Adicionalmente, cuantas más fórmulas utilice una organización, más probabilidades tendrá de alcanzar un mejor rendimiento y mejores estrategias. Sin embargo, una mera superposición de modos puede acabar siendo contraproducente, ya que un modo puede invalidar a otros.
Seis empresas españolas como conejillo de Indias
Seis empresas españolas de diferentes sectores fueron elegidas por los autores para estudiar estos temas. Luego de una etapa dedicada a entrevistas con directivos, trazaron un perfil de cada una de las empresas. Después organizaron un grupo de discusión interactivo, cuyos objetivos eran comparar y contrastar las características de los procesos seguidos en cada empresa, explorar las distintas concepciones de la participación, recabar datos sobre cómo interpretaban los asistentes las diferencias entre sus procesos y sobre las condiciones en las que la participación era considerada valiosa para la elaboración de estrategias en sus respectivos entornos.
Con fines de clarificación y verificación, mantuvieron una segunda ronda de entrevistas con otros directivos de las mismas empresas.
Qué se detectó
Las conclusiones de los seis casos señalan un doble resultado respecto al valor de la participación: esta fomenta la generación de una estrategia de mayor calidad y el proceso de desarrollo de estrategias es en sí mismo percibido como valioso.
De acuerdo con el estudio, la participación resulta eficaz en el proceso de elaboración de estrategias sólo en los siguientes casos:
1) La participación se debe enmarcar en un esfuerzo estratégico ambicioso y claramente definido.
2) Los mandos medios tiene que implicarse a fondo en la generación de los objetivos de negocio y subsiguientes objetivos secundarios, así como en los proyectos.
3) Los altos directivos y los mandos medios deben interactuar.
4) Esta interacción debe traducirse en la aceptación por ambos niveles directivos de las responsabilidades superpuestas.
Es necesaria una legitimación para asegurar el nivel de aceptación necesario entre los dos niveles directivos, afirman los académicos. Ellos la definen como la facultad por la que se oficializa la propuesta de un tema estratégico, ya sea un objetivo, una iniciativa o un proyecto, y se decide que tanto la alta dirección como los mandos medios la lleven a cabo.
Cómo se legitima la aceptación
El estudio señala las condiciones que permiten la legitimación: la interacción entre la alta dirección y los mandos medios ha de basarse en el debate y la valoración de los argumentos expuestos; los papeles deben quedar bien definidos por adelantado en el curso de la interacción, con una clara distinción entre juez y jurado; la negociación debe basarse en hechos objetivos y no en juicios de valor o meras opiniones, y el sistema de compensaciones debe ser satisfactorio para todas las partes.
De todas maneras, el proceso de elaboración de estrategias de una organización puede integrar más de uno de estos modos o incluso los cinco. Adicionalmente, cuantas más fórmulas utilice una organización, más probabilidades tendrá de alcanzar un mejor rendimiento y mejores estrategias. Sin embargo, una mera superposición de modos puede acabar siendo contraproducente, ya que un modo puede invalidar a otros.
Seis empresas españolas como conejillo de Indias
Seis empresas españolas de diferentes sectores fueron elegidas por los autores para estudiar estos temas. Luego de una etapa dedicada a entrevistas con directivos, trazaron un perfil de cada una de las empresas. Después organizaron un grupo de discusión interactivo, cuyos objetivos eran comparar y contrastar las características de los procesos seguidos en cada empresa, explorar las distintas concepciones de la participación, recabar datos sobre cómo interpretaban los asistentes las diferencias entre sus procesos y sobre las condiciones en las que la participación era considerada valiosa para la elaboración de estrategias en sus respectivos entornos.
Con fines de clarificación y verificación, mantuvieron una segunda ronda de entrevistas con otros directivos de las mismas empresas.
Qué se detectó
Las conclusiones de los seis casos señalan un doble resultado respecto al valor de la participación: esta fomenta la generación de una estrategia de mayor calidad y el proceso de desarrollo de estrategias es en sí mismo percibido como valioso.
De acuerdo con el estudio, la participación resulta eficaz en el proceso de elaboración de estrategias sólo en los siguientes casos:
1) La participación se debe enmarcar en un esfuerzo estratégico ambicioso y claramente definido.
2) Los mandos medios tiene que implicarse a fondo en la generación de los objetivos de negocio y subsiguientes objetivos secundarios, así como en los proyectos.
3) Los altos directivos y los mandos medios deben interactuar.
4) Esta interacción debe traducirse en la aceptación por ambos niveles directivos de las responsabilidades superpuestas.
Es necesaria una legitimación para asegurar el nivel de aceptación necesario entre los dos niveles directivos, afirman los académicos. Ellos la definen como la facultad por la que se oficializa la propuesta de un tema estratégico, ya sea un objetivo, una iniciativa o un proyecto, y se decide que tanto la alta dirección como los mandos medios la lleven a cabo.
Cómo se legitima la aceptación
El estudio señala las condiciones que permiten la legitimación: la interacción entre la alta dirección y los mandos medios ha de basarse en el debate y la valoración de los argumentos expuestos; los papeles deben quedar bien definidos por adelantado en el curso de la interacción, con una clara distinción entre juez y jurado; la negociación debe basarse en hechos objetivos y no en juicios de valor o meras opiniones, y el sistema de compensaciones debe ser satisfactorio para todas las partes.